權衡︰你的產品要的是體驗，還是便利?

序
前言
第一部分 體驗度和便利性的博弈
導言
第一章 產品體驗度和便利性——你所不知道的
消費者總是舍棄體驗度而追求便利性或沖著體驗度而放棄便利性。有時，即使參加U2現場音樂會麻煩之極，你可能還是會親臨現場，而這純粹是因為現場音樂會的體驗是無法復制的。然而，在大多數情況下，我們會選擇真實性低、便利性高的體驗︰通過塞在口袋中的數字音樂播放器听U2的音樂。
第二章 要體驗度，還是要便利性？
體驗度高的產品或服務通常佔據高端利基市場。相對而言，這類產品或服務的高端目標消費群體相對較小。事實上，這種產品或服務之所以具有高體驗度，部分原因與其價格高有關︰正是因為價格因素才使這類產品或服務成為社會地位的象征。與此相反，便利性高的產品或服務則往往滿足大眾市場的需求。
體驗度是什麼？
便利性是什麼？
技術效應
第三章 可以做得更好︰走出體驗度與便利性的誤區
消費者熱愛體驗度高的產品或服務，也需要便利的產品或服務。人們認為，若產品或服務能同時擁有高體驗度和高便利性，那一定就是產品或服務之王了。為什麼不努力開發出一個既受大眾熱愛，又被大眾需要的產品或服務呢？
權衡與取合
無主之地
體驗度幻覺區
第四章 便利性的追求︰拍照手機讓攝影產業面臨實難
拍照手機從根本上撼動了消費者在拍照方面的傳統思維模式，為他們帶來了新的拍照理念。新形成的體驗度和便利性權衡模式涉及不同種類的拍照方式，而不僅指功能單一的相機。當前的市場中，既存在刻意為之的高體驗度拍照方式，也有隨意拍攝日常生活之點滴的高便利性拍照方式。事實上，的確有這麼兩個相異的市場存在。
第二部分 為什麼輸？為什麼贏？
第五章 摩托羅拉成功的秘訣
技術的進步不斷地延伸著體驗度軸線，不斷地使打遣更高的體驗度成為可能。任何高體驗度的產品或服務，如果沒有跟上技術前進的步伐，最終都會陷入困境。而且，必然會出現生產出具有更高體驗度的產品或服務的又一家公司。
第六章 沃爾瑪錯在哪里？高便利性也會出錯？
高便利性通常意味著較低的利潤率和巨大的業務量，這種模式無處不在。便利性不是著重強調提供一流的體驗度，也不是要具備某種獨特感或反映某種身份。有時，高便利性產品或服務根本就沒有提供良好的體驗，也絲毫沒在提升身份感方面起到任何作用。
第七章報紙為什麼競爭不過互聯網？——走出體驗度的陷阱
在體驗度和便利性博弈格局中也存在著某個臨界點；一旦越過那個點，產品或服務與消費者的聯系就會減弱，因為消費者到時就會覺得，他們既不熱愛，也不需要某個產品或服務。消費者會不像以前那麼經常使用那個產品或服務，他們會尋找其他替代品。
第八章星巴克婦何擺脫困境？-體驗度與便利性的矛盾
某種產品或服務越是便利，其獨特感也就越傾于消亡。某種產品或服務的便利性越強，它就越不能反映其擁有者的與眾不同和獨特感。就星巴克而言，便利性大大削弱了其品牌的影響，使之失去了自身獨有的特色。
第三部分 如何把體驗度和便利性運用到企業戰略中？
第九章 從體驗度和便利性中創新
體驗度博弈還有助于企業弄清楚競爭對手為何及如何給自己增加壓力，並促使企業想出如何應對的點子。競爭壓力來自便利性，還是體驗度方面？最佳應對措施是什麼？你是否將以更高的便利性取勝？抑或進一步提高體驗度？品牌、行業及大環境不同，答案也會千差萬別。分析體驗度和便利性權衡有助于企業搞出合適的方案。
第十章 比爾‧蓋茨為什麼會失敗？——體驗度與便利性的誤區
在競爭激烈、技術不斷更新和客戶可能作出不同選擇的背景，體驗度博弈有助于企業評估其潛在產品或投資，有助于企業首席執行官、創業者或管理團隊提早預測即將到來的災難。
第十一章 想提高體驗度嗎？去讀哈佛大學吧
有時，某個市場會徹底失衡。各種市場力量會共同發揮作用，妨礙高體驗度或高便利性玩家在市場中崛起。在這種情況下，所有產品或服務要麼圍繞高體驗度做文章，要麼致力于提高便利性。
第十二章 未來是報紙和書籍的天下，還是互聯網的天下
書籍堪稱完美的轉移介質，這是因為，當讀者與書中的內容聯系在一起時，實體書這種介質就“消失了”——實體書已然被讀者忽略，讀者逐漸被作者的文字和思想完全吸引，達到忘我境界。從這個意義上說，書籍已不是一種實體的物質，只是引領讀者進入作者的想象和世界的一條通道。
後記
致謝

1992年，我與凱文‧梅尼首次談話。那時，他還很年輕，任《今日美國》科技專欄的記者。他給在斯坦福研究院辦公的我打來電話，希望共同討論創業公司的生命周期問題。當時，凱文正在寫一篇關于蘋果公司的報道，試圖弄清這家公司不同尋常的發展軌跡。我給他回了電話，隨後便道到他連珠炮般的發問，開啟了我們長達一個小時的談話。他指出蘋果公司面臨的挑戰在哪里，他為什麼認為蘋果公司低估了微軟公司的實力，當蘋果公司設法成為一家商業計算公司時，他又是如何看待蘋果公司的。他還談到了牛頓項目。凱文有先見之明，他預見到蘋果公司在20世紀80年代中期攆走史蒂夫‧喬布斯將成為美國商業史上最大的錯誤之一。請記住︰這可是在1992年，當時是喬布斯被攆走後前途未卜的時期，離他再次勝利重返蘋果公司，還有整整5年時間。

在我看來，凱文‧梅尼對不斷發展的科技世界的把握，對那些因為這些科技而大起大落的公司的看法以及對致力于通過這些技術來改變世界的人物的分析評論，不論當時還是現在，其洞察力都是非凡的。凱文天資過人，能看透人們行為背後的動機。要知道，開發新技術、創辦企業、搞垮公司、行使權力、采取明智措施及鑄成大錯的行為主體可都是人。在與他人交談時，不論是安迪‧格羅夫這樣睿智的人，安妮‧馬爾卡希這種改革派，還是創造性企業巨頭比爾‧蓋茨，抑或邁克爾‧布隆伯格這種社會公眾人物，他總在努力傾听，給出客觀的評論，梳理對方談話的關鍵思想，然後找出一種方式，簡明扼要地將談話的精髓與大家分享。

他擔任《今日美國》科技專欄作家達20年之久，撰寫了600多篇專欄文章及若干封面報道，著有兩本書。在20世紀90年代和21世紀最初10年的經濟繁榮和泡沫破滅的經濟周期中，曾涌現出大量意義重大的科技和商業報道，而其中不少就出自他的手筆。他追蹤報道過很多重大的新聞，其主題包括︰互聯網的興起；曇花一現的網景公司及隨後的瀏覽器之戰；蘋果公司的垂死掙扎及再次崛起；微軟公司緊抓個人計算機產業不放，近些年又逐漸放松了對該產業市場的關注；IBM幾近覆滅而又神奇復活；谷歌傳奇；AOL的誕生及時運不濟的時代華納交易；摩托羅拉如曰中天、風光不再及幾近倒下；俄羅斯商務計算機產業的誕生及中國早期的互聯網。在所有報道中，他都訪談過相關企業的關鍵領導人物，並從雜亂的對話中提取出有價值的內容。他不僅報道科技、公司及相關產業的快速演變，更為重要的是，他在這些變化中弄懂了商業的真諦。

在這個過程中，就所采訪的最優秀的人物，他得出了一個結論︰他們“勇氣非凡，敢于作出艱難的決策。他們不欺騙自己，沒有認為自己可以做好一切。因此，他們只專注于他們擅長的，干出特色。

他的結論听起來不錯。毋庸置疑，在我們所做的公司之所以卓越的研究中，在作決策時，那些最優秀的領導人展現了非凡的修養。他們不會盲目求大，也不會著眼短期業績。他們不會因政治因素而搖擺不定，而是狂熱地堅守一套核心價值觀。他們不僅密切關注應該干什麼，而且同樣關注哪些不該干。

在這本書中，凱文在上述思路的基礎上退後一步，對他所有的訪談研究加以提煉，使之濃縮成一個可闡釋、歸納的觀點。他的觀點是︰有勇氣在用戶高體驗度和極大便利性之間作出艱難取舍決策的那些人，要比那些沒有作出明確而艱難的決策的人做得更好。如本書提供的案例，戰略聚焦本身並沒有告訴大家應該怎麼做和不該做什麼。確切地說，這樣更好。戰略聚焦會迫使你面對一個十分重要的問題，使你通過思考獲得真知灼見，進而幫助自己作出決策。讀到本書時，你自然會提出某些問題，如果這些問題激發你們的團隊展開了激烈的辯論，那麼，你們將為此更深刻地理解接下來你們應該干什麼或哪些不該干。更重要的是，你們會弄懂這其中的緣由。戰略思維的力量首先就在于，讓我們看得更透徹並激發我們進行縝密的思考，進而作出艱難的決策。戰略視野的關鍵，不在于它是普遍適用的真理，而在于其實用價值。因此，我認為凱文‧梅尼為我們提煉出了一個十分有用的思維框架。

凱文完成本書原稿之後，我帶他去攀岩，目標是登上第一熨斗山的山頂，這是一座海拔1000英尺的砂岩層覆蓋的山峰，就矗立在科羅拉多州的博爾德的我的家鄉附近。沒有攀岩經驗的凱文發現，攀岩既刺激，又讓人精疲力竭（“就像剛剛遭遇車禍一般”，第二天他是這樣寫的）。在他提心吊膽地攀爬了幾個小時後，我們到達頂峰，隨後我們不緊不慢地往家走，一路愉快地談論著他剛寫完的這本新書。

他充滿激情地談到，一定要在權衡後作出選擇性取舍。如果企業領導人沒畿作出決策，確切地說，如果沒能著眼于企業的長期發展，作出狂熱的、癜迷的、專注的或明智的決策，而是急功近利，滿足于在短期之內攫取盡可能多的利潤，那麼，他們領導的將是二流的企業。如果政治領導人不能作出行之有效的決策，那麼在他們的領導下，他們的國家將淪落到二三流國家之列。如果學校不專注于如何取得教育業績，如果醫療保健系統沒能作出致力于減輕患者病情的決策，如果教堂不選擇著眼于增加會眾還是提升會眾心靈，如果非營利性組織的活動越來越偏離其使命，那麼社會的方方面面都將毫無特色，整個社會也就十分平庸。如果我們的青年一代無法認識到，他們必須作出選擇，並為此接受自己的選擇的結果，那麼他們將成為平庸的一代。

“這麼說，我可以認為你的觀點也適用于個人、個人生活及其職業嗎？”我問他。

“對，”他回答說，“必須在權衡之後作出取舍，使自己與眾不同，而不僅僅是讓自己做一個供他人選擇的打工仔。就某個工作而言，很多人都能做，因而都有被雇用的可能，而你要做的就是，想辦法避免使自己成為與他們同類的人。”

我們也談到，大多數人是如何止步于不錯的生活卻錯過了精彩的生活，這是因為他們沒能作出明智的決策。凱文提到，在本書的最後一章中，他參考過《從優秀到卓越》的一個觀點，即刺蝟理論，該理論正好印證了他的觀點。形成關于個人的刺蝟理論意味著，你已經選擇一條能滿足以下3條標準的生活之路（3個圓的交叉部分）︰1）激情（堅守自己的核心價值觀，從事你熱愛的工作）2）基因密碼（從事你有天賦勝任的工作，也就是你特別擅長的工作）；3）價值貢獻（你從事的工作是有經濟和社會價值的，是你生活的經濟引擎）。凱文提出的用戶體驗度（較為特殊，難以獲得）挑戰產品（服務）便利性（容易獲得，甚至以犧牲體驗度為代價）的觀點，意味著選擇一條完全適合自己的獨特道路。產品或服務最好既有價值，又能與眾不同，而不是落入僅有價值而沒有特色的普通產品或服務之列。

凱文‧梅尼自己正是這麼做的。他沒有將自己定位為一位“《今日美國》的專欄作家”，而是自己走出了一條滿足自己提出的獨具特色的3個圓的交叉部分之路。在傳統工作的傳統職業之路與他自己從事的創造性工作之間，他作出了選擇。不僅發現自己的3個圓的交叉部分，而且作出選擇、親身實踐的人十分少見，但凱文做到了。