你的服務跟得上品牌嗎？：如何提供符合品牌形象的優質服務

　　想要創造顧客的忠誠度，便要將你的企業品牌融入消費者的生活當中。品牌價值不僅來自商業廣告和公關宣傳，同時也藉由「品牌化的專業顧客服務」而達成。

　　本書鎖定四種讀者，每一種讀者在如何達到品牌客服上都扮演不同的角色。
　　(1)高階主管
　　(2)負責塑造企業環境以落實品牌服務的人
　　(3)第一線員工的監督管理者
　　(4)直接面對顧客的第一線員工

本書分為三個主要部分：

　　Part I：搭起顧客服務與品牌行銷的橋梁

　　首先談論到品牌的力量之所在，作者認為，一個缺乏品牌承諾或代表性的企業，對現今以服務導向的經濟市場而言，競爭力極其薄弱。因此，企業應當如何發展出適合自己的品牌策略，將自我品牌整合到顧客服務的核心，已是刻不容緩的議題。

　　書中將品牌概念與品牌化的顧客服務做連結，如何建立獨特的品牌顧客服務是企業必須思考的挑戰。品牌藍圖可使你的企業建立更完善的品牌規畫，並循序漸進地執行。

　　Part II：將On-Brand 服務融入企業DNA之中

　　本節探討的是，如何將On-Brand 的顧客服務融入企業核心精神的方法。作者從文化差異，領導溝通，經理人角色等多面向出發，並強調人力資源策略及其功能對於確保品牌齊一性的重要。企業的人力資源部門在塑造品牌服務的範疇內，其實扮演著關鍵性的角色。因此，本章對於經理人，人力資源專家，及教育訓練人員都極具指導性。

　　何謂品牌DNA？即該品牌的獨特成分，也就是持續地傳達某種品牌化服務的關鍵。
　　包括品牌遠景，品牌任務，品牌承諾，品牌價值，品牌定位，品牌特性等等。
　　並談論到Off-Brand∕On-Brand　兩種文化的差異：

　　Off-Brand　　　　　　　　　　　　On-Brand　　　　　　　　　　
　　品牌是行銷人員的事　　　　　　　　所有人的事
　　品牌與服務分離　　　　　　　　　　品牌與服務相關
　　高層對策略面與實行面不太關注　　　品牌可提供明確方針
　　品牌與日常工作沒有關連性　　　　　和組織每個環節都緊密相連
　　領導階層行為與品牌特性相左　　　　領導階層將品牌特性反映在其本身行為上
    等等……

　　Abercrombie& Fitch的HR部門，用人的標準便針對美國年輕、陽光少男少女的典型來尋找，他們知道年輕人會喜歡到有帥哥美女的店裡去消費，因此他們所雇用的店員看起來就像是型錄裡的模特兒一樣。但是最近這種取向卻招致一些種族歧視的惡名，而且有些本身具有零售經驗的應徵者卻在面試中遭到淘汰，甚至比不上那些沒經驗但具外表吸引力的求職者。因此，ＨＲ部門要能明確定義品牌及其員工所要傳達的意念，品牌化的顧客服務是一個整體概念而非單一項目。

　　Part III：品牌化顧客服務工具箱

　　第三部分提供企業及經理人一些實用的創意和方法，而最好的方法永遠要真正去實踐才會發現。書中所提供的例子，大部分已經過數十年的檢驗，並經過客戶實績證明，多半都已經成為企業可直接利用的原型或典範，可以隨時應用以加強達成品牌化的顧客服務。

　　本書最後的On-Brand工具箱：
　　＊提昇員工對品牌的了解，分為四個面向：品牌知識∕品牌特色∕品牌評價∕品牌傳達。
　　＊提供給經理人的練習，分為三個面向：品牌支援∕強化品牌溝通∕品牌一致性。

作者簡介

珍妮爾．巴洛（Janelle Barlow）

　　TMI US跨國企管顧問公司總裁，也是作家、演說家及研討會主持人，同時還是CNBC電台節目「NPR Marketplace」的常客。珍妮爾．巴洛的經驗豐富、見解精闢，重要著作有暢銷書《抱怨是最好的禮物》（A Complaint is a Gift）。她經常到世界各地舉辦講座，曾兩度獲頒TMI年度國際講師的榮銜，並擁有專業講師認證（Certified Speaking Professional, CSP）。

保羅．史都沃（Paul Stewart）

　　TMI New Zealand企管顧問公司總監。TMI公司致力於創造有趣的企業文化，並應用組織發展、操作過程、內部行銷溝通的觀念來達成該目標。保羅．史都沃目前專為紐西蘭多家大型企業的領導人擔任諮詢顧問。

譯者簡介

劉怡女

　　畢業於中興大學外文系，英國東安格里亞大學社會經濟系碩士，曾任電視台企畫，現為報社外電編譯。譯作包括《我要有錢》、《比利時》、《迎戰逆境－邱吉爾的成功領導術》、《焦慮歸零》等。

前言
品牌不只是商標，也不只是廣告標語、產品、服務、辦公大樓、飛機、卓越領導力、獲利能力；品牌是這一切的總和。品牌是企業經年以來苦心編織的結晶。品牌的造就絕非自然天成，正如本書作者珍妮爾‧巴洛（Janelle Barlow）和保羅‧史都沃（Paul Stewart）在本書一針見血所指出。

在美國西南航空草創期穿梭於德州航點時，我有幸成為該公司第二任執行長。我的角色是負責配置可靠的人員、商品，以及財務根基，以裨益未來的成長，同時迎戰政府即將撤銷航空管制的產業前景。我的優先任務之一是力促高階管理團隊培養願景，當時這個小團隊僅有9人，其中包括董事長赫伯‧凱勒赫（Herb Kelleher）。

我們離開公司前往一所德州達拉斯市當地大學的會議室，由我負責主導會議的進行。會議目標是找出一致認同的方向與路徑，並且以不到一百字精簡扼要描述未來公司要變成什麼。經過十個鐘頭熱烈的討論，我們全都精神透支，大夥兒到我家野炊度夜。隔天早上我們重新展開討論，不到一個鐘頭後我們都已經看清楚答案。我們不是航空公司。

我們是大眾運輸業，是一個與航空業截然不同的行業、截然不同的商業模式，以及截然不同的品牌。我們可以用低成本、低票價、細膩服務、和優秀員工創造新航班與新市場，與汽車、巴士，以及舒適的客廳較勁；其他航空公司則做不到。

接著我們寫下僅52字的使命／願景宣言，且內容可使所有股東容易了解。接下來的一步，即發展出能夠支持上述品牌的企業文化，則讓我們在隔年花了許多時間以布道似的方式宣揚這些信條，能傳一個是一個，只要我們找得到聽眾。

光有商品和機艙座位，並不會使航空公司轉變成消費者認得的品牌，除非所有公司團隊成員都認同、而且從上述信條中獲益。西南航空一向堅信「雇用看態度，技術靠訓練」，而且也樂於與所有員工分享利潤。我們相信，如果我們將員工放在第一位，他們也會將顧客放在第一位。兩名來自紐約的廣告公司經理，西蒙與葛羅麥斯曾告訴我：「若你單單賣產品或賣服務，顧客對你的認知就限於小販或供應商。如果你賣的是願景或經驗，就能夠開始發展出品牌來。」

這項理念運作得相當成功，使西南航空近三十年來皆能保持獲利，這項紀錄在亂流頻仍的航空業無人可敵。如果你真的想在顧客和貴公司營造的品牌之間，建立深刻而長久的關係；那麼本書將提供你所需要的地圖與整套工具，不但能為你的企業建立品牌，也能讓你的企業和品牌先驅西南航空一樣享有同樣的成功。

豪爾‧普特南（Howard Putnam）
西南航空公司前執行長

導論 On-Brand與Off-Brand
什麼是品牌（brand）？

從最根本的層次來看，品牌是獨一無二的身分識別。大眾透過品牌來概述你的企業做什麼、生產什麼、提供什麼服務、販賣什麼東西。

若品牌獲得良好的表達與發展，便可在消費者心目中構成生動圖像。經營優異的品牌價值數百萬、甚至數十億美元，對銷售或股東而言其價值不斐。品牌就像汪洋上的燈塔明光，照亮漂浮在海面上的高品質產品、並迎合顧客需求的服務；而顧客選擇某些品牌很大一部分的原因，是要告訴自己與全世界，他們是怎樣的人。品牌經營是行銷策略的中心要素，事實上消費者相信「做自己的唯一方法，就是擁有某些特定產品或服務。」因此，強勢品牌為自己創造出「非要不可」的準壟斷地位。