推薦序一
具備王道精神的經營理念，是百年企業的生存法則∕施振榮
追求企業的永續發展，經營企業成為「百年企業」是許多經營者努力的目標。當然，要成為百年企業，我認為，很重要的是，經營者要具備王道的精神。而王道精神的核心信念，首先就是要「創造價值」，同時追求所有利益相關者的「利益平衡」，如此，企業方能達到「永續經營」的目標。
對企業經營來說，「創造價值」是生存的基本條件，如果企業不能為客戶創造價值，就會被市場淘汰。而且，企業所創造的價值還要能與時俱進，隨著時間的變遷，市場的需求會改變，原本的產品或服務所能創造的價值就會發生變化，可能變得沒有價值。
創新與分享
另一方面，也可能因為市場上的其他競爭對手都已學會，也都已提供相同的服務，在供過於求下，原本的產品或服務也會貶值。
因此，要能成為百年企業，經得起市場改變的挑戰，企業就要不斷創新、變革，才能持續為客戶創造價值，滿足客戶的需求。
企業在成功創造價值之後，下一步要思考的則是，如何將所創造的價值，與所有的利益相關者分享，如果企業沒有創造價值，則一切都是空談，但在創造價值之後，很重要的是利益平衡，讓所有的參與者能分享利益，如此才能永續。
企業領導人或經營者如能有此王道的基本價值觀，加上不斷培養足夠的經營能力，更重要的是，百年企業一定要建立起機制，將企業的價值觀念深植人心，並有制度地培養接班人才，如此，才能讓企業不斷傳承下去。
對於作者在書中提到的觀念，我也十分認同。諸如要成為百年企業，經營者要有與產業相關者「共存共榮」的觀念，這與我所提的王道精神相符，經營企業要考量利益相關者的平衡及利他才能永續。
佈局的要領
我也認同，企業在平時就要讓接班人才能有所磨練，等待企業營運不錯的情況時，再讓接班接手，如此，將有助接班佈局順利成功。
以宏□為例，宏□都是長時間培養接班人才。例如，1992年進行的「群龍計畫」（目標在全球培養100位總經理人才）、「21 in21」（指21世紀要有21家上市公司）等等都是超過十年的人才培養計畫，才讓企業的傳承能順利進行。
此外，在社會不斷進步下，相較於企業如果不成長、沒有創新變革，經營很快就會面臨挑戰，反觀要成為「百年老店」則相對容易。因為，相較之下，經營較為單純，只是一家「店」，例如，提供吃的，這樣的基本需求較不會改變，規模也往往只是老闆加上幾位夥計，相對客戶也較少，經營單純得多，相對經營的挑戰較小。
只不過，百年老店還是會面臨現代化企業的競爭。新崛起的企業競爭對手或新的經營型態發生，都會改變老店既有的生態，如果行業的生態已轉變，老店仍不願意轉型升級，遲早還是會被淘汰。
王道的精神
總結來說，不論是百年企業或百年老店，關鍵的生存法則就是王道的精神。
宏□每次進行企業再造，都是遇到所創造的價值不足的問題，因而需要透過再造來重新建置利益相關者的誘因。而能否克服企業面臨的挑戰，關鍵也在運用王道觀念，當面臨典範轉移時，企業過去讓利益平衡的機制，也要有所改變。
本書作者分享許多百年企業的成功之道，這些百年企業的經營理念與做法，有許多值得大家學習之處。相信經營者如果能輔以王道精神的基本觀念，定能有助於企業的永續經營，讓台灣未來出現更多的百年企業與百年老店！
(本文作者為宏□集團創辦人/智融集團董事長)
推薦序二
歷史淬煉、熠熠生輝的百年企業∕林信義
為什麼很多企業「長不大，活不久」？
日本擁有世界最悠久的皇室，明治年間由巖垣松苗所撰寫的「日本國史略」一書就曾提及「自天照皇太神創業垂統，而神武天皇初都中國一統天下，歷正天皇正統一系，恆萬世而不革」，萬世一系的天皇族系迄今已延續125世，不像其他國家因朝代更迭而有所變更，展現出日本重視永續性精神與文化的思想根源。
而這樣的思想精神也就造出日本成為全球擁有「百年企業」最多的國家。日語中的「老鋪」，日文漢字讀音為「□□□（shinise）」，而「老鋪」的語源是由「仕似□□」 而來。「仕似□□」原是指模仿動作、事物，衍生為仿傚著上一代從事商業交易行為，傳承為代代相傳的家業。
曾看過一齣名為「花嫁的□□（旅館花嫁)」的日劇，主要描述婆媳為了金澤百年老鋪旅館「神樂屋」經營生存而努力的故事。而劇中的「神樂屋」乃是借用同樣位於金澤，創立於1890年的料亭旅館「山乃尾」為舞台。
「山乃尾」的初代主人太田多吉相當知名，素有「北陸一等的名物男、金澤的國賓與茶會的偉材」等雅稱，目前，「山乃尾」是由第五代接手，名稱雖然從最初的「山的尾」改為「山乃尾」，但發自內心的待客之道，以及堅守創業之初以來的「一客一亭」的經營理念卻未曾改變。如此用心款待的極致精神，就是老鋪旅館得以流芳百年的原因。
人才是根本
本書的作者藤間秋男為日本TOMA集團第四代的經營者。TOMA集團迄今已經營一百二十年，成為日本的兩萬家「百年企業」之一。
「百年企業」所代表的是，企業能夠長久經營而不停歇。但因為環境變化快速且愈加嚴峻，企業營運過程中，也可能遭遇各種困境與衝擊，除非企業能夠擁有強的敏銳度與執行力，隨時抱持高度的危機意識，能夠在面對驟變環境時，快速的調整公司步伐來應變，否則要能夠達到「百年企業」還真不容易。
然而，強的敏銳度與執行力都需要『人才』，這是企業的根本。
「百年企業的生存法則」一書中，提出重視理念與人才的企業，可以持續經營達一百年、兩百年。相反地，既沒有理念、也不重視人才的企業，就算眼下的業績很好，也不會長久持續，最後一定會走向衰退。
我常提到中國文字相當有意思，「企」＝「人」+「止」，表示沒有了人才，企業也就停止了。
我的企業經營理念中，土地、廠房或機器設備、市場與技術都是用錢買得到，唯獨只有『人才』無法買到，因而企業最終的決勝關鍵，就在於人。我過去也常對員工說：「接任職位的那一天起，就要思索，如何培養一批可能的接班人，懷著交給下一任(代)的想法。」
員工除了技術能力的養成之外，也必須要能夠認同企業的理念與文化，作者則是針對企業經營者加以描述，企業經營者工作任期大約是二十五年，如果要達到「百年企業」意味著經營者需要傳承四代，百年企業的總經理幾乎從就任的第一天，就開始懷著「交給下一代」的想法，並用這種心情來經營。
變與不變
企業經營有「變」與「不變」的要素，企業的「變」是指應用的策略與方法，要隨時代環境而改變；而企業的「不變」，則是企業存在的價值與成功的基本要素不會改變。
書中提到比例幾乎高過五成的老鋪，從未變更過他們的經營理念（家規、家訓等）與「暖簾」（招牌、品牌）。在本書中，所提及老鋪企業以「陀螺」式經營，相當令人玩味。所謂「陀螺」式的經營就是，把陀螺軸心視為經營理念與品牌，而陀螺的上半部是經常變化的部份，也就是事業內容（產品）與銷售方式（經營模式），必須隨時展開創新的能量來轉動。
陀螺的軸心轉動需要用到向心力，經營理念及招牌就是向心力，陀螺的上半部的轉動則需用到離心力，即意謂必須與時俱進的改變，也就是時時刻刻都在創新，這也是老鋪得以「老而不朽，歷久彌堅」達到永續經營的目標。
京瓷的創業者稻盛和夫在經營上的獨到之處，令人相當欽佩，他曾提出人生工作結果=思考方式×熱情×能力的方程式，也可以應用在企業經營上。在工作上，除了看員工的能力之外，支撐起員工的思考方式也就經營理念（家訓），能夠帶動起員工的使命感，相對地，員工的工作熱忱，也會隨之提升。
在擔任工研院董事長時期，我曾大力推動著鼓勵「大膽創新、允許失敗的文化」，以帶動原創性的Major Impact，進而致力於前瞻性及應用研究，將長期累積的成果商品化，進而轉化為實質且具有創新內涵的經濟效益，由技術的「追隨者」轉變為「開創者」，成為產業創新的開路先鋒。
如何把商品或服務加以差異化，創造出我有，但你沒有；你辦不到，我做得到的與眾不同的「特色」，乃是企業得以百年長青的關鍵所在。
開創藍海
企業需要擁有其他競爭對手所沒有的競爭力，企業才能夠長久經營並持續創造利潤，但競爭對手也會模仿與改進，這表示任何的競爭優勢都有其「時間性」與「相對性」，必須仰賴企業內部優秀的人才，不斷的腦力激盪與思考，讓企業不停精進並能具多元的競爭優勢，如此，才能拉大與競爭對手的領先差距。
企業獲利極大化，要從「降低成本」與「提升附加價值」兩方面著手。「降低成本」僅是基本的必要條件，但也有其極限。「提升附加價值」才是真正可讓企業繼續維持獲利的思維。顧客在購買產品或服務，其實是在購買價值，企業發展當然需要以顧客的角度思考，才能提供出顧客真正所需的東西，若只是提供與競爭對手相同的產品或服務，將會陷入價格競爭的紅海之中。
台灣也有許多以經營糕餅、食品或小吃的百年老店，這些百年老店多數是以家族經營，目前也應該傳至第三代或第四代經營者了。
這樣一代一代所傳承下來的「古早味」，不僅僅是美食，更包含讓客戶前來消費的同時，能夠感受到當時濃厚的人情味。這樣的「古早味」，其懷舊文化讓消費者趨之若鶩，店家生意雖然興隆，但部份的百年老店卻面臨到無人繼承的窘境。
《百年企業的生存法則》一書中，列出了日本百年企業與一般企業界，經營上的不同之處，更描述多數日本百年企業的共通經營法則。透過藤間秋男的這本書，相信讀者可以從中學習到為何日本可以擁有全球最多的百年企業，並創造出「基業長青」的百年企業。
(本文作者為前經濟部長．行政院副院長，現任廣源投資股份有限公司董事長)
訪問導讀
王品集團董事長戴勝益：經營百年企業，最重要的是領導 文：莊素玉
Q：看完《百年企業的生存法則》這本書，您認為，最值得學習的觀點是什麼？為什麼？
A：這本書解析了領導人的人性。領導人若不具備那種人性，根本不可能領導一個企業。
作者將領導說得很徹底，層次極深。要經營百年企業，最重要的是領導，而不是產品。試想，自古以來，產品留下多少啊？只有領導，才能產生好的決策或策略。
我曾寫過一篇文章。大意是：「台灣的百年企業，其實都不是什麼好企業。因為，那些繼任的後代子孫，通常沒有創意，也缺乏活力。只是守住老祖宗原來創造的產品，完全不更動，然後，稱這種叫百年企業… 。依我看，這不是百年企業，而是保守傳統的企業。」
我認為，能讓企業發揚光大、讓大眾看見新風貌，公司本身夠有趣，才叫百年企業。
台灣的企業，不管哪一種行業，現象都一樣。一百年前的營業額和現在一樣。這些企業只要傳給長子，傳個三代，不就百年了嗎？觀察那些企業的繼承者，都一樣。
有一陣子，我曾找那些百年企業的繼承者演講。台灣的百年企業大概有三十個。我發現，他們之所以守住百年企業，理由是，沒有做太大的變化。
但是，我的想法是，有變化，才能持續發展；有新風貌、對社會有新的意義或貢獻，才能稱為千、百年的企業。以此類推，一個家族，只要世代耕田，那麼，幾百年下來，他們也可叫做百年企業啊。
但是，如果他們能從小小的農業合作社，做出一個大型且統一的晒穀場，依此新風貌而改變了社會，才叫做百年企業。所以，依我的看法，台灣很多百年企業，根本就不符合標準。
日本的企業竟然有維持千年以上的？真不簡單。對日本人來說，百年，根本不算什麼。日本人較奴性，比較願意服從，也較注重傳統倫理。如果父親讓老大接班，底下的弟妹，就不會去爭。
以前的中國，也是如此，歷代皇帝都從嫡長子開始繼承。所以，民間的社會，也讓長孫繼承事業。
現在台灣有一些百年企業，由於有些繼承者從國外留學返國，思想開放，開始致力於改變產品。這些活力，從他們身上看得到。他們的父親，卻一點活力都沒有。
依我看，這些百年老店的第二代，有一半會接班，而部分接班人，會成功的只有二五%，這樣，就已經很好了。他們會將新的力量注入企業，形成新的經營與行銷手法。這是好的。
現在的這些百年企業，有些是做觀光工廠的，從事觀光的百年企業，至少有十幾家。他們去國外學習，然後，再把所學的帶回來。
台灣有一家做毛巾的企業，做了四、五十年，從父親那個年代就開始做。結果，他兒子學成歸國後，竟然把毛巾做成蛋糕的形狀，跟真的蛋糕一模一樣，看起來就好像真的可以把它拿來吃。
之後，他還把企業變成一個觀光工廠。兒子做了各式各樣的蛋糕毛巾以後，還外銷到全世界。所以，現在，新一代百年企業的年輕繼承人們，已經開始變化了。
Q：但是，這些僅止於觀光工廠？
A：觀光工廠只是一種表徵。
第一、他們的產品必須是新產品。
第二、他們必須改造內部的美感。
第三、他們必須開始與外界聯絡。
這是全面的改變，如此做，才能變成一個觀光工廠。
要與國際接軌
Q：您認為，他們將這些表徵改變以後，內部還需要再做些什麼呢？
A：我認為，如果他們能與國際接軌，就更好了。
我們先不管營業額多少，它能夠賺進三、五億台幣，就已經很不錯了。如果能因此走上國際，也算是為台灣爭光，替他們家族，也算是爭一口氣。
Q：要如何與國際接軌？
A：關鍵是，如果領導者有國際的經驗。例如，他有出國留學過，就會想要國際化。反之，若沒有國際經驗，今天，有外國客戶來訪，他會害怕，因為不懂英文，不知如何應對。
所以，這也是我為何一直強調：出國留學的重要。
Q：經營王品集團以來，是否遭遇過什麼危機？如何克服？請舉幾個例子。
A：如果是舊店比舊店，我們是每一年都在成長，我覺得這樣很好，因為是在擴大客人量。我經營王品集團十九年，企業壽命算還很短。經營之後，我只能說，步步驚魂哪…。因為，只要一個決策錯誤，公司就完蛋了；一個價值觀錯誤，公司會衰敗。
所以，我很認同張忠謀說的一句話：「一個企業要長久，企業文化一定要建立得很好。建立好的企業文化，就能保障企業生存二十年以上的優勢。」
所以，有的企業家，都認為自己是對的。因為他若不這樣想，是活不下去的。愈大的企業，愈是聽不進消費者的話。他們會認為，自己努力了那麼久，怎麼可能因為你的一句話，就推翻一切呢？
我們刻意不引進資深老主廚，因為人會凋零啊，這樣，我們也變成家族企業了。人會改變，也會變節啊。這樣，我們的企業文化就做不起來了。
比較幸運的是，因為我們做多種的品牌。以往，做多種品牌的，不管是台灣或國外，沒有一個會成功，但是，我們是史上絕無僅有的。
連麥當勞也一樣。麥當勞一直想朝多品牌的方向發展，但沒有成功。消費者會覺得：做漢堡，就專攻漢堡吧。
所以，我們很訝異，為什麼我們做牛排，也做鐵板燒、炸豬排、燒烤和火鍋，卻都一樣成功？不僅我們自己，很多學者也覺得不可思議。他們說：「一個品牌要成功，營業額至少要達五億台幣以上。」
我們所做的，是對應消費者的需求，消費者要的，我們才給。消費者若要外出用餐，一定會選擇可靠的餐廳，就是王品。這表示，我們的企業文化讓消費者認同，因為信任，消費者才會來光顧。
這也印證了台積電董事長張忠謀所說的「企業文化」。提供誠信給消費者，也讓同仁有安全感。
還有，我們成功的要素是：價位不高。
舉例來說：西提牛排，八道餐五百元，價位定到最低。看似虧本，但還是有一○%的利潤。這種策略無人能及，由於規模龐大，所以，永遠具備優勢。我們將經濟規模和企業文化，做到一種完美的境界，節省了成本，然後，全部回饋給消費者。
目前，我們面臨兩個危機。第一，會覺得自大。目前，沒有一個類似的餐廳，讓我們感到生存受威脅。沒有敵人，所以，我們會自大。
第二，餐廳隨時處在客滿的狀態，客人不缺。我擔心，同仁會因覺得驕傲，而不懂得珍惜客人。
談到個性小店，我認為，他們營業額不會擴大。你看福華那種大飯店，他們的房間數，是比那些小民宿多出一百倍以上啊。那些小民宿，只能當成你個人藝術修養的收藏，或是你退休後的安身立命之處，無法當作事業。並不是說他們沒有未來，而是說，他們不能將經營小民宿當成終身的事業，他們只能當作個人文創的藝術品。
我將王品當作員工的事業，而不是我個人的事業。我有個條款啊，就是我的小孩，以後絕不能進入我的企業，絕不可以在我的公司工作。
我一直鼓勵在外工作的兒子，我說：「所有你現在忍受的沮喪與痛苦，都會成為你未來成功的果實。」一直以來，我都是住那種月租一萬七的房子。我認為，不要忘記初衷，我們不是要變成那種高尚高貴的人；我們要做過庶民生活的人。這是我們企業文化最重要的一點。自己不過庶民生活，就永遠不懂庶民生活。
因此，我們餐點一定都是做平價，貼近庶民生活的。我們不會去做那種一套三千元的餐飲。
我也希望企業能夠長久。我認為，有兩個方式，能讓企業永續發展。
第一，一定要把「企業文化」塑造得很普遍，讓每個人都擁有這種價值觀。以後，萬一有人想改變，也很難。
第二，企業一定要民主化。讓每件事，都透過大家的表決，投票決定。我認為，這兩點很重要。
目前，我正朝這兩個方向努力。讓每一個人都有同樣的價值、看法與意義，如此一來，將來就不會有人想改變我們的企業文化。企業文化，絕對是成功的關鍵。
我受勤益科技大學創校校長的影響很深，這也是為何我將我大半財產捐出去的緣故。
將校產捐出的人
創辦者兩位老夫妻是外省人，七十幾歲時，他們發現，對學校、學生和教育有使命。兩人最後決定把學校捐給政府，那時，他們是零負債，那個學校大概值五十億。他們說要無條件捐給政府。然後，我聽說此事，就馬上請他們兩人來演講。後來，我跟他們變得很要好，也跟他們學到很多。
當時，他們要捐出的前夕，有一個財團跑到他們家，拿一張空白支票，說：「你們自己填，一百億之內，隨你們填。」原來，那個企業家，要花錢把學校買走。那個財團現在倒閉了。這是大概二十年前的事情了。
隔天，那對老夫妻很掙扎，考慮了許久，然後，很快地通知教育部說，他們馬上要捐出。後來，他們把學校捐出去了。五十億喔，沒有任何貸款的學校，就這樣捐出去了。
我受此事影響很大。你說「愛台灣」，但他們可是外省人哪。現在，他們兩老都過世了。我去參加那位女校長的告別式，還上台致詞。那天，我告訴媒體說：「我捐八○%的財產，也是受校長影響很大。因為，她能如此愛台灣，並沒有把任何財產留給自己和下一代。」
一個學校那麼大，三百坪，竟然連死了以後，都沒有留給自己的孩子。還成立一個獎學金，也是一樣捐給學校啦。我說：「這簡直是大愛嘛。」
在她過世前兩個禮拜，在醫院，媒體去採訪她。他們告訴她：「你影響一個人了。就是戴勝益。」她聽了，也很感動。結果，兩個禮拜後，她過世了。
日後，我成立了一個基金會，給一萬個小朋友，每人每年五千塊獎學金，去年開始辦。百分之五十的財產捐給這些小朋友，另外百分之三十，就捐給公司同仁。因公因私，而不能工作的，我給他們每人每個月三萬；家裡有緊急危難的，我給他們十萬到三十萬不等，我都是一直在給。公司通常福利有限，都是給撫卹金之後，就沒再給了。但我這樣做，就能夠持續照顧他們一輩子。現在，公司就有兩位同仁，由我每個月資助他三萬元。
王品的「企業文化」是，「敢拚、能賺、愛玩」。我鼓勵員工利用暑假出國旅遊，培養他們的膽識。我們公司有學分制，讓員工去爬百嶽一個學分；游泳也是一個學分；出國旅遊，每去一個國家就一個學分。
我為何那麼鼓勵他們去爬高山，原因是，如果他們沒有膽識去做冒險的事情，那他們做事便會愈趨保守。雖危險，但要培養膽識。我們的核心能力一定要與一○%的能力掛鉤。
敏感覺察市場變化
Q：企業要活過三十年或活過一百年，各會面臨什麼危機？
A：我認為，危機絕對來自於，無人察覺到的市場變化。
當市場一轉變，而你卻沒有體察到… 。就像諾基亞手機沒有察覺到觸控螢幕的時代已來臨那樣。
我們真的很幸運，從以前到現在，改變並不大。我認為，市場不是按照比例在分配，是依照強弱在分配。餐飲業比較不會面臨市場改變的窘境，這也是為什麼說我們很幸運的理由。
Q：本書第一章提到，日本這些超過一百年壽命的老鋪企業，所展現的是「陀螺式經營」，即軸心是維持不變家訓、經營理念。但是，技術、產品研發等企業經營手法，卻必須日新月異、不斷改變，就像滾動中的陀螺一樣。否則採取守勢，必輸無疑。您如何看？
A：我的看法正好相反。當初，我的想法是，以後，一定要把王品永續經營的法則，刻成玉璽，一代傳一代。只要民主的機制與企業文化延續下去，就不需要管那麼多。
舉例說明。日本的企業，當初屬意要照顧員工一輩子。在當時，這種想法沒有錯，但現在想想，卻是不對的。因為，當公司需要整頓、改變的時候，卻沒有空間做調整，那麼，公司會倒閉的唷。
下一代經營者，當面臨好或壞的時候，自然會有所選擇。
「家訓」，會讓下一代經營者的發展空間變小。因為，你無法限制五十年、一百年以後，王品的董事長還會照著你現在的經營理念經營，這是很不公平的。你不能跟繼任的接班者說：「當初，王品的創辦人是如此交待的…。」這麼做，後繼的接班人將無法有所作為。
所以，我不會有「家訓」。
Q：本書第一章也提及，「松下幸之助說，如果確立企業的經營理念，經營就成功一半。」、「幸之助說，能創出經營理念這項絕對條件，以及創造一個讓員工發揮個性的環境，就達到八成的成功了。戰略與戰術，只不過是剩下的兩成而已」。您認為呢？若您同意，可否舉王品集團的實例說明？
A：王品現在的企業文化和經營理念，都很清楚。
我只是不希望，將來的接班人延續我現在的經營理念。但是，要是現在沒有經營理念，那麼，員工會無所適從。所以，關於松下幸之助講的話，我個人認為，只對了一半。
松下說：「如果經營理念清楚，那麼，事業就成功了一半。」我倒認為，「經營理念雖很清楚，但是，還要找到一群人，願意接受與徹底執行這個經營理念，這才叫成功了一半。」
很偶然地，我聽到一句話：「你的理念，如果大家都同意，那叫做『願景』；你的理念，如果大家都不同意，那就是你個人的『狂想』」。「願景」與「狂想」可是天壤之別喔。
我們的理念是，無所畏懼、有膽識，把事業做下去，就對了。
Q：本書提及企業的經營，要徹底做到顧客第一。您認為，若做到徹底的顧客第一，有何困難？請舉例說明，您的企業，如何徹底地做到顧客第一？
A：顧客只要有任何抱怨，我們都不會跟客人多做解釋，只是不斷地道歉，不會強辯。而且，會跟客人說：「對不起，我們會再改進。」
有一半的抱怨，是客人當下負面的情緒所造成。但是，我們還是一直說「對不起」。一個月裡，通常會接到四百通客人的抱怨電話，其中，有兩百通是因為受委屈的關係。
我都跟專門處理這些事的客服小姐們說：「忍得苦中苦，方為人上人。」
Q：當您面對這些抱怨的顧客時，該如何做到顧客第一呢？
A：顧客不是來跟你爭道理，他們是來發洩情緒的，就讓他們發洩吧。因為，他們來店裡消費。
有句話：「抱怨的客人，是天使的聲音。」一般人認為，抱怨的客人，根本是來找碴的，但我們卻認為，他們傳達的是天使的聲音，我也一直強調這一點。
無私的心胸，才能無私地開創
Q：本書第三章提到，總經理的器量，決定格局，您對此有何看法？再請問，一個企業的掌舵者，該有什麼器量？
Ａ：有無私的心胸，底下的員工，便會無私地開創。舉例來說，若他們賺的錢，都變成我與我孩子們的財產。你認為，他們做得甘心嗎？當然不甘心啊。因此，老闆無私，底下的員工，才會無私地開創。
Q：那您如何做到這種無私呢？
A：無私的人，就要跟無私的人在一起。多結交一些無私的好友，因為，只有無私，可以影響無私。
Q：您相信真如書中所說，只要總經理或一個店面有決心，就能改善一個企業或商業的經營體質嗎？能否舉王品的實例說明？
Ａ：以王品來說，有一半的因素是，來自於公司給予的資源。
這些資源很強，公司才得以改進。另外一半的因素，是靠決心。有決心要改變，公司的資源自然地便會靠過去。
公司掌權者的企圖心，也很重要。今天，如果我是一個有氣無力的領導者，問我問題，都答不出個所以然，那麼，對王品，當然會有所擔心。
所以，我很堅定，我知道什麼該做，什麼不該做。
企業的長久，取決於老闆的道德
Q：本書第四章提到：「找得到同時讓人生、工作成功的公式。」可否舉王品的實例說明，何謂王品的人生、工作成功的公式？
A：以一個領導者的身分，我常講的一句話是：「企業的版圖，取決於老闆的能力；企業的長久，取決於老闆的道德。」這是我的成功方程式。
老闆的能力高強，事業很快會成功。如果能力與道德都很強，就會造就永續的千年與百年企業了。若具備道德，但能力很差，那麼，企業不會壯大；反之，若能力很強，道德卻很差，企業也不會長久。
我們的價值觀是：「健康大於快樂，而快樂大於成功。」
Q：本書第五章也指出：「後藤新平先生的名言是『留下財務屬下等，留下事業屬中等，留下人才是上等行為。』您如何培育人才，能否舉實例說明？
A：我不只留下人才，還留下典範。所以，我很贊同古人說的：「立功、立德、立言」。
我把王品經營好是立功；把部分財產捐出是立德；而我寫了很多好文章，是立言。
我認為，最上等，不是留住人才，而是留住典範。培養典範，才是最重要的。
至於培養人才，有兩點，很重要。第一點，賦予他們安全感，才是留住人才的方法。要有安全感，首先，一定要經過兩個程序：1.財務公開2.透過辯論以後，再經由投票表決。如此，人才才會有安全感。第二點，公司要發展，好人才才會留下來。如果一個雖穩定卻無發展的公司，好人才還是會離開。因為，儘管做得再好，這些人才仍會認為，待在這種公司，毫無未來可言。
總歸一句話，公司要發展。這就是為什麼每一年，我都要求公司要有三○%的成長。
Q：本書第七章提及，利用控股公司讓下一代接掌企業集團的做法，如何？也就是說，您的第二代接掌的是控股公司，而專業經理人則去擔任一家家子公司的總經理，您覺得如何？
