序文推薦
“當企業需要深入研究與解決棘手難題時，試著將這些架構作為解決問題的好工具吧！”
James P. Hackett／家具業龍頭Steelcase前CEO
導讀
“無論你是在尋求用戶研究、創意發想、創新引導、體驗設計、產品經理、流程管理或策略規劃上的突破，我相信這本書必定能幫助你更快地進入這個領域。”
曾憲鈺／使用者體驗創新引導師、資深研究員
前言
成功創新的四個核心原則
在分析全球一些最具創新力的公司及研究數百件成功案例後，歸納出四個成功創新公司奉行的原則。組織可用這些原則作為基礎，規劃和掌控一套有效的全新創新實務。
原則1：以經驗為創新基礎
經驗可定義為「透過活動展現的生活行為」。「使用者經驗」（UX）雖然常和軟體及資訊科技產業聯想在一起，卻也是確保各種方案成功的關鍵因素。每家公司和組織多少都在創造和影響消費者的經驗，而深入觀察這些經驗的本質，將能為創新找到完美的起點。
想像自己是一家製鞋公司的員工，負責為跑步鞋擬定新的成功創新計畫。接到這項任務後，通常會先研究鞋子，思考如何改善鞋子的性能、舒適性與款式，希望能生產更好的產品。
由於競爭對手也在做完全相同的事，他們的改善計畫多少和你的重疊。然而，如果拉大「跑步鞋」的格局，觀察顧客和跑步有關的其他活動，不僅能增加創新機會，還能從創新中學到新的競爭方法。
運動鞋領導廠商耐吉（Nike）之所以能維持其市場領先地位，所憑恃的不是設計更好的運動鞋，而是發展更好的運動經驗。該公司除了在材質、美觀及性能方面力求創新外，更以其他措施為跑步者創造前所未有的經驗。例如，跑步者能藉由嵌入鞋內的感應器擷取、監控及上傳跑步數據，瞭解自己的進步情況。此外，耐吉還提供線上工具來協助跑步者建立跑步計畫和選擇跑步路線。耐吉就是憑著這些創新，在競爭激烈的市場上保持領先。簡言之，耐吉的創新措施早已超越運動鞋的跑步、運動或一般功能，除了在消費者從事這些活動時提供助益外，更讓他們對鞋子有著前所未有的體驗。
但大多數組織都缺乏這樣的創新眼光，他們通常只聚焦於產品本身，並試圖瞭解消費者購買產品的原因與目的。最常用來蒐集這些資訊的方法包括市場調查、焦點團體、訪問、家庭拜訪及易用性測試（Usability
Testing）。消費者研究人員得回答一大堆和產品有關的問題，包括可實施哪些產品改進措施？消費者為何偏好購買特定品牌的產品？以及哪些附加功能會吸引消費者購買更多產品？種種這些所顯示的正是以產品為中心的創新。
以經驗為導向的創新採取的是截然不同的做法，所強調的不是產品本身，而是使用者，焦點也從消費者使用的產品，轉移到消費者的行為、行動、需求與動機。組織為了讓創新措施發揮最大效益，不僅須深入瞭解產品或技術，還須置基於組織在研究消費者整體經驗的過程中所學到的東西。創新者在研究消費者的經驗時，除了應瞭解顯而易見的「產品使用」經驗外，還應深入洞察和產品使用情境有關的各種活動，包括瞭解需求、想出及研究能滿足這些需求的產品或服務，以及擴大產品或服務的使用範圍（如共享、客製化、服務、升級）。組織必須跳脫束縛，將產品性能概念從產品的屬性、功能與特色提升到使用者的動機、需求及整體經驗層次。
從更廣闊的角度思考理解使用者的經驗固然能帶來偉大的創新，但絕非一蹴可及。設計創新需藉由社會科學中的人種誌學（一種透過對人的直接觀察與互動而蒐集數據的科學）來加深對人的瞭解。創新雖然仍須重視焦點團體及問卷調查等傳統市調方法，但透過人種誌學上的觀察，更能得到許多和人有關的寶貴知識。這些深入而且經常帶來驚喜的知識，都是在組織各項產品、服務及訊息的使用情境中，透過對人的直接觀察所獲得。這個方法將觀察焦點從「人們所說」轉移到「人們所做」。
原則2：將創新視為系統
不論是產品、服務、媒體或訊息，在性質上都屬於一個由市場、組織及供應品組成的上層系統。「系統」可定義為任何實體的集合，這些實體相互影響或相互依存，並且形成一個大於各部分總和的綜合體。創新者若能瞭解這個大系統的運作原理，將能創造及提供具有更高價值的產品或服務。
傳統上，醫護相關產品的設計通常都著眼於產品本身。然而，若將產品放在整體醫護系統情境中進行觀察，將能從病患、醫師、醫院、家庭、藥局、醫療器材製造商、醫療用品供應商、保險公司、製藥公司、政府等所有系統參與者的角度，深入瞭解產品的價值。這些參與者的特性也能藉此獲得明確的界定，例如病患的健康狀況、治療計畫及其他資訊（包括病患電子健康記錄檔中的資訊）。此外，透過這種觀察還能瞭解參與者之間的流動情形，例如病患支付保險金給保險公司，以及病患和醫師之間的資訊交換。從醫護系統的角度理解產品，不僅能讓組織從系統層級思考產品的設計意涵，還能藉此發掘在其他條件下察覺不到的創新機會。
組織可同時對系統的多個部分進行創新。利用系統多部分整合創新所開發的產品或服務，可創造更高的價值，並為組織帶來難以匹敵的競爭優勢。蘋果電腦公司是此原則的最佳範例。iPod和iTunes，iPhone和App Store，以及後來的iPad，都是蘋果電腦公司刻意開發的系統創新產品。該公司從系統層級檢視創新，重新塑造音樂事業、行動裝置及平板電腦產業。
原則3：建立創新文化
蘋果電腦公司靠著設計創新而成功的事故眾人皆知，但這並不令人感到驚訝。蘋果是一家相當年輕的公司，創立之初就以使用者導向技術為核心設計理念。即使現在已晉身財富500大企業的行列，且在全球擁有60,000名以上的員工，蘋果仍然承襲及維持其在矽谷創業時建立的大部分組織文化。創辦人暨執行長史蒂夫‧賈伯斯（Steve
Jobs）是一位天生的創新者和吸引目光的高手，知道設計是蘋果主要的區隔點之一。簡言之，像蘋果這樣的公司有許多根深蒂固的組織與文化優勢，為追求設計創新策略奠定了良好的基礎。
一些成立已久的大型企業過去雖然未採取設計創新策略，如今卻認為有建立此核心策略的必要。這些公司的名氣雖然不如蘋果，但重要性卻不遑多讓。寶僑公司（Procter & Gamble）由賴弗利（A.G.
Lafley）主導的創新策略轉型就是最好的例子。2000年，在大量自有品牌相繼以同樣的生產技術進入市場的衝擊下，這間家用產品領導公司的庫存品發生嚴重滯銷，成長也呈現令人擔憂的下滑趨勢。然而，究竟是要削減成本與自有品牌正面對決，或是投入更多研發和行銷資源重新創造利潤？賴弗利在面對這個問題時，大膽決定兩者並行，而他所採取的一項關鍵策略就是在 P&G
的組織「DNA」中，注入以使用者為中心的設計創新因子。
這個原則涉及組織成員的心態培養：每位成員每天都在為創新注入心力，個別成員的表現一點一滴累積成組織的整體文化行為。
創新實務是一種協同合作的過程，擅長不同領域工作的人必須彼此合作，才能確保過程的完善、包容與價值。工程師、技術專家、人種誌學者、管理人、設計人員、業務規劃人員、市場研究專家及財務規劃師都應在一個共有的心理空間中共同努力。近來，就連最終使用者和社群成員也都納入創新流程。想要達到協同合作的層次必須經歷嚴苛的挑戰，組織可以放慢腳步，穩紮穩打，而最終必將為其創新文化帶來重大且正面的改變。其中一個應採取的改變步驟是在擁有不同專業知識的成員間經常舉行互動式工作對話和腦力激盪。
原則4：嚴守創新準則
要再提醒的是，「創新規劃」並非自相矛盾的說法。就像組織的其他功能一樣，創新可以也應該加以規劃和管理。組織可以利用規劃完善的流程以及可重複使用的方法建立創新，所有這些流程和方法都將用來支持和擴展其他三個成功創新原則（即瞭解經驗、從系統層面思考和培養創新文化）。高度遵守準則是確保這些流程和方法運作的必要條件，一旦能順利運作，達到成功創新目標的機會就會顯著提升。若能瞭解並深信創新可以而且應該加以規劃，等於跨出了重要的第一步。
創新流程不僅須與組織內部其他許多同樣重要的流程並存，而且還要相互整合。創新者必須確保這些流程在設計、技術、商業等領域都能同步。例如，一些由技術和商業推動的創新通常都從確立商機或技術可行性開始，接著形成概念，然後才將創新提供給使用者。由設計推動的創新從對人的瞭解開始，接著形成概念，然後才以所形成的概念為中心建構商業模式。
組織若要確保內部協同合作，必須知道所有這些流程的交會和互動時機與領域。組織必須掌握有效而且彼此相容的設計方法，並在協同合作下，可靠且重複地實踐設計創新。在設計流程、商業與技術的周全整合過程中形成的創新，有更大的機會創造高使用者價值與經濟價值。這種創新不僅實用性高，讓組織晉身市場領導地位的機會也較大。
