前言（代序）
本書為筆者從事三十多年文化藝術工作的經驗背景，所逐漸累積之專業思考與政策理念的論述，特別對事關台灣文化藝術公部門發展前景，予以正向而深切的評析與期望，多所用心，強烈呼籲。
自幼赴法國學習鋼琴，見識到歐洲人的生活隨時隨地都可以接觸文化、親近藝術，無論大城市或小鄉鎮，隨手捻來都是藝術，無意間就可輕易的感受文化美感。這些情境，長久以來一直縈繞腦海、揮之不去，內心裡也立下以耕耘台灣文化之美為志業的決心。
1975年在國立巴黎高等音樂院完成學業返國，即投入台灣的音樂教育，擔任國立師範大學音樂系教授，1990年與先夫盧修一博士共同發起成立滬尾文史工作室，以行動實現理想，1993年再擴大成立白鷺鷥文教基金會，用文化藝術做公益。1994年以後開始從事藝術行政工作，陸續接任師大音樂系系主任、所長、藝術學院院長，在此期間並參與教育部多項專門工作，如高等教育藝術學門總召集人、藝術委員、國立編譯館編輯委員等。2000年轉任中央政府公職，先後受命擔任文建會主委、總統府國策顧問兼外交部無任所大使、國家文化總會秘書長，以及國立中正文化中心（兩廳院）董事長等職務；期間又受聘為國藝會董事、行政院國科會藝術文化小組召集人、教育部行政法人評鑑委員會總召集人等職位。近十五年來，一直親身參與國家教育文化重要政策的制定、計畫的實施，以及各種藝術領域相關制度及規範的訂定與審查，經常自我期許須珍惜各種可以奉獻的機緣，戮力以赴。
為本乎職責、善盡所託，有機會便跑遍台灣大小城鎮、鄉村、社區、學校，發掘許多散佈台灣各角落的在地藝術，也參與大大小小的藝術活動，深刻體會到台灣表演藝術工作者的優勢及處境。因深感國外藝術發展的新趨勢，可激發台灣相關領域的新創意，曾無數次遠赴世界重要藝術之都，拜訪當地文化部長、重要主管、以及國際級策展人、導演或頂尖藝術家，一方面邀請來台分享經驗、傳授藝術新觀念，甚至促成多次跨國合作創作及演出，提升台灣藝術團隊的視野及競爭力；另一方面也透過交流，將台灣優秀的表演團隊引介到國外參與知名的藝術節。2009年，兩廳院所創辦的第一屆台灣國際藝術節--「未來之眼」，即有多項跨國共創合演的標竿作品，這些成果的累積與呈現，正逐步書寫台灣表演藝術歷史，也為台灣當代藝術的蛻變，立下不同階段的里程碑。
兩廳院為國家級的文化藝術機構，自1987年成立以來，對外為我國文化的表徵、表演藝術交流的平台；對內為國內表演藝術團體創作的載體、民眾提升藝術素養的媒介。換言之，兩廳院的功能，不單是表演藝術展現作品的場域，其背後更擔負了卸下「曲高和寡」藩籬與拉近觀聽眾距離的任務，將觀聽眾的支持力量與網絡轉化為台灣表演藝術再發展的能量。因此，兩廳院的管理機構--國立中正文化中心所具備的國際視野，以及治理模式與運行機制，關乎台灣整體文化藝術的未來發展。
筆者從多年的政策推動與實踐過程中深刻體認到：一個政策或計畫的成敗，端賴各種環節的順利連結與確實執行。從內外環境條件的理解、策略的擬訂、人脈的導入、制度與計畫的執行、成果的評估與考核到檢討改進，是一連串的管控流程，每個環節都是成功與否的關鍵。兩廳院自2004年3月改制為行政法人到2009年底將屆六年，現階段，與其討論其適切性，不如從台灣整體文化藝術和兩廳院的進展層面，認真、務實的檢討其實際運作所產生且必須面對解決的層層問題，再尋求改進之道。
兩廳院自改制以來，已歷經二屆董事會，其機構定位、組織架構、運作機制、預算額度與自籌經費比率，以及內、外部的監督程度等議題，關乎其是否可以發揮功能、達成既定的公共任務與目標，也是國內各相關單位法人化的借鏡。未來，國家還有許多重大藝文建設，譬如台中大都會歌劇院、高雄衛武營藝術文化中心、大台北歌劇院、流行音樂中心等，均需要以專業規格研訂相關制度。筆者擔任兩廳院董事長已屆三年，雖時而遭受誤會、疑慮甚至責難，惟因仍在其位，為求台灣表演藝術與兩廳院穩定發展、避免紛爭，不曾試圖對外解釋或論辯。
而今，在即將卸任的前夕，考量目前兩廳院的設置條例在行政院行政法人法尚未核定前即制定並執行，這兩年來不斷有文章或專書出爐，均肯定「行政院組織改造委員會推動小組」對兩廳院行政法人的設計與貢獻，但兩廳院現行機制並非當時組改會的結論，故而秉持對台灣文化的責任感與使命感，同時基於職責所趨，除仔細將其演變過程一一陳述，尤其針對組織型態改制過程，為何兩廳院原以「財團法人」型態送請行政院審查，而行政院卻以「行政法人」送立法院審查的原委，除了釐清真相、導出正確方向，更以親身的體驗與長期的行政經驗，針對兩廳院的運行實務如政府補助兩廳院的合理預算額度、兩廳院的自籌比率、隸屬團隊組織型態等提出剴切的分析與建議，期盼對未來台灣文化藝術的發展、兩廳院的營運，以及爾後國家重要藝文機構成立類似組織，均有所助益，並請各界共同思考，是所甚幸！
序
當初政府推行行政法人制度用意良好，在組織行政上可以因應社會的發展趨勢，也可以接受環境的挑戰，跳脫框框式的官方組織運作規定，在經費使用、人事聘用上有較多的彈性，發揮效率。
兩廳院是在行政法人母法尚未通過前即率先實施行政法人的機構，由於台灣是個人治的社會，行政法人實施至今，對於這個制度各界因人、因立場而有不同的解釋，官方也因人而異，有不同的見解，有人將它視為一個真正的行政法人，有人視之為附屬組織，也有人以受補助單位對待它；許多民間人士大部分認為行政法人應該像民間企業獨立不受政府限制。對於行政法人的董事長或董事會的角色定位，也有不同的認知與不同的解讀。兩廳院在改制為行政法人六年以來，一直在這種夾縫下自我追求與努力，也漸漸成為一個典範，可作為政府成立類似組織或非營利機構的基本參考模式。
政府將兩廳院改制為行政法人的動機與理念很好，使得兩廳院可以符合全世界劇院的運作模式。有人將這個法人視為兩廳院的場地管理者；有人認為兩廳院應該具備策劃領導性、前瞻性的藝術節目，兼備推廣國際化、跨領域或是民間不容易達成的節目的功能，是個全方位多功能的組織；也有人指出兩廳院應該是國家的劇院，應該引進國際上的節目到台灣演出，尤其是國內其他組織、或團體不能引進的節目，或是邀請國際傑出的藝術表演團隊到台灣表演，讓無法出國的人也可以欣賞到國際上新型態的表演藝術，此外也應該將台灣團隊推介到國際上；也有人期待國內優秀的團隊在兩廳院首演後
不論是向兩廳院租借場地，或與兩廳院合辦，或其他任何形式者，都可藉由兩廳院的協助到世界各地演出。
政府對於表演藝術的贊助，可以直接補助經紀人、藝術團體、藝術中心或學校。兩廳院屬藝術中心，接受政府的補助經費，應該使用在補助觀眾身上，降低票價，讓觀眾可以有更多機會欣賞表演藝術。兩廳院提供給觀眾的節目型態，應該有兩種層面，一種是適合一般大眾欣賞的節目，這種節目類似大學的通識課程，經過參與讓觀眾瞭解與體會表演藝術創作的過程及其所要表現的內涵；另一種是屬於藝術共同認可的表演藝術節目、或提供世界共同認可的創新的、前衛的、經典的節目，這種節目的策劃演出需要有冒險的精神、要有眼光去挑選策辦，不要考慮票價的問題，也不要設定為自負盈虧的角色。
科技與藝術結合方面，政府機關如國科會、教育部、經濟部已經推動許多計畫，希望在表演藝術方面也可以引進新的觀念與做法，激發台灣表演藝術團隊的創作力。而新類型節目的引進通常需要冒險，且需要較長的時間接洽，通常需在兩年前即開始挑選、接觸、研商與決定，這是一般公務部門或一年一度的預算程序所無法達成的，行政法人制度突破了這方面的約束，提供較多的彈性，使得兩廳院可以順利的扮演居中的角色，引進許多國際級前衛的表演藝術。
兩廳院組織的改制，為文化藝術機構面對社會發展趨勢的重要改變。兩廳院的經驗，可以提供未來文化藝術中心成立經營組織的參考。期盼政府在推動文化創意產業時，也能夠強調表演藝術在促進創意的關鍵與重要性。
吳靜吉
兩廳院第一屆第二任董事長
現任兩廳院董事
