《Google超級用人學》
自序
我的工作路
連職涯輔導專家也頭痛的資歷，
意外打造出前進Google的完美履歷
1987年夏天，我14歲，拿到人生第一份薪水。因為在前一年，也就是升九年級的暑假，我跟好友寇利（Jason Corley）參加學校的辯論暑期班，等到隔年，我們已經可以上台教課，於是各拿到420美元的講課費。
往後的二十八年，我累積了五花八門的工作經驗，職涯輔導專家看了恐怕也會冒出一身冷汗。我在小吃店、餐館、圖書館工作過。我在加州當過中學生的家教，也曾到日本教小學生英文。我在大學時期當過學校游泳池的救生員，也在刻畫救生員生活的影集「霹靂遊龍」（Baywatch）裡跑過龍套，那集劇情剛好回憶到六〇年代，我就是那個走在背景的救生員。我協助成立一家幫助問題少年的非營利組織，也在營建物料製造商工作過。我意外走進高階主管薪資諮詢的領域，以本人當時24歲的聰明才智，得出人資領域已經沒有成長空間的結論，於是跑去讀MBA。兩年後，我加入管理顧問公司麥肯錫，能不碰人資盡量不碰。網路熱潮席捲市場那幾年，我輔導科技公司如何增加營收、拓展用戶群、擴大營運規模。等到網路泡沫在2000年初破滅，我又開始教科技業如何大砍成本、提高營運效率、轉戰新市場。
這樣到了2003年，我開始覺得心灰意冷。
人力資源的逃兵變勇將
心灰意冷，因為企業的營運計畫要是得不到員工認同，寫得再好也是枉然；心灰意冷，因為企業領導人常把「以員工為重」掛在嘴邊，實際卻說換人就換人。執行第一份諮詢專案時，我曾向直屬主管請教職涯意見，得到的答案是：「你們就像機器裡頭的螺絲釘，每一個都一樣。」這句話讓我的心情降到谷底。
我做過黑手，也當過白領階級；薪水拿過基本薪資，也領過六位數美元；同事與主管有的高中沒畢業，有的頂著全球頂尖學府的博士學位。我待過的公司，有的企業主以改變世界為唯一使命，有的企業主則是完全向「錢」看齊。但不管從事哪一行哪個階級，有一點我就是想不通：員工的地位為何無法提升？畢竟，我們花每天最多時間的活動就是工作，1就算在一流企業，工作也不該讓人提不起勁、少了人味。
眼前有兩條路可走，一條是善待我的部屬，精進大家的工作成效，祈禱其他人日後以我為榜樣；一條是走出新路，改善企業對待員工的方式。我選後者，決定轉戰人資業，因為我相信這樣才有機會擴大影響力。麥肯錫的顧問同事覺得我這是自毀前程，但我不怕，我已經做好功課。當時，出身麥肯錫的人超過五千人，但只有一百個進入人資業，而且幾乎不是在企業裡當顧問，就是自己從事招聘服務。我自認憑我的專業訓練與背景，有機會在人資業脫穎而出，研擬創新做法，甚至能夠搭上職涯特快車，不必等個二、三十年慢慢爬，就能在更早影響到更多人。
我希望大量學習人資專業，於是把眼光放向當時公認人資做得最好的兩家企業：百事可樂（Pepsi）與奇異（General Electric）。我主動打電話給他們，聯絡了八名人資主管，但只有奇異的艾貝雅（Anne Abaya）回電。來自夏威夷、精通日語的艾貝雅，總是樂意撥時間助人一把。她覺得我的背景值得一顧，把我引介給其他同事認識。
六週後我成功錄取，在奇異資融的商業設備融資業務擔任薪酬福利副總。雖然我很開心，但一拿出名片，大家看了都覺得我是頭殼壞掉才會轉行。我在奇異的第一個老闆艾文斯（Michael Evans）給我很大的空間摸索公司營運，經常提點我奇異的人才觀。
威爾許（Jack Welch）在1981年到2001年間擔任奇異董事長與執行長，十分重視人力資源，時間多半花在處理人資事務，2在人資長康納提（Bill
Conaty）的協助下，打造出一套各界讚譽有加的人力管理制度，包括嚴格執行績效排名、每十二到十八個月讓頂尖人才輪調職位、在克羅頓維（Crotonville）成立全球培育中心等。我進入奇異的頭兩年，正值威爾許把大權交給新任執行長伊梅特（Jeff Immelt），我因此有機會看到他所奠定的制度，如何隨著伊梅特移轉營運方向而變化。
威爾許與康納提當年實施20-70-10績效排名制度，將員工分成三類：最好的兩成、中間的七成和最差的一成。表現最好的員工受到英雄般的待遇，可以拿到好專案、參與領袖培訓計畫、享有員工認股權等等；排名最後10%的員工則被開除。伊梅特任內已不強制分成三類，也取消了「頂尖20%」、「中等70%」、「墊底10%」的標籤，改稱「卓越員工」、「重要員工」和「待改善員工」。此外，奇異還會針對旗下超過三十萬名員工，進行為期一年的人才評估，稱為「C會期」（Session
C），但有同事跟我說，這個制度已經「落漆」，「比不上威爾許時期」。3
雖然沒有在這兩位執行長旗下工作的福氣，但我領悟到，執行長的風格與焦點對企業的影響實在深遠。大多數執行長擅長許多領域，卻是因為其中一兩項特別優異，正好又能填補企業當時的需要，而坐上大位。大學有主修科目，連執行長也得決定要走哪個專長。威爾許為人稱道的除了重視員工之外，還有提升品質與效率的「六標準差」（Six
Sigma）制度。反觀伊梅特衝刺業務和行銷，最著名的例子是發動「綠色創想計畫」（ecomagination），志在生產符合環保意識的產品，落實公司的環保形象。
脫下奇異的西裝，投奔Google
2006年，我在奇異工作滿三年，Google延攬我擔任人資主管。我記得面試前，招聘專員喬瑟姍（Martha
Josephson）還勸我別穿西裝去面試，向我打包票說：「那裡沒有人穿西裝，你要是硬穿，他們會覺得你不懂他們的企業文化。」我聽了她的建議，卻又半信半疑，在外套口袋裡塞了領帶，以防萬一。事過境遷好幾年，我有次面試新人，看對方一身時髦的細條紋西裝，想必是為了面試而買的，不禁懷疑他懂不懂Google的企業文化。但對方表現實在太優異，好到我甚至想直接發聘書給他。面試結束後，我說：「布萊恩，我有好消息，也有壞消息。好消息是，你雖然還有幾關面試，但我保證你一定會錄取。壞消息是，你這套西裝再也穿不到了！」
我加入Google時，公司已經上市兩年，風光不可一世：營收每年增加73%；Gmail剛問世不久，免費容量打翻一票競爭對手，是之前電子郵件供應商的五百倍，因為太不可思議，還有人覺得Gmail是愚人節的惡作劇4；員工人數達六千名，公司計畫每年增加一倍；公司雄心勃勃，希望統整全世界的資訊，讓資訊更普及、更好用。
這樣的企業使命讓我熱血沸騰。我出生於1972年的羅馬尼亞，當時那裡仍實行共產主義，在希奧塞古（Nicolae
Ceausescu）的獨裁統治下，秘密、謊言、恐懼的陰影籠罩，就像今天的北韓，朋友和家人要是膽敢抨擊政府，可能會無故消失。共產黨官員有好衣服穿、有家電用、有蔬果吃，享有歐美進口的物資，但人民卻苦不堪言，我父母親直到三十多歲才吃到生平第一根香蕉。政府鼓勵小孩監視父母親的行動，報紙和電台不播報新聞，反而謊言連篇，宣揚政府何等偉大、美國多麼邪惡專制。我們家為了自由而逃離羅馬尼亞，來到遷徙自由、言論自由、結社自由的美國。
如今能加入以散播資訊為使命的Google，我當然興奮不已，因為真自由的前提是言論自由，而要做到言論不受箝制，就必須確保資訊與真相隨手可得。我在各種環境下生活、工作過，看多了徒勞的做法。我心想，如果Google是玩真的，這一定是全世界最讚的工作。
我加入Google時，員工人數有六千人，現在已近五萬，七十幾家辦公室遍布全球逾四十個國家。Google五度登上《財富》（Fortune）雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座，刷新紀錄；在其他國家也多次進榜，包括阿根廷、澳洲、巴西、加拿大、法國、印度、愛爾蘭、義大利、日本、韓國、荷蘭、波蘭、俄羅斯、瑞士與英國等等。根據LinkedIn的資料顯示，Google榮登全球最熱門的職場選擇5；我們每年收到約兩百萬封履歷，申請人來自全球各地，背景五花八門，其中每年只有幾千人順利錄取6，換算下來，哈佛7、耶魯8、普林斯頓9等知名學府的錄取率還比Google高25倍。
這樣看來，我加入Google完全不是朋友說的自毀前途，而是一連串熱血的實驗與創新，縱然也有疲憊、喪氣的時候，但永遠如浪頭般往前衝，希望打造一個有使命、重自由、講創意的工作環境。我希望各位藉由本書一窺Google的人資哲學與十五年來累積的心得，也藉由本書抓到訣竅，將員工擺在第一位，徹底翻轉生活和領導方式。
《無印良品培育人才祕笈》
前言
殘酷的戰場才能讓人成長
常有人問我：「為什麼無印良品的員工都不會離職？」
確實，我們員工留在公司服務的年資，每年都在增加。
雖然公司在二○○一年經營狀況惡化時，不斷有人離職，我們也曾經有過人手不足的慘痛經驗。但現在的無印良品，已經是一家經營狀況十分穩定的企業，甚至還能在「最想打工的品牌」票選活動中榮登第二名（資料來源：日本二○一三年「最受打工族歡迎的品牌企業」排行榜）。
為什麼無印良品是一家讓員工想要一直待下去的公司？主要原因有三：
(1)很多人是因為喜歡無印良品這個品牌而進入公司
對很多員工而言，與其說他們「熱愛公司」，不如說是「熱愛品牌」。因為他們對無印良品那些簡約又實用的商品愛不釋手，所以也會對自己的工作感到自豪。
(2)我們會從內部覓才，將悉心培育出來的人起用為正職員工
關於內部覓才，後面我會再詳細介紹。簡單來說，就是從分店挑選出有能力的打工者，並起用為正職員工的一種制度。這些成為內部覓才對象的員工，不折不扣就是「生在無印，長在無印」，全身上下裡外，都深深浸淫了無印良品的哲學與理念。
(3)我們認真打造一個讓員工感覺值得在此工作的職場
無印良品致力推行「終身雇用＋實力主義」制度。雖然與終身雇用制度式微的時代潮流相悖，但無法保證終身雇用，員工就無法安心工作。
此外，若提及「如何讓員工感覺值得在此工作」，就必須談到「如何逐步培育人才」，而這正是本書主旨。在前作《無印良品成功90%靠制度》裡頭，主要是介紹無印良品的指導手冊與制度，但這次我打算要公開無印良品自成一格的人事制度，以及如何培育人才的技巧。
在無印良品，我們不僅是培育人才，而是「培育人」。公司全體上下都具有「一起培育人」的共識，認真的程度與別人截然不同。
我從不認為員工是公司的資源，反而認為他們是資本。
假如用「人才」來描述，會給人一種「員工純粹只是材料」的感覺。就好像公司只把員工當成是資源，利用他們來賺錢而已，一旦消耗殆盡，就再換一批新的進來。
但如果公司把員工當成是資本，他們就會變成經營事業不可或缺的寶貴泉源。我們非得好好照顧他們、好好保護他們不可。
員工不是老闆的所有物，更確切的說法是，部下不是主管的私有財。關於這點，不少人或許都抱持著錯誤的觀念，所以才會一直讓員工加班，或無視部下的感受，硬是塞給他們不合理的工作。
過去的無印良品，也曾經有過這樣的一面。但現在我們已經逐步脫離那種環境，因此員工的離職率也就逐漸降低。
另外，在培育人的時候，需要讓他們去體驗殘酷的戰場。
最能讓人成長的，當屬逆境。
這話說起來或許會讓人覺得有點老掉牙，但不光是我，那些一直以來克服過諸多逆境的企業領導者，應該也和我抱持著相同的看法。
反之，在安穩的環境中，就難擁有成長的機會。
那樣或許可以培育出公司覺得很好用的「優秀上班族」，這些人會絞盡腦汁調整工作內容、維持現狀，也很善於察言觀色。但是，這種員工能讓公司變得強大嗎？答案再清楚不過。
如果把問題改成：「這種環境能讓員工成長嗎？」答案也是一樣的。在安穩舒適的環境中，就沒有必要構思有別於現況的想法，遇到問題時，也就缺乏擺脫逆境、突破困局的能力。
有鑑於此，在無印良品，我們會刻意安排員工去面對一些較難克服的阻礙。其中最具代表性的例子，就是人事制度裡的職務輪調（第一章會詳細介紹）。
無印良品的職務輪調，與一般企業相比，完全是兩碼事。簡單來說，我們的輪調大膽而積極。把資深員工丟到他完全沒有任何經驗的部門裡，在無印良品是很理所當然的做法。由於他必須從零開始去挑戰新的工作，所以就算是資深員工，也非得像新進員工一樣，耗費心力學習不可。我們認為，這樣才能讓人持續成長下去。
過去也曾有不少企業推行過這樣的方式，卻沒有成為既定的做法。如何才能把人培育好？關鍵在於自己是否已經掌握了培育人的祕訣。
而祕訣在於，培育別人，也等於培育自己。如果無法順利培育別人，問題或許是出在自己身上。
本書適合企業經營者或管理者等領導階層閱讀，自然不在話下；但是只要你在公司擁有一名後輩或部下，本書的內容應該也會對你有所幫助。然而，不僅僅是工作場所，即便是在家裡、在學校，或者在其他你所感興的地方，在各式各樣的環境下都可以培育人。
當你在為如何培育人而苦惱時，也正是提升自己的好機會。本書若能讓你因此成長，將會是我的榮幸。
松井忠三
