萬科思維︰成就萬科專業化制勝的14個管理法則

第一章 時代浪尖中誕生成長
——向萬科學創業管理
一、“野性”的王石
二、以政策為先導
三、先加後減戰略
四、做不行賄的企業
第二章 管理就是責任
——向萬科學管理攻略
一、管理架構需要適時改變
二、激勵會產生無聲的動力
三、讓我弄懂互聯網
四、規範化管理成本
五、董事長只管不確定的事
第三章 企業和人才的匹配是最重要的
——向萬科學人才管理
一、尊重員工是管理的基礎
二、給員工提供可持續發展的機會
三、職業經理人機制
四、人才儲備是企業穩定發展的必需
五、只可引導，不可扼殺
第四章 成熟的企業是制度化的縮影
——向萬科學制度管理
一、一票否決制
二、人事管理制度要有特色
三、流程是企業運作的基礎
四、企業最缺的是制度的執行力
第五章 品牌就是信譽的積累
——向萬科學品牌管理
一、品牌是企業管理理念的外延
二、讓品牌成為無形資產
三、品牌需要系統化管理
四、建築生活從懂得生活開始
第六章 立意高才能制定出戰略
——向萬科學經營理念
一、質量是地產的生命線
二、一流的企業制造標準
三、投資不是投機
四、負責任的企業會遠離暴利
五、遵守規則是最輕松的
六、跨地域擴張
第七章 產品是企業競爭的利器
——向萬科學產品戰略
一、只會做毛坯房是不負責任的
二、普通人更需要關注
三、產品的創新是企業發展的動力
四、設計理念要超前
五、拒絕高樓誘惑
六、增長要有品質
第八章 客戶是最權威的評判者
——向萬科學客戶管理
一、客戶是企業存在的全部理由
二、投訴也是一種交流
三、1％的失誤就是100％的損失
四、客戶的需求就是市場的走向
五、大客戶理論
六、把投資者視為伙伴
第九章 把生活模式移入到產品之中
———向萬科學營銷策略
一、概念先于產品
二、營銷需要有客戶的體驗
三、“萬客會”與“6＋2”
四、總裁是最好的營銷標桿
第十章 共同締造和諧的生活方式
———向萬科學物業管理
一、貼心的服務才能創造更大的價值
二、抓住每個服務環節的關鍵點
三、重視服務細節，突出服務個性
四、社區文化就是家文化
五、一卡走遍“全區”
六、無人化管理
第十一章 產品要同資本相結合
———向萬科學融資策略
一、發行股票是融資的基本方式
二、海外融資來的不只是錢
三、借用信托來“補血”
四、給別人機會，給自己機會
第十二章 不斷學習是超越的過程
———向萬科學學習精神
一、來源于索尼的服務精神
二、在同行業中尋找老大
三、學習不怕麻煩
四、新標桿“帕爾迪”
五、兩家企業會有很多相似之處
第十三章 堡壘內部必須堅實有力
———向萬科學踐行企業文化
一、追求理想與激情的企業文化
二、賦予企業人文精神
三、成就生活的夢想
四、文化是一種不成文的制度
五、企業文化是企業的長壽之本
第十四章 做最受尊敬的企業
———向萬科學社會責任
一、企業公民不是一頂禮帽
二、企業要承擔起社會責任
三、把公益當事業來做
四、做企業要有愛心
五、環保是一種共識和要求

向萬科學習

萬科企業股份有限公司，是目前中國最大的專業住宅開發企業。

回顧萬科成長的歷程，可以發現它與其他地產公司相比有著許多與眾不同的地方︰在人們都挖空心思地鑽法律空子的時候，萬科的創始人王石卻提出要走規範化之路；在眾多企業都在多元化之路上獲得巨額利潤的時候，萬科卻打出了“不獲暴利”的旗號；在其他企業還停留在靠個人打江山的時代，萬科已經著手打造職業經理人團隊了；在房地產行業還在為納稅形象而飽受困擾時，萬科已經登上了納稅百強的排行榜……

萬科成立于1984年5月，當時名為深圳現代科教儀器展銷中心，性質為國有企業。現代科教儀器展銷中心成立之初，走的是多元化之路，經營產品有攝像機、錄像機、投影儀等，還開設了服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠等。

1988年11月，萬科進行了歷史性的股份化改造。股份制改造完成之後，于同年通過高價競爭正式介入房地產領域。1991年1月29日，萬科A股在深圳證券交易所掛牌交易。同年6月，公司通過配售和定向發行新股2836萬股，集資人民幣1. 27億元，開始發展跨地域房地產業務。

多元化發展戰略並沒有讓萬科實現“綜合商社”的夢想，反而在發展過程中出現了一些問題，萬科開始重新思考企業的發展方向。1993年3月，萬科發行4500萬股B股，該股份于1993年5月28日在深圳證券交易所上市，B股募股資金45135萬港幣，主要投資于房地產開發。同年12月，公司更名為萬科企業股份有限公司。從此，萬科開始實施戰略結構調整，伴隨著企業經營理念和經營思路的轉變，越來越向專業化方面發展，將城市居民住房開發作為主要業務。

在這種專業化發展的思路下，萬科對外開放，致力于建設“陽光照亮的體制”。萬科明確提出要關注客戶的理念。萬科發現，對于客戶關系，需要從以前的引導變成以後的對等。由此，萬科開通了國內第一家投訴論壇，通過對一些投訴問題的處理，萬科進一步認識到客戶的價值，並得出客戶始終是企業最稀缺的資源，客戶是萬科存在的全部理由這一結論。

在企業內部，萬科一貫主張“健康豐盛人生”，重視工作與生活的平衡，為員工提供可持續發展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長。萬科尊重員工的個性，尊重員工的個人意願，尊重員工的選擇權利。所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等。職業經理團隊是萬科人才理念的具體體現。持續培養專業化、富有激情和創造力的職業經理隊伍，是萬科創立和發展的一項重要使命。

像造汽車一樣造房子，注重速度，強調細節與品質的提升，既是萬科造房的態度，也是萬科走向專業化的決心。2004年，萬科在標準化工作的基礎上，成立了工廠化中心，開始工廠化住宅的研究工作。經過對國際上各種工廠化住宅體系的調研，結合國內的實際情況．萬科最終從輕鋼結構、木結構、預制混凝土結構三種住宅體系中，選擇了預制混凝土結構住宅作為工廠化住宅的研究方向。2007年，上海萬科提出將在2009年80%新開工公寓項目采用PC技術建造。這一新目標的設定，標志著萬科在住宅產業化發展的道路上邁出了堅實的一步。

作為住宅行業第一個全國馳名商標，萬科旗下的“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌在全國備受追捧。根據蓋洛普公司的調查，萬科2006年客戶滿意度為87%，忠誠度為69 010。至2006年底，平均每個老客戶曾向6. 41人推薦過萬科樓盤。

萬科的品牌形象得到了客戶的信任，贏得了市場的認可。

2009年1~12月份，萬科累計銷售面積663.6萬平方米，銷售金額634.2億元，分別比2008年同期增長19.1%和32.5%。

經過長時間的積累，萬科在資本市場的信用上，已經具備了一定的優勢。這種優勢明顯地體現在一系列融資活動中。從2000年到2005年，萬科經歷了一次配股、兩次發行可轉換債券，總計從資本市場募集41. 15億元的資金。2006年底，萬科非公開發行順利實施，一次性募集資金達42億元。2007年，萬科計劃實施公開增發，預計的融資金額在120億元左右，超過此前幾年募集資金的總額。

強大的融資實力，讓萬科無論在順境中，還是在困境中，都有一定的資金儲備，成為前方開發建設的強大後盾。

以理念奠基、視道德倫理重于商業利益，是萬科的一大特色。萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，是萬科成功的基石。做中國房地產行業的領跑者，是萬科始終不變的理想和追求。所以，萬科一直致力于通過規範、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為最受客戶、投資者、員工歡迎，最受社會尊敬的企業。

萬科的每一次動向都影響著房地產行業的發展方向。萬科，絕對不是中國先天條件最好的地產商，但絕對是全中國最職業、最專業的地產商，也是最值得我們學習的企業。

錯過任何一個企業，我們都不能錯過萬科。

萬科的經營策略、管理戰略、融資策略、品牌管理、企業文化建設等是眾多創業者和管理者非常關注並渴望得到的成功秘決。

本書以獨特的視角從大量的現象中提煉出萬科的經營理念、管理模式、營銷理念、融資戰略及用人之道等，讓讀者從珍貴的資料中去分析、感悟萬科成功的精髓。相信很多創業者、管理者以及所有渴望成功的人，都將在本書中找到成功的經驗與策略。同時，本書也為追求事業發展的個人和企業，帶來一定的啟發和借鑒。