項目管理修煉之道

第1章 啟動項目
1.1 定義項目和項目經理
1.2 管理項目的關鍵驅動因素、約束和浮動因素
1.3 與客戶或出資人討論項目約束
1.4 決定項目的關鍵驅動因素
1.5 應對喜歡過多干預項目的出資人
1.5.1 預測未來
1.5.2 使用與上下文無關的問題識別項目真正的驅動因素
1.6 編寫項目章程，共享現有決策
1.6.1 遠景
1.6.2 需求
1.6.3 目標
1.6.4 成功標準
1.6.5 ROI
1.7 理解質量對于項目的意義
第2章 規劃項目
2.1 踏上征程
2.2 使項目足以啟動的規劃
2.3 開發項目規劃模板
2.3.1 產品意圖
2.3.2 歷史記錄
2.3.3 發布條件
2.3.4 目標
2.3.5 項目組織
2.3.6 日程總覽
2.3.7 人員配備
2.3.8 建議日程
2.3.9 制訂項目風險列表
2.4 制訂發布條件
2.4.1 確定當前項目最重要的因素
2.4.2 草擬發布條件
2.4.3 讓發布條件符合SMART原則
2.4.4 在發布條件上達成多方共識
2.5 使用發布條件
第3章 使用生命周期組織項目
3.1 理解項目生命周期
3.2 生命周期概覽
3.3 在項目中尋求反饋
3.4 大規模項目需要組合使用多種生命周期
3.5 管理架構風險
3.6 從瀑布中擺脫出來
3.7 我最鐘愛的生命周期
第4章 安排項目日程
4.1 注重實效的項目日程安排
4.2 可供選擇的項目日程安排技術
4.2.1 自頂向下式日程安排
4.2.2 自底向上式日程安排
4.2.3 由內及外式日程安排
4.2.4 哈德遜灣式啟動
4.2.5 短期迭代
4.3 用低技術含量的工具安排項目日程
4.3.1 使用即時貼安排項目日程的基本技術
4.3.2 使用即時貼和箭頭安排項目日程
4.3.3 為每一個職能組使用即時貼安排項目日程
4.3.4 按功能使用即時貼安排項目日程
4.3.5 使用即時貼安排項目日程的好處
4.3.6 基于可交付物的規劃
第5章 估算工作
5.1 實用的項目估算方式
5.1.1 通過對比歷史數據進行估算
5.1.2 通過Delphi和寬帶Delphi方式進行估算
5.1.3 何時不應相信團隊的估算
5.1.4 小心順序式生命周期的估算陷阱
5.1.5 使用自信心範圍進行估算
5.1.6 使用日期範圍進行估算
5.1.7 使用三個日期:最佳狀況、最有可能、“墨菲”日期
5.1.8 在估算時分開考慮任務的大小與持續時間
5.1.9 規劃撲克
5.1.10 在估算前用試探性開發收集數據
5.1.11 讓估算更容易的提示
5.2 用里程碑切分項目
5.3 你們能夠不做哪些事情
5.4 身背多個項目時的估算
5.5 主動安排人們進行多任務
5.6 使用波浪式規劃
5.7 決定迭代的持續時間
5.8 盡可能使用“小石子”進行估算
5.8.1 當任務不清楚時創建並使用“小石子”
5.8.2 如何得到“小石子”
5.8.3 為什麼使用“小石子”
第6章 識別和避免日程安排游戲
6.1 給我一塊石頭
6.2 “希望”是我們最重要的策略
6.3 拒絕女王
6.4 把灰掃到地毯下面
6.5 幸福日期
6.6 屁股著火
6.7 分散注意力
6.8 日程等于承諾
6.9 到了之後，我們會知道身處何方
6.10 日程安排工具總是對的，又稱為夢幻時間日程
6.11 我們必須擁有這個功能，否則就完蛋了
6.12 我們不能說“不”
6.13 日程小雞
6.14 90%完成狀態
6.15 我們馬上會變得更快
6.16 令人恍惚的日程
第7章 創建出色的項目團隊
7.1 掃募需要的人
7.2 形成團隊凝聚力
7.2.1 好工具讓團隊有好的發揮
7.2.2 軟件配置管理系統應滿足的最低要求
7.2.3 缺陷跟蹤系統應滿足的最低要求
7.2.4 團隊發展的5個階段
7.3 讓組織配合你的工作
7.3.1 以項目經理的方式管理職能團隊
7.3.2 管理矩陣式項目團隊
7.3.3 管理跨職能項目團隊
7.4 對必需的團隊規模了如指掌
7.5 知道何時應該加入
7.6 成為出色的項目經理
7.6.1 提升人際交往技能
7.6.2 提升功能性技能
7.6.3 提升領域專業知識技能
7.6.4 提升工具和技術的專業技能
7.7 知道何時該全身而退
7.7.1 什麼樣的組織不適合你
7.7.2 什麼樣的團隊不適合你
7.7.3 什麼樣的產品不適合你
第8章 掌控項目
第9章 保持項目節奏
第10章 管理會議
第11章 創建並使用項目儀表板
第12章 管理多地點項目
第13章 在項目中集成測試
第14章 管理工程
第15章 結束項目
第16章 管理項目組合
附錄A 關于項目生命周期的更多詳細信息
附錄B 術語匯總
附錄C 參考書目

大家好，歡迎閱讀約翰娜的新書。我在軟件行業已經有數十年經驗了，目前是位于伯克利的Yahoo！的一名總監。不過，也許你听過數字設備公司（DEC，為互聯網早期發展奠定了基石）和它的Alpha系統。那是我曾參與的一個意義重大的項目。

在Alpha系統的交付過程中，我扮演了非常重要的角色。那是一個名垂青史的項目︰2000多名工程師遍布世界各地，攜手開發同一個系統的不同部分。這需要嚴謹的規劃和項目管理才能成功。我們按照為期四年的時間表，在距離目標日期不到一個月的時間內交付了項目。所以，你大概也能想象得到，我覺得自己是個相當不錯的項目經理！不過，我後來才知道什麼是真正杰出的項目經理。

1996年5月，我決定離開DEC。听說波士頓地區一家大型軟件公司正在招產品團隊總監，這正是我所期許的挑戰，去領導一個陷入混亂的團隊。我當時這麼想︰太棒了！這才是我想要的工作——循循誘導混亂的團隊，幫助他們交付可以實際工作的產品——趕緊把我的大洋馬牽過來！

我听說有個咨詢顧問已經先期加入，試圖根據團隊產品beta版本的開發狀況，分清輕重緩急，幫團隊解決問題。這卻更加讓我堅信︰不久之後，他們就會發現，我——才是他們一直在等待的大救星。

可是，我很快就感到了羞愧和震撼（而且感覺越來越強烈）。我知道咨詢師們是干什麼的，可是他們有誰能夠通過實際行動、以實用的方式來厘清所面對的問題？可這位咨詢師就做到了。僅兩、三個月的時間，她就讓一切各就各位︰項目章程、工程計劃、項目計劃、明確的角色和職責、明確的開發流程、恰到好處的度量標準、發布條件、參與beta測試的客戶……所有這些成功項目的必備要素一應俱全。

要想把所有這些要素都安排妥當，怎麼也得花上大半年時間，尤其是還面臨啟動資金不足的問題。可事實已經擺在那兒了！你可能已經猜到了，這位咨詢師就是約翰娜‧羅絲曼。（約翰娜在她的網站上放了一個案例研究，就是關于我們這次合作的；為了保護隱私，其中當事人的名字都使用了化名。）

認識約翰娜後的幾年里，我先後在大大小小的幾家公司里帶過軟件開發團隊。很多時候，我都需要約翰娜的服務，幫助我的團隊整體水平再上一個台階。她的評估流程非常嚴謹，而且為有效的項目管理活動打下了堅實的基礎。她主持的研討會覆蓋了很多話題——給我們講過的有迭代產生項目需求、項目管理和QA。我曾聘請她出任臨時的管理職位，讓她使用自己豐富的技能完成一對一的培訓指導。約翰娜擁有豐富的經驗，曾在很多組織中處理過各種各樣的復雜情況，她也總能拿出現實可行的方案，真正解決重大問題。

所以，本書可以說是約翰娜管理才華與豐富經驗的結晶。

她把自己多年一線工作積累的經驗，以系統嚴密的方式展現給讀者。本書提供了可供你分析所處的實際環境，構建項目管理框架和理性的執行計劃，然後予以推進的各種工具。而大量提示和實例，則告訴你哪些路可以走，哪些路行不通，更重要的是如何避開詭秘的陷阱。對我來說，即使已經有了這麼多年的項目和工程管理經驗，我還是可以在書中發現新東西。當我處于陌生的境況、面臨全新挑戰時，當我需要一個好參謀幫我應對難題時，約翰娜是我一定要找的人。

我和約翰娜合作的第一個項目最後怎樣了？啊對了，我們將產品交付給了做beta測試的客戶，而它也確實可以正常工作！

我堅信，約翰娜的這本書同樣可以助你一臂之力。

艾倫．R．索爾茲伯里（伯克利Yahoo！研發中心總監）
2007年4月