企業再造：中國企業並購後整合七大策略

序一——德才兼備的經理人
序二
緒論
　我為什麼寫這本書
　本書的素材來源
　本書的寫作思路
策略一 穩定壓倒一切——絕不輕易辭退員工
　一、亞星客車的工人罷工風波
　二、並購給員工帶來的沖擊和影響
　三、中國員工脆弱的心理承受力與再就業壓力
　四、裁員不是並購企業的唯一選擇
　五、人員穩定是企業再造的基礎
　案例分析：美菱電器企業再造
策略二 營銷系統整頓——銷售業績是硬道理
　一、科龍的「黃埔軍校」計划
　二、企業營銷腐化現象分析
　三、整頓營銷刻不容緩
　四、優化經銷商隊伍
　五、整頓營銷團隊
　案例分析：襄陽軸承營銷團隊整頓
策略三 資產財務重組——突出資產財務管理
　一、企業多元化的陷阱
　二、並購后企業的業務歸核
　三、企業資產重組
　四、企業債務重組
　五、財務管理體系重組
　案例分析：科龍資產財務重組
策略四 組織機構整合——向高效組織要效益
　一、企業並購與組織變革
　二、目標企業組織調查
　三、組織分析與部門設計
　四、並購后企業組織結構形式
　五、中國企業「三權分立」管理模式
　案例分析：亞星客車組織機構整合
策略五 業務流程重構——沒有規矩不成方圓
　一、天津泰達公司客車延期交付事件
　二、流程重構與並購后的不穩定性
　三、核心業務流程確立與問題流程診斷
　四、業務流程重構原則與方法
　五、業務流程重構實施步驟
　案例分析：美菱電器業務流程重構
策略六 在職人員優化——讓明白人當家作主
　一、科龍為何實施「組織轉型」
　二、中國企業在職人員現狀
　三、在職人員評價與優化
　四、優秀人才留用策略
　五、在職人員優化的常見錯誤
　案例分析：美菱電器在職人員優化
策略七 企業文化重塑——萬眾一心才能得勝利
　一、科龍公司的「整風運動」
　二、並購產生的文化沖突及其影響
　三、中國企業文化的歷史局限性
　四、中國企業文化的提升與發展
　五、企業文化重塑實施步驟
　案例分析：襄陽軸承企業文化重塑
結論
附錄
　附錄一：安徽省人民政府專題會議紀要
　附錄二：襄樊市人民政府文件
主要參考文獻
后記

新時期人才的衡量標准是德才兼各。而對於一名職業經理人來說，最為重要的「德」必屬於誠信品質，最受青睞的「才」莫過於職業能力。

科龍是我國的著名企業，近幾年經歷了四次變局，每次變局都帶來巨大的震盪和重組，企業內組織架構和人員設置都被重新洗牌。本書作者彭玉冰博士親身經歷了科龍歷次重組的變局，並在其中扮演了極其重要的角色。早在⒛00年的王國端時代，他作為「空降兵」登陸科龍；今日海信入主，他依然留任，是碩果僅存的高層管理者。

歷次變革就像一面面鏡子，透視每個人的品質，檢視其行為和態度。在四次變革歷程的透視下，折射出彭玉冰博士作為職業經理人所擁有的誠信品質和職業能力。讓一個老板滿意比較容易，能夠讓每一任老板都滿意並委以重任，更需要有良好的職業道德、包容的處世哲學以及坦盪的為人處事。

在格林柯爾入主科龍之后，顧雛軍連環並購招引了不少是是非非，然而彭玉冰博士所主持一例又一例的並購后整合，卻是實實在在的，是卓有成效的，是有歷史記錄的。⒛03年，彭玉冰博士開始涉足並購企業整合。當年6月，主持合肥美菱的企業再造；同年l2－月，直接奔赴揚州，主持揚州亞星的企業再造；次年6月，繼續馬不停蹄地趕赴湖北，主持湖北襄陽軸承的企業再造；與此同時，指導河南冰熊冷藏汽車有限公司的企業再造；年底回到廣東，又取道中山，主持中山威力的另一場整合。

並購后企業整合是企業管理的重大挑戰。無效的整合是並購失敗的主要原因。並購后企業亟須盡快回復市場軌道，而由於在並購初始內外交困，企業往往彌漫着各種利益的沖突和文化的碰撞。彭玉冰博士憑借其出色的職業能力，成功地引入企業再造的先進方法實現了有效整合，取得了有目共睹的成績，贏得了所有被並購企業的一致認可和普遍尊重。

本書是彭玉冰博士對他三年來主持和參與的六家企業、八次並購整合的經歷回顧、經驗總結與理論提升，是其職業生涯的一個精彩記錄，也是其誠信品質和職業能力的重要見證。在即將付梓之際，我謹以上文為序。