錄用標準：這世界需要的是這種人才

前言

序章　成為麥肯錫的人資部長
在麥肯錫的十七年／泡沫經濟與留學攻讀MBA／「讓美國人認識世界」的商學院／從前線轉向後勤單位／主動出擊，爭取新職位

第1章　受到誤解的錄取標準
誤會大了／誤解1：關於案例面試／誤解2：迷信「天分至上」／誤解3：以為「公司需要擅長分析的人才」／誤解4：以為「公司喜歡錄用模範生」／誤解5：以為「公司需要優秀的日本人」／【column】東京大學法律系和經濟系學生的差異

第2章　我們要的，是未來的領導人才
不可或缺的領導能力／人人都要有領導力／「錄用未來領袖」的策略／篩選標準？錄取標準？／【column】在保守企業中變得「很乖」的人

第3章　領導能力和其他概念
不重視成果，就不需要領導能力／除了和諧，還是和諧／要搭哪一艘救生艇？／頭銜和領導能力／管理、統籌，還有領導／領導者必須事必躬親？／領導者永遠高高在上？／【column】未來能夠成長的人，更勝於能力優異的人

第4章　領導者的四項任務
任務1：設定目標／任務2：跑在最前面／任務3：下決定／任務4：傳達訊息／【column】就是要進麥肯錫的人

第5章　麥肯錫式領導能力學習法
從文化衝擊學到的事／基本動作1：提供價值／基本動作2：確認定位／基本動作3：我就是自己的領導者／基本動作4：站在白板前面／學會之前就要做／找到自己的領導風格／【column】白領階級的工作機會也跟著外移？

第6章    對「領導者不足」的問題缺乏認識
不可或缺的培育系統／令人絕望的「全球化人才」／定義錯誤的「優秀人才」／不要明星領袖／根本原因在於缺少領導者／【column】悲慘的企業海外MBA進修制度

第7章    人人都要有領導能力
任何場合都需要的領導能力／不以主管的判斷為準則／領導能力是可以學習的／分散型決策系統的必要性／【column】最適合培養領導人才的NPO

終章　以領導能力掌控人生
問題可以獲得解決／能夠實際感受到自己的成長／能夠實現自己的世界觀／世界將更加寬廣／職涯規畫產生改變／麥肯錫的另一種價值／在更寬廣的世界裡掌握自己的人生

後記

推薦序一

衝撞悶經濟的吶喊

　　這本書不是麥肯錫的面試指南，也不是麥肯錫職涯秘辛。作者伊賀女士藉著麥肯錫的徵才標準、工作及培育模式，以淺顯的語言對日本社會勾勒出現代社會所需人才的特質，對於同樣崇尚溫馴合群模範生的臺灣社會也同樣極具參考價值。

　　現今社會面臨二次大戰後大量生產經濟模式的終結，歐、美、日等先進國家同樣面臨典範轉移巨變下的挑戰。日本那種擅長依循規則、徹底執行及追求和諧的態度，恰恰成為轉型最大的障礙。針對這個問題，作者提出的解答是「建立整個社會的領導能量」。在快速變化的現代社會中，等待一個能解決所有問題的全能救世主只是虛無的幻想，唯有整個社會都具備足夠的領導能量，才有可能力挽狂瀾。

　　全書中「領導」一詞出現了六三九次，平均每頁出現二．七次，作者苦口婆心地闡述「領導力是可以學習的」，無論職銜大小，每個人都是自己的領導者，每個人都要對自己負責，要能夠設定目標、跑在最前面、下決定、傳遞訊息。並且提及思考的重要性，還有領導與管理、協調的不同等等，在在衝擊傳統中「非最高領導人就可以不用扛責任」的謬誤。

　　家長、教師、學生及社會新鮮人都可以從中思考：追求標準答案導向的學習到底有什麼問題？如何在生活及工作中累積思考體力及領導能力？企業領導人也可以思考：如何從制度及組織文化開始，建立人人都有領導力的分散式決策組織？而所有人也都有責任去避免造成書中所提到的悲劇──在奠定社會基礎的最初幾年裡，學到一些在全世界都很落伍的常識。

AppWorks 之初創投合夥人　詹德弘

推薦序二

這才是傑出企業成功的秘密

　　作者從麥肯錫日本分公司的觀點，向日本企業提出未來在全球高度競爭的環境下的生存之道。她認為，人才是最重要的關鍵因素，但人才需要什麼樣的資質？傳統的日本人大多認為雇用最聰明、機智的員工就對了，但事實上麥肯錫公司在全球各分公司尋找人才時，不只看重智商，更強調領導力和未來發展的潛力。當所有員工都具備優秀的領導力時，一家公司才真正具備基業長青的競爭力，因為每個人都能在不同情境下出來領導他人，也有能力同時扮演好追隨者的角色。當一個企業的每位員工都同時具備優異的領導者和追隨者的技能時，所有計畫才能有效執行，競合關係的效益才能達到最大化，這就是傑出企業成功的秘密。

　　台灣企業所面臨的問題和日本企業十分相似，同樣面臨領導人才缺乏、經營成本過高和策略轉型的困境，誠心推薦本書給企業主管與EMBA學生閱讀。

中央大學人資所副教授　林文政

前言

　　直到二○一○年底為止，這十七年來，我一直任職於麥肯錫企管顧問公司日本分公司。最初五年擔任管理顧問，接下來的十二年則負責招募新進管理顧問，有一段時期還擔任新人培訓的講師。

　　我在擔任人力資源部長時，招募的對象除了大學應屆畢業生外，也包括就讀歐美各商學院的日本留學生，以及社會人士等。

　　每所學校都會有好幾百位應徵者參加公司針對應屆畢業生所召開的說明會，所以我們必須租借非常大的會場，而且要連續舉辦好幾場；為了招募MBA人才，每年還會遠赴歐洲和美國舉辦研討會、個別說明會和面試。除了徵才活動的企畫、網頁，和簡章製作等工作外，我還將全球面試的標準流程導入日本分公司，並致力於培養新一代的面試官。

　　一言以蔽之，我的任務其實就是尋找未來能成為公司合夥人的卓越人才，讓他們跨進麥肯錫大門。錄取與否的最終決定權雖然掌握在資深合夥人手裡，但他們不可能和所有人一一面談，因此，我的工作就是從眾多應徵者中，挑選出能參加進階面試的人選。

　　那時候，常常有人對我說：「有那麼多優秀人才去應徵麥肯錫，妳這個人資主管一定當得很輕鬆。」的確，我從來不用擔心參加說明會的人數太少，問題是，要確保公司能聘到足夠的新進人員，仍是每年最大的難題。來應徵的明明都是日本最優秀的人才，招募人數卻還是不足。

　　會發生這種情況，是因為求職者並未正確理解「外商企管顧問公司需要什麼樣的人才」；說得更具體一點，很多人都以為「像麥肯錫這種外商企管顧問公司，要的一定都是很聰明的人」。

　　而且他們認為的「聰明」，指的是擁有高學歷，或是能輕鬆解答案例面試問題之類的。大家常常在討論的「天資聰穎」也是，好像只有能靈活運用「費米推論法」等特定方法的人才算。然而決定是否被錄取的關鍵，既不是應徵者的天生資質，也不是案例問題的回答正確率。

　　無法讓應徵者正確理解我們需要的人才類型，是我這個人資部長的責任。所以我仔細調查，運用管理顧問的專業分析手法，思考問題的癥結所在。

　　我發現，實際狀況是：很多人連「全球化商場到底需要什麼人才」的概念都沒有。比如說，最近許多人都說，國家必須培養「全球化人才」，但是我卻從這個名詞中發現了某個關乎存亡的問題（理由我將於書中詳述）。

　　透過一連串的檢討，也讓我領悟到，麥肯錫所追求的人才，和現今社會所需要的人才其實是完全相同的。問題是，即使麥肯錫和整個社會需要的是同一種人才，卻因為許多人的觀念錯誤，導致「全球化人才」這種半吊子詞彙大行其道。

　　社會大眾如果能正確理解未來人才必須具備的資質，並依此標準充實自己，那麼不但可以改變長期停滯、充滿無力感的社會與企業，也能讓人生產生巨大的轉變。對於那些正要開始累積資歷的學生或年輕的商務人士來說，是非常重要的一件事。

　　目前我仍有保密義務，而且離職也已三年，因此本書並非要介紹麥肯錫最新的人事制度或錄取標準，而是要深入探討「未來的時代裡，全球商業前線需要的是具備何種特質的人才」，以及「社會大眾為何無法正確理解與掌握這些資質」這兩個問題。再藉著從「一旦具備這些特質和技巧，將如何改變世界」的社會層面，和「對個人的工作方式及資歷累積將產生什麼變化，以及能夠拓展哪些可能性」的個人角度切入，找出答案。

　　我在麥肯錫擔任人力資源部長超過十年以上，如果我的所學所聞能為日本年輕一代指出方向，讓他們明確掌握目標、知道自己該具備哪些特質和技術的話，將是我的榮幸。

伊賀泰代