細節決定利潤

序言 赤字海洋中的利潤島
第1章 誰在管理利潤率？
幾乎每一家公司，無論從哪個角度衡量，都有30%~40%的業務毫無利潤可言。于是，大多數經理人面臨的最重要的問題就是︰如何從現有業務中賺更多的錢？
第2章 10個最糟糕的經營誤區
充分釋放公司利潤潛能的關鍵就在于，每一位經理人，尤其是高級經理人，都應該認真思考十大經營誤區，挖掘出潛在的30%~40%的利潤增長機會。
第3章 精準市場時代，創新才能贏利
新興的精準市場要求經理人必須拋棄大眾市場時代的管理定勢，具備新的管理思維；同時，價值創造的環節也應由產品創新向客戶關系管理創新轉變。
第4章 贏利戰略的三大支柱
戰略對于公司的贏利和成功而言至關重要。有效的戰略有三大核心原則︰一切以客戶價值為中心；貪多嚼不爛；術有專攻，業有所長。
第5章 哪些客戶能帶來高利潤？
與公司重要部門的經理人坐下來交談30分鐘，請他們各自寫下不適合公司的客戶、不應生產的產品以及不應提供的服務。其結果往往大不相同，這表明，公司並未將利潤率管理納入日常運營中。
第6章 如何找到利潤島？
尋找利潤島的關鍵問題就在于，如何識別哪些業務與客戶是賺錢的，哪些是無利可圖甚至虧損的。通過5個步驟創建與分析利潤地圖，發現公司的利潤島。
第7章 世界一流的利潤管理模式
1994年，戴爾公司深陷經營困境；1998年，戴爾公司成為世界一流的個人電腦生產商。戴爾公司華麗轉身的奧秘既在于我們熟知的“零庫存管理”模式，也在于它的利潤率管理流程。
第8章 零售行業的藍海戰略
零售業應該如何進行利潤管理，零售商可以通過哪些辦法提升利潤率？五大利潤杠桿助推零售行業的藍海戰略。
第9章 一切為了利潤
利潤率管理為首席財務官提供了一個千載難逢的機會︰無須額外的資本投資即可將公司利潤提升30%~40%，甚至更多。這個過程中首席財務官需要扮演全新的角色—首席利潤官。
第10章 經濟衰退時期的獲利機遇
經濟衰退期既是最好的時代，也是最壞的時代。它為所有經理人帶來了經營的難題，也為公司的利潤率提升提供了難得的機遇。
第11章 利潤杠桿1︰客戶管理的藝術
有效的客戶管理是公司最重要的利潤杠桿之一。客戶管理既是科學，也是藝術。將銷售藝術融入利潤率管理、客戶關系遴選、客戶計劃中，對改善公司利潤情況大有可為。
第12章 利潤杠桿2︰再造銷售流程
管理層如何能讓公司的銷售團隊持續實現較高的獲利水平？有位總經理利用3年時間，將一家有著70年歷史的公司的淨利潤提升了50%，他成功的秘訣在于︰再造銷售管理流程，一切以利潤為中心。
第13章 利潤杠桿3︰培養一流的銷售團隊
大部分經理人認為，公司的銷售團隊不可避免地包括一流員工、二流員工和三流員工。有沒有可能把二流和三流的銷售人員都變為一流的呢？答案是肯定的。
第14章 利潤杠桿4︰基于潛力作出銷售預測
你公司的銷售預測是如何作出的？是否一直在重復基于現狀預測未來的拙劣做法？建立基于潛力的兩步走預測流程，才是公司利潤快速增長的主要驅動器。
第15章 利潤杠桿5︰客戶開發的策略
談到公司的營銷策略，其本質竟與爬行動物或哺乳動物的繁殖策略不謀而合︰要麼是廣撒網，指望能抓住一些客戶；要麼是以專求精，專攻幾個有潛力的客戶。兩種做法均不乏成功案例，但切忌游移不定。
第16章 利潤杠桿6︰客戶服務創新
在精準市場時代，傳統的客戶服務已然過時，打破常規的做法、創新客戶服務方式迫在眉睫。只有讓業務更有賣點，才能與客戶建立起深層次的合作關系，建立起強大的準入壁壘。
第17章 利潤杠桿7︰與客戶建立運營伙伴關系
如何才能在保住公司現有利潤的前提下，找到能帶來更多高贏利的“利潤島”？答案是，建立客戶運營伙伴關系。它是一個威力無比的利潤杠桿。
第18章 利潤杠桿8︰產品服務創新
銷售更多的產品可為公司帶來額外的收益，但銷售與產品相關的創新服務，不僅可以售出更多的產品，還可以為客戶創造更多的價值，為你創造更多的新利潤。
第19章 利潤杠桿9︰客戶關系差異化
對沃爾瑪行之有效的供應鏈管理結構未必適用于所有零售企業，供應鏈伙伴關系不應“一刀切”。建立“服務差異化矩陣”，與不同類別的客戶建立起不同的客戶關系。
第20章 利潤杠桿10︰供應鏈管理平行化
針對不同類別的客戶設計不同的供應鏈，無論是從經濟角度還是營銷角度都是上上之選。供應鏈管理的智能化、動態化、多樣化，可為企業創造新的利潤流和競爭優勢。
第21章 利潤杠桿11︰客戶服務以贏利為前提
卓越的客戶管理的精髓始終都是︰兌現對客戶所作的承諾。想要打造贏利性高的客戶服務，你必須平衡好客戶的實際需求、客戶關系和供應鏈成本三者間的關系。
第22章 利潤杠桿12︰產品流和訂單管理
產品流管理是一個重要的利潤杠桿，經理人可用它提高收益，同時讓重要客戶受惠。產品流管理的關鍵在于，形成相對固定的訂單模式，這樣可以大大削減運營成本。
第23章 利潤杠桿13︰制定客戶服務的最佳標準
幾乎每家公司都制定了客戶服務的措施，但正確並且有效的有多少呢？最佳的客戶服務標準專注于客戶的實際體驗、客戶的看法和客戶的持續購買行為，而非公司自以為是的想法。
第24章 利潤杠桿14︰按訂單生產
“按庫存生產”的生產流程已經過時了，“按訂單生產”的流程可以大大減少成品庫存、倉儲成本和物流費用，更靈活地滿足快速變化的市場需求。
第25章 利潤杠桿15︰最大化實現供應鏈生產力
只專注于成本控制和物流管理的供應鏈經理人落伍了。一流的供應鏈經理人能夠最大化地實現供應鏈的生產力，成為利潤率管理與創新管理的專家。
第26章 贏利的契機就在範式變革中
範式變革有望為公司創造巨大的收益。公司的高層經理人最重要的任務之一就是在危機之前啟動範式變革，實現公司的可持續發展。
第27章 選對變革方案，高利潤唾手可得
變革管理的類型可用4幅畫面來比喻︰花園（需要不斷修剪不贏利業務）、沙堡（形成動態的戰略型市場開發計劃）、高山（制定大規模的組織變革方案）、一盤意大利面（變革方案很多，必須從中確定一種）。
第28章 利潤增長離不開執行力強的經理人
幾乎每家公司都有一套根深蒂固的“慣性經營方式”，它是管理變革最大的阻力來源。這時，公司需要的是一位執行力十足的變革經理人，帶領公司走出慣性管理模式的窠臼。
第29章 與客戶一起變革，一起獲利
傳統的企業與客戶之間的關系一般屬于“零和博弈”，一方得利以另一方受損為前提。想要與客戶建立運營伙伴關系，即雙贏的“非零和博弈”關系，需要說服客戶在其內部啟動範式變革。
第30章 與供應商成為伙伴，實現利潤共贏
供應商是公司最有價值的隱形資源。思考一下，你的公司與供應商之間是敵對關系還是富于建設性的伙伴關系？你每隔多長時間會請教重要的供應商，如何才能提升公司的效率和利潤率？
第31章 警惕！利潤正在從你手中流失
許多公司存在的一個普遍問題是︰每位經理人都在做著下屬的分內之事—副總裁扮演總監的角色，總監扮演經理的角色，經理扮演主管的角色。如此一來，各級經理人便沒有時間構思與管理創新性變革。
第32章 中層管理團隊是尋找利潤島的主力
想要實現公司利潤的最大化，首席執行官需要做的最重要的一件事是什麼？答案是，打造一個卓越的中層管理團隊—其中包括副總裁、總監和部門經理—並不斷培養和提升他們的領導力。
第33章 建設以贏利為宗旨的企業文化
改革公司文化，是許多管理者面臨的難題之一。在最佳情況下，四五個月時間即可完成，但前提是找到成功的路徑，具體而言就是一份有效的行動培訓方案，以此來打造領導力，塑造肌肉記憶。
第34章 挖掘信息技術中的利潤潛力
20年前的首席信息官扮演的是技術專家的角色。20年後的今天，首席信息官的角色應轉換為“變革勇士”，其商業頭腦和執行力比以往任何時候更能決定公司的命運。
第35章 出色的經理人是“利潤軍團”的核心
出色的經理人最擅長完成兩項基本任務︰一是創新理念與商業計劃，推動公司走向卓越；二是培養出色的儲備經理人，讓他們逐漸有能力接替自己的職位。
第36章 領導力與利潤率管理
要想成為一位卓越的領導者，你不需要達到天才的智商水平，也不需要具備頂級推銷員的社交能力，但你必須是一名出色的實干家和一名偉大的反思者。
後記
致謝

赤字海洋中的利潤島

本書的基本假設是一個令人震驚的事實︰在任何一家公司中，近40%的業務毫無利潤可言；20%~30%的業務利潤較高，足以創造公司財務報表中的所有收益，並可交叉補貼公司損失；剩余業務則利潤微薄。

我首次發現這一事實是在20年前，當時，我任職于一家知名的生產實驗室設備的企業。自此，在從事研究工作以及為醫療供給、電信、鋼鐵等不同行業的龍頭企業提供咨詢服務時，我發現了相同的利潤構成模式。這些企業絕非名不見經傳的小公司，而是商界數一數二的佼佼者。

在這些項目中，我創建了一套系統性程序，用于分析公司的利潤率，並開發出了多個“利潤杠桿”，幫助虧損業務扭虧為盈，幫助已經贏利的業務“邁上新台階”。

市場正在轉型

這項工作存在兩個令人困惑的謎題︰為什麼當今各行各業中有這麼多公司都存在隱性不贏利這一問題？為什麼經理人很難抓住這個大好機遇一展身手？

在與多位富有遠見卓識的經理人探討這兩個謎題時，謎底最終浮出水面。其實，引發這兩個謎題的根本原因就是，當今企業正在經歷一場重大的歷史轉型期︰由此前的大眾市場時代向一個全新的商業時代一一精準市場時代（下文將作詳細闡述）過渡。問題的根源就在于，公司中大部分的管理程序和控制信息均于此前的大眾市場時代制定，時至今日，老一套的做法顯然已經過時。

這是造成各行各業隱性不贏利問題的原因所在。它意味著，今天有執行力的經理人不僅需要理解如何從這個巨大的新機遇中贏利，而且還需要認識到阻力的源頭所在，並且善于管理富于建設性的典型變革。

一本利潤率管理的行動指南

幾年前，哈佛商學院《實戰新知》電子刊物編輯肖恩-西爾韋索愚建議我圍繞這一課題開設一個月度專欄。4年時間里，我就這些話題寫了一系列專欄文章。

我還記得當時完成第一篇專欄文章《誰在管理公司的利潤率？》時的情景，這篇文章構成了本書第1章的基石。《實戰新知》的讀者群包括全球各地成千上萬名經理人，而這篇專欄文章的命題卻是︰在大部分公司中，沒有人能夠有效管理公司的利潤率。周一早上，專欄文章在互聯網上發表，我屏住呼吸，緊張地等待著讀者的反應。

讀者的反應可謂即時而果斷。我的信箱里收到了幾十封經理人發來的電子郵件，他們在信中均對我的結論表示贊同。

我就利潤率管理寫了近50篇專欄。每一篇文章中，我都會解釋，如何以一種務實的實踐做法，系統地改善核心業務流程。我對專欄文章的定位是︰提供抗沖擊性行動指南，可在網上快速閱讀，文字簡潔，不拖泥帶水，在大部分文章結尾處提供一份非常精準的行動列表。

我的大部分專欄文章都被其他出版物廣泛轉載。很多文章成了大學課程和培訓方案的教材。每一篇專欄文章都會有上萬名經理人閱讀，每一篇專欄文章都經受住了上萬名經理人的實踐檢驗。到目前為止，沒有人對我的結論和建議提出過任何異議。

很多經理人請我將《實戰新知》的專欄文章以及我的部分其他作品匯編為本書。你手中的這本書便是應這些請求創作而成的。

在本書中，我保持了一貫的風格，將所有章節分為4部分︰

‧以思考創利潤
‧以銷售創利潤
‧以運營創利潤
‧以領導創利潤

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