序文
給台灣讀者的話
樓梯間是我逃離一切的地方。
公寓裡的大多數住戶都搭電梯，除非是電梯壞了。而就算電梯壞了，也沒人會走上通往屋頂的樓梯。所以當家裡太亂了，我會去那裡坐著。從我的房間可以看到一座停車場，但我不會選擇待在房裡。那是我和弟妹共用的房間，而我們住的公寓好小，我爸媽的聲音好大，就算我躲在床單底下，還是躲不開那些聲音。但是坐在樓梯間時，我覺得很安全。那裡是我的避難所，一個都市裡的小窩。
樓梯間並不全然安靜。我還是聽得到有人在吵架，重重地甩門聲，或是低樓層的小孩乒乒乓乓地在樓梯跑上跑下。那些噪音在空蕩的走廊混凝土牆之間反彈，在我的耳際迴響，但是我在樓梯間找到了一絲的平靜。後來年紀大了些，我會坐在樓梯上，幻想著離開家裡，想像脫離孩提時期之後的生活藍圖。我很難想像出真實的模樣，但我知道我想要怎樣的感受。我想擺脫在轉動7G公寓的門把時，那種會將我撕裂的焦慮。
在我三歲那年，我們搬進了這間擁擠的兩房公寓。這裡是灣景公共住宅區，位於布魯克林東南邊上的卡納西。1956年，紐約市房管局興建了這批磚造建築，而我們是符合入住資格的一千多戶低收入家庭之一。這是一個全新的解決方案，取代市內傾頹的貧民窟。像灣景這樣的公共住宅區不是要帶你走進死胡同，而是展開新生活。我不太確定這番話是什麼意思。我母親努力灌輸我的觀念是，在卡納西之外有更好的生活，而我有能力去過那樣的人生，不過這實在太難想像了。我每天所看到的是，我父親大部分的時間都躺在沙發上，以至於我母親給他取了一個綽號，叫做「地平線先生」。他的不滿與挫折感，包括對他自己、對我們、對那些我從沒見過的老闆，還有我不懂的體制，深深地滲入了我們家庭生活中的每個角落。
在樓梯間，我在自己與令人喘不過氣的家庭氛圍之間，打造出一點點的距離，但是我卻難以看見圍繞著四周的混凝土牆以外的世界。
慢慢地，我開始不再以這世界呈現的樣貌來看待它，而是看見它的可能性。這就是我在這本書裡頭想要講的故事：我們每個人，包括我們領導及服務的企業，如何能為我們自己、家人，以及我們生活的這個世界打造更美好的未來。
改變的種子源自內在。對公司而言，它始於文化。打造文化和養育小孩很類似。一個組織的價值觀早在創立初期便已留下印記，它的創立者和領導人每天所做的選擇成了公司集體記憶及現行表現的一部份。
我在1980年代中期開始創業。當時的我是年輕的創業家，啟發我的是咖啡沒錯，但還有人類對於連結及社群的需求。那種長期普遍存在的精神深植於星巴克的DNA裡，這也是星巴克50年來與時俱進，並且在全世界一直廣受歡迎的主要原因。
1998年，星巴克在台灣開了第一家分店。現在我們在這座島嶼上有482個據點。我們提供獨特的在地風味，包括臺玖號花生仙草星冰樂及芝麻抹茶那堤等飲品。但是我們真正的力量，我們在台灣及其他地方能經營成功，源自於某種比咖啡、餐點及服務品質更強大的特質。這要追溯到我們的DNA，以及我們的員工對於開店地點的社區，還有除了自身之外的他人所承擔的責任。
尤其在現在這個時期，公司不可自我侷限為創造利益的實體，而是人們要求對多重利害關係人，包括員工、顧客、供應商、社區，甚至是我們的地球負起責任的企業。
從西雅圖到台北，社會面臨著複雜的挑戰，諸如與日俱增的遊民問題、收入不平等、氣候變遷，以及COVID-19等疾病大流行。這些及其他危機讓更多人的健康和經濟福祉陷入危機，企業不分大小都要扮演協助解決問題及減輕痛苦的角色。
在台灣，星巴克夥伴（這是我們對員工的稱呼）投入社區志工服務。為了強調永續議題，我們打造環保商店，為自備可重複使用容器的顧客提供十元折扣、使用大豆油墨印刷，並且推廣咖啡渣的運用。
自1999年起，台灣星巴克及台灣世界展望會攜手舉辦「原住星希望」活動，籌募款項建造課後照顧兒童中心、籃球場、進行課業輔導及職業規劃。2004年起，我們也在店內販售限量版商品。這21年來的義賣活動一共籌募了超過新台幣2億6,800萬元。
除了捐款，公司也能運用獨特的資源，例如專業知識、產品、關係，甚至是實體空間來為社會做出意義重大的改變。員工在金融、科技及行銷等方面的敏銳度，也能協助非政府及非營利組織提升效率及生產力。
對企業家及高級主管而言，面對社會問題不該是與強化財務表現的決策無關的附帶努力，兩者應該合而為一。人性及繁榮不需要爭奪優先順序。當兩者並生共存，企業將獲利更多。現代顧客想消費的會是以富有意義的方式採取行動的品牌，而且雇主若是能讓員工感受到自己是某種遠大理想的一份子，他們會工作得更賣力。
我們誰也無法獨自存在，就算是在全球大流行導致數百萬人足不出戶的時刻。健康幸福的社群向來倚賴其中成員的相互依存。這意味著企業同樣無法獨自運作。當私人、公家及非營利部門攜手團結，為了社會利益而進行創意合作，他們就能讓每個人提升到更高的層次。
我此生都在激勵星巴克和其他公司扮演革新積極的角色，推廣社會正義、經濟平等、永續及社會福祉。這份工作永遠沒有完成的時候。未來依然要由我們決定如何回應可能是當今時代最重要的問題：我們能如何帶來深具意義的改變？
霍華‧舒茲
2020年4月
