道德領導︰抵及學校改善的核心

“以德治校”的新視野
——“教育管理前沿譯叢”主編問答錄
序言
第一章 再造領導
領導的失敗
管理的秘訣
領導之腦、領導之心和領導之手
一個價值觀的問題
官方和非官方的管理價值觀
作為一種領導基礎和道德權威
第二章 何為激勵？何為鼓舞
對人類潛質的低估
道德判斷的意義
道德判斷和動機
對教師而言，什麼才是重要的？
傳統的動機規則
可靠性
第三章 領導權威的來源
第四章 領導的替身
作為領導替身之一的共同體規範
作為領導替身之一的專業理想
第五章 創造一種充溢的工作狀態
正在得到的獎賞使人們去做
體驗工作之充溢
第六章 先信奉，後領導
以往的領導處方
從下屬到信奉者
通過樹立目的進行領導
樹立目的的實踐
樹立目的與領導的階段
樹立目的的實踐
樹立目的與領導的階段
風格與本質的平衡
第七章 作為專業美德的團隊精神
……
第八章 有德行的學校
第九章 作為管家的領導︰“誰為誰服務？”
跋︰解毒藥可以變在毒藥
附錄
“教育管理前沿譯叢”顧問編委簡介

領導並非改善學校的魔法，況且，割裂式地分別關注學校的管理、財政、家長參與、課程改革、勞工關系、多樣化、教與學、評估等種種領導事務，可能會掩蓋許多問題，也可能會給我們一種表征式的寬慰，使我們感覺良好，然而上述事務卻幾無改變。可嘆的是，天底下並不存在通往學校改善的享樂之路。

當然，領導仍然是重要的，我們的領導類型和質量將有助于決定我們學校的類型︰或較出色，或稍低劣。本書的主題之一就是，那種現時正被強調的領導方式可能會介入領導改善之路。對于這種領導方式，我們不是需要更多一些，相反，實際上我們可能需要更少一些。

提倡領導更少一些是需要作出解釋的。因為人們普遍接受這樣的觀點︰來自校長和其他管理者強硬、有力而直接的領導對于創建有效學校來說是重要的。這一看法有時是通過使校長成為學校的教學領導者(instructional leader)�的處方(Prescriptions)而加以概括的。支持這一主張的證據是，當學校處于困境時，校長強硬而直接的教學領導會有助于學校情況的好轉。但沒有提到的問題是，一旦學校走出困境，學校需要怎樣一種領導?進一步說，如果歷經兩年或三年的努力之後，仍然需要校長強硬的教學領導，那我們應對此抱怎樣的態度?比如說，在經過若干年後，教師仍然需要別人為其指點方向，需要監督，為他們提供在職培訓，對他們進行評價，對他們進行獎勵或懲罰，這樣才能使教學工作恰當地開展，那是否意味著校長已然是一位失敗的領導者?

我相信，改善學校如此之艱難的原因之一，便是我們對直接的領導賦予了太多的關注。不要將幾乎全部的注意力都集中在把領導當作強有力的、直接的和人際的工作。通過至少賦予領導替身同等的關注，我們就能夠更好地應對長期的學校改善。領導的替身可以使領導自身的必要性降低。

改善學校與鑒別正確的變革著力點有關。然而，現時的領導概念把我們導向了那種錯誤估計哪個著力點高和哪個著力點低的學校改善策略。一個高的著力點會導向以最小的付出去獲得重大而長期的改善；一個低的著力點雖要求大量的付出，但帶來的結果卻乏善可陳。彼得‧M‧聖吉(Peter M．Senge，1990)建議，在運用改善的力量時，最佳的結果一般來自較小的而又是多方面的努力，而不是來自大規模的努力。而且，那些最高的著力點常常是最不顯眼的。

在學校中，低著力點的改善策略普遍涉及如何架構和運作學校大規模的變革(亦即，學校管理的新方式、大型的課程規劃、復雜的評價體系、雄心勃勃的教師培訓計劃以及組織學校教育的種種新設計)。常見的情況是，其結果令人沮喪。問題的部分原因在于，啟動這些新舉措及一旦啟動後對新舉措的維持是有難度的，加之維持新舉措的施行、激勵人們、監控工作表現並要保證這些方面的工作均以它們應有的方式運行，常常需要一種非常直接、緊張而又消耗精力的人際領導方式。低著力點改善策略一般傾向于進行可以看得見的變革，而不是有作為的變革。

倘若聖吉(1990)是正確的，那麼在努力改善學校方面，更多的注意力就不得不轉向更為精妙、更為隱性和更高的著力點。本書提議了兩個此類著力點︰拓展理解領導和實施領導的方式背後的價值結構；拓展領導實踐的權威基礎。

現時被認為是正統的管理價值體系偏向于理性、邏輯性、客觀性、自我利益的重要性、明確性、個體性以及分離性(detachment)。強調這些價值使我們忽視了作為附加價值的情感、團體成員身份的重要性、意識和意義、道德、E1我犧牲、責任和義務。而且，今日領導實踐之權威基礎極大地依賴于科層制度、心理學知識或技能、從理論和研究中浮現出來的技術理性。對這三個基礎的強調使我們忽視了領導實踐的附加基礎︰專業權威和道德權威。

上文中，之所以特別強調強調、忽視、附加這幾個詞匯，是因為它們對理解本書的立場至關重要。例如，我竭力主張，如果某一套價值體系或權威基礎簡單地為另一套價值體系或權威基礎所取代，那麼完整而豐富的領導實踐就不能發展。我們所需要的是擴展了的領導實踐理論及操作基礎，這種領導實踐基礎將為整個價值體系和權威基礎提供一種平衡。我把這種擴展了的基礎稱為領導的道德維度。

關注道德維度可能要求我們再造“領導”這一概念。為了做到這一點，有關領導的許多被普遍認同的觀念將不得不面臨挑戰和改變。現在看來顯性的東西可能會完全變得不那麼重要，而現在看來不那麼顯性的東西可能會徹底地被證明是較為重要的。

例如，看起來明顯的是領導培育了追隨；而不那麼顯性的是這樣一種理念︰追隨活動為領導提供了基礎。

看起來明顯的是領導應當清晰而明確；而不那麼顯性的是這樣一種理念︰領導的替身可以降低清晰明確的領導的必要性。

看起來明顯的是學校乃是組織；而不那麼顯性的是這樣一種理念︰把學校由組織轉化為共同體可能是學校改善的關鍵。

看起來明顯的是教師和學校需要得到授權；而不那麼顯性的是這樣一種理念︰權力與責任、承諾並用可能比與指揮並用更能發揮作用。

看起來明顯的是閉隊建設涉及提供種種使教師及其他人共同工作的條件及安排︰而不那麼顯性的足這樣一種理念︰團隊精神也是來自內部的一種德行。

看起來明顯的是人們為自我利益所驅動；而不那麼顯性的是這樣一種理念︰情感和社會契約可能是更為重要的動機源泉。

看起來明顯的是領導是一種行為方式；而不那麼顯性的是這樣一種理念︰領導也是一種管家的崗位(stewardship)。�

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