推薦序（foreword）
一個真正值得敬佩的人
羅伯．葛林里夫和我共事了十五個年頭，而且關係相當密切。當初我在新英蘭區待了七年，然後搬回了紐約區，而我倆也是從那時開始結緣，一直到一九六四年羅伯離開了貝爾系統（Bell System）和紐約區為止。剛開始羅伯是在新澤西州艾斯拜瑞公園市（Asbury Park）貝爾系統的高等管理學院（Advance Management
School）任教，而我則是他第一位從外界引進的講師，不但一直是最重要的講師之一，也總是利用時間和他一起探討貝爾系統的策略，就連最後一天都不放過，直到後來那所學府再也無以為繼為止。此外，羅伯更介紹我認識了貝爾系統的執行長，就這樣，我成了這位執行長的顧問，雙方的良好關係一直維繫到羅伯離開貝爾系統之後，只有當一九七一年初我搬到加州後，這段關係才告一段落。
當時美國管理協會（American Management Association）的總裁訓練課程（President’s
Course）在我的幫助下開班，而且從五○年代中以迄於六○年代中，也由我出任聯合主席，前後長達十年，而這回羅伯則成了我的最主要講師之一。我在七○年代初搬到加州之後，就成立了一家公司，並參與其經營，還邀請羅伯來到董事會，加入由資深董事所召開的研討會，就這樣，他連續參加了這個會議長達三年。
羅伯．葛林里夫和我都知道，我們倆共享了同樣的信念和價值，可是，君子之交淡如水，我們雙方的關係始終都維繫在術業上，沒有私交，也沒有在一起應酬或狎玩過。再者，我們在工作上也不盡相同，事實上兩人的目標差異可謂十分懸殊。當我和他共事時，羅伯總是想要改造個人，把對方變成一個不一樣的人。我的興趣在於如何讓人在言行舉止以及行事間把事情給做對，因此著重於結果，而羅伯則對動機有興趣。也難怪在我倆連袂出席艾斯拜瑞公園學院的首次討論會上，會有不同調的情形，當時有位資深的與會者問道：「我到底該做些什麼？」羅伯於是回答道：「這問題等會兒再說，首先要問的是，閣下希望自己成為什麼？」那人接著轉向我，而我則反問道：「閣下覺得怎麼做才能發揮出作用？」一時之間我們三個都相視大笑起來。
我也是在幾年前當他過世的消息傳來之後，再次拜讀其大作時才得知此事的。此外，君子有所為，有所不為，羅伯關切的是那些我們所不該做的，相較之下，我的書則到處都是些成功或是有效行動的案例。
總之，羅伯是道德家，而我則是個實用主義者，不過此一分歧並不會減損我對他的欽佩和無限的尊敬，只是兩人在談到相同的主題時，往往會迸出不同的火花，即使面對兩人一些始終矢志不移的信念和共同認同的主題時都會如此。我並不完全清楚羅伯是否知道我們倆之間的歧異，也覺得他始終無法輕鬆自在地面對我。當然，這兩種人都是這世界所需要的，換句話說，它需要蘇格拉底，也需要詭辯學者，羅伯是個道道地地的聰明人，就像是蘇格拉底一樣，而較偏重起而行的部分及其影響的我，則扮演起後者的角色。比較有趣的是，就某方面而言我也堪稱為道德家，和他相比不遑多讓，而他對實用主義的拳拳服膺程度也和我等量齊觀。我只知道自己是個不怎麼行的傳道者，但卻是個不錯的老師，而這兩者則是截然不同的兩碼子事。
對羅伯．葛林里夫的追思也不禁讓我回首前塵，勾起了些古老又甜蜜的回憶。他是個真正引人注目的人，很高興透過類似於本書這樣的著作，羅伯．葛林里夫僕人式管理中心可以拍胸脯保證，對他的懷念和他所帶來的愷切訓誨是永遠不會被遺忘的。
彼得．杜拉克 一九九六年二月於加州克蕾蒙（Claremont）
前言
最讓羅伯．葛林里夫望重士林的就是以僕人理論為主旨的一系列短文，其中第一篇為《僕人式領袖》（The Servant as Leader），於一九七○年出版，也是廣為人知的一篇。緊接著他又撰述並出版了《僕人式團體》（The Institution as Servant）和《僕人式受託人》（Trustees as
Servants），後來這些早期的短文連同許多其他有關僕人式領導這一概念的短文，都被蒐集到《僕人式領導統御》（Servant Leadership：A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness，一九七七年由Paulist Press發行）這本書中，而其領域也涵蓋了企業、教育、基金會、教會以及整個社會。
葛林里夫在最後十五個年頭中，仍透過自己的著述、諮詢顧問和講師等工作，不斷擴大僕人式領袖這個概念的意涵。當他於一九九○年與世長辭時，曾遺留下九十多份未出版的短文，以及日記和私人文稿等。我們不僅看到他在裡面播下知識的種子，然後發芽、茁壯、開花結果，變成他日後成熟的思想，而且也瞥見了人類深沈的好奇和神秘。他藉由本書和姊妹作《探求者和僕人》首次把這些短文帶給大眾，而其內容也揭櫫了五十多年來葛林里夫在思想上的發展過程。
本書中的許多說明和論文都曾出現在其他已出版的短文中，而且有些是數度出現。其中每一篇都保持原樣，不過另一方面也代表該主題的最新洞察。
本書蒐集了葛林里夫在很長一段時間內的各種著作，有時一篇短文在開始沒多久便放在一邊，然後等了好多年才加以修正。不過通常在完成第一份手稿後，都會在接下來的幾個月增遺補漏，可是，卻從來不會全面翻修以整合為自己日後的思想。在準備這些短文的過程中，編輯們曾試圖盡量保持原稿的本來面貌，只有在葛林里夫明確指出某些追加部分對原有作品的相關性後，才在後來併入該追加部分。葛林里夫一切的工作習慣都是那麼有條不紊，也留下開放的空間以啟發我們的直覺，而這也鮮少留給後來的編輯人員什麼井然有序的稿件。
本書打算透過葛林里夫自己的著述，追蹤他在如權力、道德、管理、組織以及僕人觀等關鍵議題上的思維進化，內容涵蓋傳記體引用文，這些都比他絕大多數已出版的短文更為直接而詳細，因此也可做為他在僕人式領袖上的一幅個人發展略圖。其中某些部分偏重於理論的層面，因為，葛林里夫相信訓誨的效力可以從社會科學以及其他研究來源中學習到，另外，還有些部分在研讀起來就像是心靈發展的手冊一樣。最後要指出的是，對葛林里夫所有理性主義的技能而言，他是十分滿意「以敬畏之心屹立於神秘之前」的這種精神。
本書的第一部分《力的倫理》係於一九五九年開始執筆，一九六五年完成，對渴求一套實用技術以發展內在生命意義──一種力量的人生──的人來說，這實在是一份引人矚目的指南。對葛林里夫而言，活出一個有益的人生，或是和內在及外在世界共鳴，乃為一項道德性的選擇。《力的倫理》雖然內容並不長，但卻始終沒有出版過，雖然是對年輕人指點迷津，但卻和每個人都息息相關，只要你打算戒除浮誇，努力成為一個由自身做起以厲行變革的領導人，都應恪遵第一部分的訓示。
第二部分為《權力、管理和組織方面的評論》，係探索如何善用權力而不至於違反用來證明權力之正當性的那些原則，以解開我們在這方面的迷惑。此一主旨對於拜讀過《僕人式領袖》和葛林里夫各種已出版作品的讀者來說，應十分熟悉才對。葛林里夫是個有經驗的理想主義者，講求實用，因此在書中交待出幾十個案例，以具體說明權力是如何地在二十世紀被人運用和濫用。另外，他也提供了些有用的工具，教我們如何行使具說服力的權力，其中包括聆聽的技巧。最後，葛林里夫更針對結果是否該為手段辯護的這項古老爭論提供了一個清晰的答案：手段決定了結果。
葛林里夫在管理方面的著述可能充斥於整本書中，不過，其中的短文也代表他個人從一九三五年開始一直到生命結束時為止，在思想上的演變過程。其中一九三五年的那篇短文《產業界在人格調整方面的手段》，係把人的發展視為有效管理的重要關鍵，而這亦使得他成為那時代管理思想家中文明的偏激論者。至於在管理方面的其他短文也提出不少建議，教導人們如何才能得到發展，包括在《行為研究：讓明日管理更上軌道的要素》中所描述的那套團隊技術，而最後則是以他所表達的那套「概念化者」對「操作化者」理論做結論。在他生命接近油盡燈枯時，曾開始懷疑有才能的操作化者（主管），未必擁有可以成為偉大概念化者（有概念的人）的那些技能。葛林里夫從來就不認為自己是個好主管，只是他擁有一支幾達二十人的幕僚團隊，直到在AT&T的事業畫下句點時為止。相反的，他視自己為一位徹頭徹尾的概念化者，對於可以和反對者共同發現團隊力量的那兩種人來說，葛林里夫的概念會為他們帶來希望的。
在有關組織的短文中，他解釋了AT&T的巨型組織結構對他思想所產生的影響，換句話說，這家公司讓他在組織方面的思想得到發展的機會。一般來說他並不把自己在AT&T的生涯叫做「工作」。而寧願許為「心靈上的歷險」，組織無分大小，只要工作範圍和這有關的讀者，都會在這些短文中找到適合於自身情況的啟示和訓誨。比方說他在「經理、行政官、政治家」這篇文章中，就認為能幹的經理為了整個組織的美好，必須和關懷整個組織、並且有政治家般的能力可以把眼光放遠，同時會為未來做好準備的領導人並肩作戰。當經理、行政官和政治家都各司其職，都能把自己的技能發揮在適當位置上，同時彼此截長補短的話，就能夠聯手打造出一個一流的組織。當葛林里夫邁入高齡時，又針對自己十分熟悉的組織撰述了一篇分析，而且把自己最後幾年光陰都花在這上面，而那些關懷老年生活的人們也會從這麼一個結滿成熟花朵的人身上，找到不少智慧。
至於本書的第三部分《領導統御和個人》，則是他在執筆《僕人式領袖》之前的最後一部主要文章。這些原本是他於一九六九年在達特茅茨大學任教時的五份講義，對於那些未曾拜讀過《僕人式領袖》的人來說，這一部分可視為足可信賴的啟蒙書，可以導引你進入知識的殿堂，領會葛林里夫在正式文章中所提出的那些概念。在許多方面來說，這一部分的可讀性都要比他後期的那些短文要來得高，不但呈對白體，而且要更壯闊，更不拘泥，甚至文體也更連貫。這一部分係把焦點放在人類面對問題時那種基本的個人反應上，通常我們都會聲稱問題是出在「那兒」，可是最後往往會發現，問題的根源其實是在「這兒」。
至於本書的最後部分也就是第四部分，則是《親炙大師》，以饗那些渴望自己能夠坐下來和這位名人親自聊聊天的向隅大眾。約瑟夫．狄斯提法諾博士在一九八六年十二月份，曾蒙特別的恩典而擁有此一機會，按約瑟夫博士是葛林里夫長達二十年的朋友和「死黨」。在這次談話中，葛林里夫表示若干影響力曾讓他做好準備，以撰述有關僕人式主題文章，也描述到對他作品產生重大影響的那些人、事、物。他更談到大眾對自己文章的反應、自己的撰述風格，同時反覆思索到底是什麼動機促使自己在人群中推動「僕人式領導」。
羅伯．葛林里夫在「僕人式領導統御」上的發展並非一蹴可幾，而是循序漸進的。他並非完人，也不是永遠都不會犯錯，相反的，他可能脾氣十分暴躁，有時候也會鬧彆扭，甚至雖然經常在大眾面前曝光，可是個性卻十分內向，不過不可諱言的，他是個出色的合成者，會以循序漸進的方式表達出一套符合理性思考、內在奧秘與他個人人生經驗的哲學思想。他在本書中曾以「時事評論家」一詞自況，相信直到現在他的這番話仍像空谷回音般，緊扣讀者的心弦，並在其心靈深處激盪不已。
一九九六年二月於印地安那州印地安拿波里斯（Indianapolis） 唐．佛瑞克∕賴瑞．史匹爾斯
導讀
羅伯．葛林里夫在意識下選擇了一條不計功名但卻會對社會產生衝擊的路，他是個內向的人，一生都在公立學校作育英才，另外也可稱得上是個道德家、老練的神秘主義者，曾把事業投注在AT&T上，訓練那些公司的主管，關心他們，並讓他們得以處理好日常業務。羅伯．葛林里夫是個怎樣的人呢？他深深關懷這個廣闊的社會和全球文化，認為組織結構必須改弦易轍，可是另一方面，他也相信任何程度的真正變革，就只有當它開始在個人內心的孤寂處開始萌芽時，才有可能發生。然而葛林里夫的人生在僕人論的單一化主題下，卻形成了一種整體的雛型，這一切似乎充滿了矛盾。
本書探求了羅伯．葛林里夫「僕人式領導」方面的個人發展和專業發展，並把過去在這方面未出版過的短文彙整提出，之後他又在自己的小型刊物和著述中提出不少概念，一直到一九九○年過世為止，這些內容都對整個世代的管理思想家和組織思想家們產生深遠的影響。所謂「僕人式領導人」未必是葛林里夫用來形容自己的字眼，而只是其他人賜給他的桂冠，然而，「僕人」的這一概念卻彌漫於其一生的思想中，且導引出若干根本性的結論，進而讓我們明白組織是如何發揮其作用，以及又是如何能夠統御的。
僕人式領導的概念
葛林里夫在《僕人式領袖》中曾這樣寫道：
「僕人式領導人得身先士卒，率先做僕人……以想要服務他人和服務第一的那種自然抒發的感性展開，接下去意識的抉擇則會讓人產生領導他人的鴻鵠之志……在僕人的照料中顯現其差異──首先就要確保其他人最優先的需求都有得到服務和照應，至於最佳的測試方式和最難以管理的部分，則是我們必須捫心自問：那些受到服務的人都有成長嗎？他們是否在得到服務的同時已變得更健康、更有智慧、更自由、更自律，同時更會希望自己也做個僕人？還有，這會在特權最少的社會中產生什麼樣的效應？他們會嘉惠這個社會，或至少不會讓這社會被更進一步地剝削嗎？」
葛林里夫繼續提到，真正的領導人都是由追隨者所選出的，而誠實正直的領導能力則端賴領導人自反而縮和付諸行動的技巧、聆聽和說服他人的技巧，以及務實設定目標和直覺式先知的技巧。顯然僕人式領導統御是始自於自身，或曰始自於內心光明面的一種見解，而那種內在的光明則可以啟發外在的成果。就許多方面而言，它都是根據深層和高層的願景而來，且徹頭徹尾都屬於美國人的一套哲學，同時歷經不少實用主義結果的淬煉。除此之外，對所有採取樂觀其成態度的人而言，僕人式領導這類著作的本文也顯現出，美國人對未經查驗的權力大抵是抱著存疑的態度，而且堅持要針對其績效或表現加以衡量。然而在此同時，僕人式領導統御也蘊含了東方思想的要素，並特別強調內省的功夫。
當葛林里夫不斷就自己僕人式領導的思想去蕪存菁之際，也撰述出它在公共團體結構、受託人、基金會、教會、政府、教育機構，以及人類精神上所涵蓋的微言大義。他在這些思想上的演進係遵循著如下的一般性方向：任何事物皆起始於希望率先服務人群的那些人意識下的選擇，然而在我們的這個世紀，團體或組織卻調停了絕大多數照應和監督的工作，同時它們也可以展現出僕人的功能。為了達到這理想，它們或許需要改變自己的若干操作原則和架構。在更深入地追蹤權限的輪廓或方向後，我們發現受託人掌控了公共團體，受託人具有獨特的角色，和負責營運之主管所扮演的角色大異其趣，而且他們也應該會找到勇氣以行使領導的角色。葛林里夫相信教會在社會上的影響力仍是獨大的，所以文章中也提到教會的角色會深深影響到社區居民，不但是社區居民的受託人，也是他們的領導者。接下去他又循著責任的「梯子」繼續往上，確認了領導教會的即是神學院所訓練出來的神職人員，同時他認為教會學校已開始發展出一套公共團體的神學，並開始訓練人們在控制公共團體的委員會內有效地擔任領導人。此外，他覺得基金會亦扮演了一個重要的角色，好使這種做法得以在神學院內展開。最後，葛林里夫把自己最後幾年的光陰，都花在思考並撰述如何「啟發」人類、組織以及其文化上，並透過這一切經常回過頭來再三強調，提供特別有能力的年輕人所需要的支援是十分重要的，因這樣才能協助他們發展成為僕人式領導者。
許多朋友和同事們在遵循了這套合乎邏輯但卻頗不尋常的推論式方向後，皆認為他把所有東西都給弄擰了，比如神學院向來都未曾扮演過他所描述的那種角色，公共團體對於他所指出的那些根本性改變也興趣缺缺，不過，卻恪遵自己那套個別的僕人式領導者既原始又傲慢自大的見解。葛林里夫對這些是做何回應呢？他從未聲稱自己百分之百的正確，只是邀請其他人針對現有狀況提供他們自己的建議，以利用可用的資源開始實施變革，他相信我們的最佳概念和公共團體只要想有所進化──甚至是想要繼續生存下去的話──就需要那些變革。
時光最後終於趕上他的許多概念，像是馬克斯．狄普瑞（Max Depree）、彼得．聖吉（Peter Senge）、彼得．布洛克（Peter Block）、史提芬．柯維（Stephen
Covey）之類的許多管理思想家和組織思想家等，都強調組織倫理基礎、信任和管理的力量，以及在真正領導授權服務眾人時所必須尊崇的個人深度等，都是極其重要的。許多組織都是根據僕人式領導的概念重組其作業體系，沒有兩個組織是由於雙方各自根據自己人員的經驗和洞察力以適應概念，因而導致兩個組織圖看起來都如出一轍的情況。
有關僕人式領導中較不可思議和令人挫折的地方之一，即為它並不是一個秩序井然的指引式查檢表，可以供我們一個口令，一個動作的照章行事，而是一個擁抱特定原則但卻絕少有處方藥的哲學。
印地安拿波里斯市葛林里夫僕人式領導中心的執行處長賴瑞．史匹爾斯，曾確認僕人式領導者十項重要的人格特質，那就是聆聽、感情移入、認知、說服、概念化、先見之明、管理、對人的成長做出承諾，以及建立共通處。當然，其他人也會列出額外的一些明細，凡此都可證明僕人式領導並非目的，而是一條路徑。
羅伯．葛林里夫
羅伯．凱夫涅．葛林里夫（Robert Kiefner Greenleaf）於一九○四年出生於印地安納州的堤爾荷特市（Terre
Haute），卒於一九九○年。他的「第一個事業生涯」是在AT&T，前後長達三十六載，在這段期間，他寫了許多有關於管理研究、發展和教育方面的文章，也坦承自己曾推?了不少會帶來更多財錢和責任的升遷機會，因為他在AT&T最主要的使命就是運用自己獨特的天賦以從內部影響這個組織，而升遷只會與此使命變得更遙不可及。在本書的一篇小品文中，葛林里夫曾表示AT&T的總裁有一次把他描述為「始終都在搞革命的傢伙！」
一九六四年葛林里夫從AT&T退休，去追尋他「第二個事業生涯」，也就是集作家、顧問、教師等身份於一身。他曾在許多大機構中服務過，包括福特基金會（Ford Foundation）、梅隆基金會（The R. K. Mellon Foundation）、洛克斐勒研究所（The Rockefeller Institute，即現今之洛克斐勒大學）、里莉捐贈基金（Lilly
Endowment Inc.,）、米德基金會（The Mead Foundation）、美國管理研究基金會（The American Foundation for Management Research）、麻省理工學院（The Massachusetts Institute of
Technology）、達特茅茨大學以及俄亥俄大學。在葛林里夫退休的那一年，曾和其他人共同成立了應用倫理學中心，後來這個組織曾演進為應用研究中心（The Center for Applied Studies），到了一九八五年，更進一步演進為羅伯．葛林里夫僕人式管理中心，至於總部則位於印地安納州的印地安拿波里斯市。
葛氏偶而會在私底下印行自己的小品文或演說稿，並分發給全國的親朋好友及同事，就這樣，少數有影響力的領導者、教育家和管理思想家們開始密切注意他的作品。一九七○年，他在讀了赫曼．赫塞（Hermann Hesse）的《Journey to the
East》後，曾寫了就此改變他人生的小品文《僕人式領袖》，這是篇輕薄短小的作品，不過大家對他的回應卻是如排山倒海般的湧到，因此得以一刷再刷，如今在全世界已印行了逾五十萬本。之後葛氏仍繼續不斷地撰述和發行書籍，直到過世之前的幾年。
在《領導統御的精神》（Spirituality as Leadership）中，葛林里夫表達出可以總結他一生作品的信條：
我相信關愛別人，以及讓較有能力和較沒有能力的人彼此服務，正是邁向一個更美好社會的良方。過去絕大部分的關愛都是個人對個人，如今卻得透過組織傳達，而且通常都是規模龐大、強而有力且以事務性為主的組織，不過可惜的是它們並非永遠都是能力超群的，甚至有時還腐化叢生。如果一個更美好的社會得以建立，那就會有更多公平和關愛出現，而且能提供機會讓人們以最有效且最符合經濟的方式成長，在此同時社會秩序亦能充分發揮出支援的功能，當然，如果個人都能以僕人的心態做出承諾，並由自動自發的新生力量在組織內做主導，讓愈來愈多的組織發揮僕人式管理的功能，就可以有效提升其績效。這樣的僕人或許從未佔有優勢，甚至人數也不多，可是他們的影響力卻會形成一股潛移默化的力量，進而使得文明化社會成為可能。
羅伯．葛林里夫的碑文是他自己寫的，由此可以看出他終其一生都認同那些勤奮工作的一般人，而他的碑文則是這樣寫的：
他有潛力成為一個很好的鉛管工，可是卻被複雜的教育體系給戕害了。
