永續經營

序言　打造百年老店不是夢想
　公司的壽命可以更長！
　選對戰場就成功
　從羅馬人的戰爭中學“集中力”
　你是“泥船上的老大”嗎？
第1章　為什麼伊藤洋華堂不行了——從外部環境入手的基礎戰略論
　伊藤洋華堂在走大榮集團(DAIEI)的老路
　優秀棋手容易掉進的陷阱
　“夕陽產業中精英人才”的悲劇
　華堂“優秀結構”的秘密
　國民差距拉大導致GMS衰退
　去店面時感覺不方便的地方
　下工夫的努力和轉變戰場的努力
　意料之外的“洋華堂集團的優良企業”
　Seven銀行和華堂的區別
　“戰場的轉換”掌握事業的壽命
第2章　為什麼松下不再模仿了——關于同質化和差異化的思考
　消耗戰發展下去會怎樣？
　結果的差異比戰斗力的差異更大
　頂級企業的王道是“同質化戰略”
　可口可樂獲得絕對勝利的理由
　會出現“無計可施”的絕望境地嗎？
　當松下產品的市場佔有率均為27％的時候
　流通革命孕育而生的索尼的連續沖擊
　大廠商之間差異化戰爭的時代
　同質化和差異化如何選擇
第3章　職業摔跤選手小川直也為什麼敗給賽車寶貝垠凌——用Only One戰略取勝
　納不進既存範疇的“Only One”
　熱衷“Hustle”娛樂摔跤節目的人們
　理解了Only One戰略的小川直也
　為什麼QB House沒有對手？
　戰略的理想境界就是“沒有競爭”
　最大的敵人是“內心的傻瓜牆”
　推出Only One的加法和減法
　“銷售競爭對手的商品”這種讓人不痛快的做法
　新手開創新事業
　成就索尼游戲機的教父
第4章　為什麼外資系金融人士選購寶馬——成就高端市場商務
　美國營翁和?洲富翁的區別
　前提是家里先得有佣人
　“率先進入高端市場”的豐田戰略
　富裕階層自身不知道高端市場
　比起高級店鋪，質量上乘的“洋服�青山”套裝更受歡迎
　千萬別去“暴發戶愛去的店”
　日本人知道BMW和銳志之間的差別嗎？
　富裕階層出身的高級銷售員
　成就高端市場事業的三個條件
　綠色車廂中態度惡劣的乘客
　不需要黏糊糊的服務
　“能早點回去”想法的重要性
　針對高端客戶提供“有針對性的功能服務”
第5章　為什麼星巴克能趕走美國罐裝咖啡——掌控低端市場
　金字塔底端市場的魅力
　使BOP層自立的商業模式
　年收入300萬日元的法國人和意大利人
　在低端市場提高佔有率的啤酒公司
　在低端市場成功的新興企業
　憑借“觸手可及的奢侈”急速增長的星巴克
　拿鐵咖啡讓我感覺幸福
　優勢戰略帶來滾滾財源
　新的激戰區︰100日元的生鮮便利店
　有失才有得
　沃爾瑪的商品為什麼便宜
　在日本的戰役才剛剛開始
第6章　為什麼羅森和全家便利店能在中國的
　連鎖店業勝出——在中國市場成功的關鍵
　上海越來越多的21世紀摩天大廈
　急速增長的中國高端市場
　大學老師開設的便利店
　想在中國取勝，要培養中層管理骨干
　用台灣的管理職位鍛煉上海的店長
　日本淪為貿易赤字國的日子
　松下轉換戰場到“V商品”
　憑借汽車和鋼鐵延續日本優勢
　就這樣創建“和中國競爭的最佳戰場”
第7章　為什麼亞馬遜能用長尾理論保持常勝不敗——Web2.0賺錢的商業模式
　帕雷托法則開始瓦解！
　孕育長尾理論的原動力“Web2.0”
　在亞馬遜網站讀者打包購買的理?
　企業賺錢的衡量尺度
　零售業賺錢的條件
　打折也能賺出純利潤
　戴爾商業模式成就讓人垂涎的業績
　如果從亞馬遜業績中把長尾部分的效益分離出來的話？
　亞馬遜又偷偷地笑了
第8章　為什麼Windows會存在漏洞——大膽選擇不完全戰略
　汽車和洗衣機經常出故障的年代
　“零缺陷”會讓日本的制造業衰敗
　前提為“致命錯誤”的計算機
　將不完整品迅速推向市場的理由
　國際級生產廠家敗北的理由
　和完美型相比，Best effort更有優勢
　系統相互依存引發的大問題
　選擇“疏結合”的歐盟各國
　“過大組織結構=日本”的悲劇
　“企業和網絡”的三個要點
　在不完善企業實施“應具備的經營”
尾聲

企業戰略的話題我們就講到這里。各位讀者感受如何呢？

在商業領域，花費大量時間，專注在與客戶和消費者建立良好業績和信賴感是非常重要的。這些雖說是取得成功的必要條件，但不是充分條件。

僅憑認真執著的態度經營，並不一定就能帶來利益。如果一個企業的唯一優點僅僅是認真的話，常常會陷入經營困境。所以，與此同時“選擇更有利于創造利潤的商業戰場”才是重中之重。本人撰寫本書的初衷也是為了把這個商業真理更簡單易懂地介紹給人們。

不論在什麼時代，社會上都存在急速增長的新興風險型企業。去年銷售額50億日元，今年就達到100億日元，到了明年200億日元，如此飛速發展，轉眼就躋身大企業行列中。雖然不能說這種企業像雨後春筍一樣不計其數，但是每年都有很多企業，沐浴著傳媒的關注，登上了商業大舞台。

我在做關于這些急速增長的新興企業的顧問咨詢企劃案例時，每次都會出現一個現象。開始企劃研究不久，新入行的咨詢師在調查了公司內部後，必然會說“真是出乎意料，成長速度明明這麼快，內部體制結構卻亂七八糟的。不要再一味強行發展了，如果不先重新整理公司組織結構的話，公司早晚會出大問題。”幾乎每次我都會拿到類似這樣的報告，雖說是新入行的咨詢師，也在日本代表性的大企業中積累了豐富經驗，他們都是過了而立之年才轉入咨詢公司的精英人才。具備如此豐富商務經驗的新咨詢師卻往往會陷入了這樣的錯覺。

這是視野角度的問題。沒有咨詢師從業經驗的話，就會認為“成長速度快內部結構混亂是嚴重問題”。不過實際發生的情況的因果關系卻是相反的。就算內部結構混亂，只要找到適合成長的戰場，就能讓公司發展壯大。所以，在其他實力雄厚的大企業涉足這個戰場之前，誰能盡其所能地發展壯大，誰就能在其後的戰斗中更具實力。

新生企業很難輕易具備發展多年的大企業一般充實的戰斗力。人才招募時並不引人注意，後期的行業教育也遠遠跟不上，平均而言，組織的戰斗力要比大企業落後很多也是理所當然的。但是社長和幾個骨干人員具備出類拔萃的能力的企業在易于施展拳腳的戰場上借著勢頭得以不斷發展。這是眾多新興風險型企業的真實狀態。

雖然有以偏概全的嫌疑，不過日本的大部分大型企業過于輕視選擇有利戰場。商業規則不利自身發展的話，那就改變規則。“破壞規則”、“制造規則”是美國企業習以為常的一種思維方式，而日本企業普遍都缺乏這個意識，所以導致眾多學歷優異的員工在不利的戰場上拼命苦戰。

很多人都認為所謂戰略就是“如何作戰”，不過，把“不用作戰”作為戰略的話更有效。具備這個觀點看的話，急速增長的新興企業在戰場選擇上相當高明。一開始就盡量避免和實力雄厚的大企業正面交鋒，憑借這點就算內部結構混亂，資金不足，也能保證順利成長。

不過就讀書本身來說，書本拿在手里的時候會有各種各樣的啟發不斷冒出來，可是讀罷放下書，通常也就忘了書中所講的內容。所以我作為筆者希望大家銘記的一點可以概括為“選擇戰場的方式，是戰略決策中最為重要的”。我從心底深深期望，各位讀者就算忘記了書中的其他內容，也一定要牢牢地記住這個關鍵點。

本書各章中講的經營的基本概念，是集合了經營學領域的大前輩們的成果大成。牛頓說過“自己之所以能夠看得更遠，是因為站在巨人的肩膀上”，對于像我這樣的年輕後輩來說，真的得益于眾多的巨人們。

此外，在執筆之時，還有多方人員的寶貴協助。本書中出現的很多新創意構想都是在與客戶合作戰略立案的過程中學到的、想到的。我要借此向各位表示深深的謝意。

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