回溯至八○年代初期，三十歲出頭、身為資本額五千萬元軟體公司執行總裁的我，就已感覺到一股不安的力量，在內心激盪。
當我看到負責公司營運的執行主管與規劃公司電腦系統的資訊主管間的勉強合作，更印證了這力量的存在。我也親眼看到這股動力由不安轉為挫折，進而幻化為狂怒，或者，轉化為大家最不願看到的行為－－辭職。
我感到非常悲哀，為什麼現今人類最有用的發明－－電腦，竟然會帶來這麼多的焦慮與苦惱。於是，我決心探究這股滋擾的動力，也想知道別人對資訊科技是否有著與我相同的挫折感。
結果發現，那些高級執行主管以及資訊主管們的痛苦竟然與我的感受不謀而合。近百位來自不同領域的總經理、高級主管、資訊專才的故事告訴我，這股動力正全面地蔓延。我嘗試盡一切的力量去防範這股動力，但終究還是被襲捲進去。
在一九九二年召開的一場國際性執行主管的會議中，我察覺到，每當討論到有關資訊科技的議題時，會場內的溫度就會異常的升高。原本，會場的氣氛十分和諧，出席人員間互相交流著訊息與新知。一旦深入資訊科技主題時，整個氣氛就不同了。我觀察到許多理性、冷靜、有涵養、充滿自信，並善於應對爭執場面的資深執行主管們，突然間急躁了起來。他們變得敏感且易怒、茫然又深受挫折。
究竟出了什麼問題？是什麼原因使資訊科技成為資深執行主管與資訊主管雙方的共同困擾？利用幾個月的時間，我竭盡所能地去了解執行主管與資訊專才間的對峙。在觀察他們的溝通方式之後，才了解到其原因。
他們根本沒在溝通。他們的溝通祇是表面上的，彼此各說各話卻未進入問題的核心。沒有什麼比資訊主管與執行主管無法溝通一事更嚴重的，而此隔閡又導致雙方無法達成共識。這層隔閡是如此地深植在一般企業的文化之中，使得大家對此早已習以為常，也忽視了它對美國生產力與競爭力所產生的阻礙究竟有多大。
他們根本沒在溝通。負責企業營運的主管與支援企業經營的資訊專才，對彼此的談話連最基本的共識都沒有，這真是件令人悲哀的事實。經營者談的是顧客、世界級的服務品質、國際性競爭、投資報酬率等。而資訊專才的重心則似乎是偏重在電腦工作平台、主從式架構、物件導向等。我的天呀！雙方人馬居然沒有可供溝通的基本共通語言。
他們根本沒在溝通。就算以九○年代末期最重要的營運指標－－「顧客服務」來衡量的話，損失仍然無法計算。在產品研發與服務品質達到消費者滿意的標準上，究竟資訊科技所佔的重要性有多少？據湯姆．彼得（Tom
Peters）指出，在日本，資訊科技與企業管理間的隔閡程度，與美國有明顯的差異。有將近四九％的日本企業家認為，資訊科技是滿足消費者需求的首要功臣。而美國方面，則僅有二二％的企業家如此認為。兩者的差距就是一項評估隔閡的標準，而美國六百五十億美元的對日貿易逆差，則為另一項證明。
他們根本沒在溝通。因此，我決心扮演居中協調的角色。我認為，既然我執掌的企業有聲有色，這表示我懂得生意之道，經理人應該肯聽我說；而我經營的是軟體公司，加上技術是我的本科兼志向，所以資訊科技人員也會認同我的看法。也許他們之間只是欠缺一位提醒他們彼此原本就是同一陣線的人，就如同美國人與英國人一樣，雖分為兩國。但語言相同。
他們根本沒在溝通。我原先以為我只要扮演輕鬆的居中協調者即可，後來我才發現，這是一項吃力不討好的差事，因為資訊主管與執行主管雙方的隔閡遠超過我所能預期的，他們之間的隔閡甚至造成彼此互相防範的心理。我必須將雙方拉攏起來，因為我不能再坐視雙方因誤解與無知而一直對立下去。
他們根本沒溝通。我寫《新科技觀》的動機之一。就是要促進資訊主管與企業執行主管間的溝通。自從我成為軟體業的執行總裁開始，便一直致力於一個目標－－就是以一己之力去消弭以利益為導向的執行主管與以技術為導向的資訊主管之間的隔閡。最近，我也策劃了一系列的資訊研習會，讓資訊主管與企業執行主管雙方有更好的溝通管道。這些由組合國際電腦公司和高階主管協會共同贊助的研習會，已經成功地協助許多資深執行主管與資訊主管，了解彼此的用語以及思考方向，共同為工商業的未來而努力。
有人曾這麼說過，如果你不是解決辦法的一份子，那你就是問題的一部份。我很慚愧自己也曾經是造成隔閡的一份子。早年，我將自己定位成一名純技術人員，以為每個人都能聽得懂，所以說話快速而且夾雜一堆專業用語。我也以為我為公司贏得的業績，能夠使我享受到高談闊論但卻可以拒絕聆聽的特權。為此，我深深感到後悔。
因此，我願意重新學習。《新科技觀》正是這麼一本反應我對資訊主管與企業執行主管關係發展的心得紀錄，而更重要的是，它將告訴讀者一條扭轉之路。藉由本書，我也記下我對管理資訊科技專才以及化解行政主管與技術主管隔閡等問題的經驗。此外，本書亦揭櫫一些資訊科技界不尋常的轉變，並且闡述資訊科技實為人類創造生產力與充實事業的最大希望。
