推薦序１
危機∕轉機：面對廿一世紀全球的新危機時代
一切突發事件發生前都會有警訊，但為何悲劇總是一再發生？為什麼大家總是忽視就在身邊的數據，再三重蹈錯誤的決策？
美國政府與高德納集團（Gartner）對重大突發事件的調查，發現三浬島核能外洩、阿羅哈航空三十九號班機失事、聖海倫斯火山爆發、夏威夷希洛海嘯，以及太空梭挑戰者號爆炸，每一次災難之前總是存在著非常的徵兆。三浬島事故發生前十八個月，位於俄亥俄州的反應爐就發生類似安全閥的問題。挑戰者號爆炸的原因，負責航天和火箭的工程師也曾多次提出警告。
本人在服務政府部門期間，負責跨部會的國家災難事故協調事務多年，深切體認資訊與情報是最前線的危機管理。輕忽外在環境的變化、神經麻痺是悲劇無法避免的第一原因；沒有解析及透視病徵的能力，則是使得危機更加嚴重的主要關鍵；加上不敢勇於任事，處處躲避，最終讓問題一發不可收拾。
美國新一代管理大師席尼．芬克斯坦（Sydney Finkelstein）與達特茅斯商學院團隊（ Dartmouth
Tuck）花了六年時間，研究五十一家跨國企業為何發生重大失敗，發現企業失敗的四種行為模式是：一、高階主管的錯覺，讓公司無法看清事實；二、不願正視問題的態度，讓錯覺繼續掩蓋事實；三、溝通系統出錯，無法及時處理潛在的緊急問題；四、官僚化的領導體系，使高階主管無法糾正自己的錯誤。如此周而復始，當然會陷組織於高度風險之中，企業如此，政府也無法例外。
本書是難得的實務與理論兼具的危機管理著作。黃丙喜教授、馮志能博士與劉遠忠將軍先從動態與立體的觀點，剖析危機的起源、成因與結構；進而運用衡量系統，將風險與危機分類及量化，並設立警戒與預防機制；一旦危機發生，則提供在第一時間內具體可行的處理程序及方案，並考量到危機過後的應辦對策；且把十餘件危機處理成功及失敗背後不為人知的故事，整理成為歷經磨練的人生智慧，一句一字都呈現著他們的用心，值得讚賞。
全球化撤消了國家金融、經濟及貿易的藩籬，也一併降低了其間風險四處流動的阻力。一九九七年亞洲金融風暴，記憶猶新；二○○○年初安隆（Enron）、世界通訊（WorldCom）等跨國企業倒閉事件，傷痛猶存；二○○八年的金融海嘯卻突然而至，橫掃全球；二○一一歐債風暴又兩次重擊國際經濟。面對廿一世紀，危機已經成為高速變動中的常態，而處理危機及管理議題則是當今高階經理人必備的技能。
另一個不容忽視的是，外在及內在環境雙向快速且複雜的變動，不只讓企業面臨巨大的經營風險衝搫，個人的職業也經常如風中火燭，十分脆弱。生活及工作在這個多變的廿一世紀的我們，也要時時注意個人的生涯風險管理，及早做好各項應有的準備，才不致頓時失措。這本書也有很好的詮釋。
台灣傳統基金會董事長 黃石城
推薦序２
向智者學習危機領導成功之道
二○○八年的全球金融海嘯讓大家飽受創痛，二○一一年的歐債風暴使我們訝然驚醒原來繁榮是如此地脆弱、危機是如此地相隨。其實，危機已經成為當今高速變動時代中的常態，真正的重點反而是如何管理議題及處理危機，讓危機的歷練變為成長的契機。
歷史上許多成功化危機為轉機的故事，都清楚顯示一個清晰的事實—卓越的領導，包括：正確掌握目標、設定方向、激勵團隊、取得承諾、迅速行動與保持堅定等，是決定一件事件到底是危機或是轉機的關鍵。阿琳．布魯姆（Arlene Blum）登上世界最危險的安納普娜峰（Annapurna）、尤金．克朗茲（Eugene Kranz）引導阿波羅十三號安返地球、南西．貝瑞（Nancy
M.Barry）創建婦女世界銀行（Women's World Banking）、克里斯帝亞尼（Alfredo Cristiani）終結薩爾瓦多內戰等，一再印證著領導者如何在關鍵時刻引導組織脫離險境的道理。
一個產業領導者要學會如何贏，難；但要學會與「輸」共處，更難。這是台積電董事長張忠謀因應多變環境時，最重要的心法之一。同樣地，當一個組織的領導者與高階經理人，要學會如何與「危機」和「契機」共舞，的確也不是一件容易的事。
日本管理大師大前研一，見識過日本在一九九七年亞洲泡沫經濟後，如何在失落的十年掙扎存活。面對變動，他建議大家不要急於回應表象，而應該建立系統性的思考，找到問題的病因，才能盤點機會和優勢，找到真正的契機。
二○○八年全球金融海嘯讓國際政經情勢丕變，產業與市場結構也將面臨巨大的調整，二○○九年四月在英國倫敦舉行的Ｇ20高峰會議已經顯示端倪，二○一一年的歐債風暴其實也不是無跡可尋。問題在於，人就是天生有個缺陷，沒到危機真正來臨，大家都心存僥倖。二十世紀國際管理大師彼得．杜拉克（Peter
Drucker）說：「儘管我們不能預測未來，卻可以找出那些已經發生、並將會產生重大又可預知具有影響的重要發展。」議題是危機的前奏，也是契機的先聲，運用系統性的方法，妥善管理其中的應然與實然，掌握機先，就至少不會被危機的洪流淹沒。而遭逢危機時，如何在第一時間就能善用監控、評估、分析及對應、修正的步驟，執行快速、準確、有效的策略，更是將風險化作機會的不二法門。
黃丙喜教授、馮志能博士與劉遠忠將軍處理過多項國家安全與企業危機事務。他們將多年實務的經驗結合理論，為大家解開「轉危為安」的密碼，此時此刻格外具有價值。本人樂為之序，也以能為之推薦為榮。這本書並獲得國家文官學院評選為公務人員年度用書第一名的殊榮，百中選一，確實不易，特表恭賀及佩服。
實踐大學董事長 謝宗興
推薦序３
危機就是機會，問題就是財富
危機是人生的一堂必修課。愈早先修，不是無謂的磨難，而是向上成長的福分。
人生如果像登山攻頂，危機無論是在順境或逆境中都格外具有意義。理由是，全部過程中最危險的兩個時刻，一是攻頂成功之後的那一小段時間，一是攻頂過程中遭遇困境時，印證了福禍相倚的哲理。一九九六年五月十日登上艾佛勒斯峰（Everest）的強．克拉庫爾（Jon
Krakauer）說，攻頂成功當下，大家沉浸在成功的喜悅中，整個隊伍的警覺性最低。當樂觀的心態及信心升高時，人體的腎上腺素開始減少，注意力開始減弱，常把一些情況視為理所當然。另外，當遭遇困境時，如果大家心生悲觀、坐困愁城，危機也最容易侵入。
危機四伏，我們固然不必如此惶惶終日，但也不能忽視經營的風險，因為競爭是資本主義的本質。然而值得我們注意的是，強大、驕傲與脆弱都是走向衰敗的因素。我們回顧世界上許許多多曾經輝煌一時的品牌，如今有的大幅貶值、有的完全消失的事實，不難得到教訓。《戰略風險管理》（The Upside）作者亞德里安．史萊渥斯基（Adrian J.
Slywotzky）說：「偉大品牌的實力會沖昏經營者的頭腦，經常導致他們做出致命的錯誤判斷」，值得大家深思。
美國三大汽車廠紛紛在二○○八年金融海嘯中箭落馬，一向不畏風險的日本豐田汽車二○一○年末能渡過難關，使它管理的名言「問題即財富」，變得令人唏噓。華碩二○○八年第四季出現虧損，是公司成立二十年來最大一次危機。董事長施崇棠回顧，華碩成立以來曾遭遇過三次危機。第一次是一九九三年，當時華碩是小公司，面臨嚴重的人才流失；第二次是一九九五年，英特爾（Intel）宣布要橫掃主機板市場，一度對華碩造成威脅；第三次是一九九七年，華碩決定跨足筆記型電腦市場，首月卻只賣出三台。蘋果、微軟（Microsoft）、寶鹼（Ｐ＆Ｇ）、三星（Samsung）等公司都像華碩一樣曾經面臨巨大的壓力，但是能夠克服阻力者，不但能避免危機，而且能化壓力為助力，實現突破性的成長。
您面臨危機嚴重的程度和您準備的程度成反比，這是危機處理的金科玉律。本書的觀點精闢，案例剖析深入，能夠協助您精確地預知風險，並以戰略性思考與可行性對策，成功地扭轉乾坤，頗具實用價值。
台灣科技大學管理學院前院長 吳宗成
