推薦序
未來主戰場不在科技，而在營運
熟識盧希鵬老師的朋友都知道，盧老師研究互聯網與電子商務長達20年，在這個領域著作等身，可稱此領域一代宗師。這20年歷經互聯網、移動互聯網一波又一波的巨浪沖擊，各企業也從「看不起」到「看不懂」，至今已是急切的想找方法跟上。盧老師透過「今天」，「明天」，「後天」三段論述，清楚勾勒出在這些新浪潮衝擊下，「零售」、「製造」、「金融」三大領域，如何形成了翻天覆地的巨型變革。再輔以數十個《商業周刊》採訪的案例，用理論與實務，清楚描繪出立體場景，相信可以為許多在這巨變時代下迷茫的經營者，指引出幾條可行的道路。
現今各產業經營者面臨的挑戰，絕非簡單的把互聯網如加法般添上去就能解決問題，需要的是深入企業DNA的數位轉型變革。然而轉型變革，如脫胎換骨之痛，難以改變。但是，能不變嗎？不變，就等著被改變或被消滅。
我身處的零售行業，清晰可見產業內品牌所面對的重大挑戰。過往品牌藉由IT科技，讓實體通路迅速擴張又能有效管理。但是當互聯網浪潮一來，電子商務這門必修課，讓許多品牌重修數次都還沒過關，下一波移動互聯網、IoT等新浪潮又來衝擊。所以當品牌新零售風潮一起，品牌經營者都很遲疑該不該立即切入。在零售行業，實體品牌很難做，虛擬品牌也不好做，那虛實融合的新零售不是更難做嗎？有人能成功嗎？電子商務虛擬通路都不會操作，有能力操作虛實融合新零售嗎？
另一方面，所有品牌經營者卻又急切的告訴我，他們知道不僅年輕人，就連年長者每天的時間都被線上與線下瓜分，這代表消費者的生活早已線上 / 線下融合。所以品牌與消費者溝通當然也要線上 / 線下融合，銷售通路自然也要虛實融合，不能只靠實體，更不能只靠虛擬。品牌經營者普遍認為，新零售已是大勢所趨，不是該不該做的問題，而是該如何做的問題。該如何做，才是主要需求、主要痛點。
當新一波浪潮來臨時（以電子商務為例），首先是看誰能克服基礎技術問題，這是變革的第一階段。誰能跨過這個門檻，就能取得這個機會。所以，首批領先進入新領域的，大部分是有技術能耐的新公司。可是，當技術成熟或是有新技術服務商出現後，新浪潮就會迅速邁入第二階段。這階段的決勝點，是電子商務的營運Know How，誰懂營運，誰就可以駕馭新技術掌握新機會。回到新零售場景，當你有能力有技術打通線上
/ 線下環節，以會員為中心整合線上 / 線下全景數據後，卻會發現新零售創造的將是更大量的新問題（不打通看不到），例如：
1. 線上 / 線下資料如何在異質系統間即時更新。
2. 線上 / 線下通路如何聯合操作會員活動。
3. 門市銷售人員偕同線上銷售轉型為全通路（Omni-Channel）銷售專家。
4. 公司需要全新的經營策略，讓行銷、活動、通路、獎金制度等要素，可以在新的融合環境下協同運作。
在未來新零售領域，除了技術支持外，更需要大量新零售經營Know How，用這套新的運營方法，滿足消費者真正的需求。當這套Know
How快速成熟，新零售將會劇烈改寫零售行業的版圖，而新零售對零售業整體的衝擊，將遠遠超過電子商務對實體零售的影響，甚至在未來，電子商務將會被稱為傳統產業。一位合作的品牌老闆很興奮的分享:「踩進新零售後，才發覺這是打造整個品牌經營變革的基礎，這也將是未來品牌成長的關鍵。」新零售將是所有零售品牌未來決戰重點，太晚切入全盤皆輸，唯有儘早進場，才有機會成為下一波贏家。
文／何英圻（91 APP董事長）
推薦序
不立不破：從後天到明天
自有人類文明以來，在90%的年代，技術、經濟和社會發展都極其緩慢，都不大需要思考未來，因為未來10年、20年甚至100年都不會有太大變化，下一代人將要面對的世界與上一代人所經歷的世界也不會有什麼不同。但是，當人類處於另外10%的年代，情況則迥然不同，比如200多年前工業革命的年代和當今訊息革命的年代。與工業革命一樣，以互聯網為核心的訊息技術引發的這場訊息革命，不僅是技術、經濟和社會的快速發展，更是一場技術、經濟和社會的典範大轉型，工業時代的典範正在瓦解，訊息時代的典範正在湧現。
這就需要我們對未來有一個全新的思路，不能從今天規劃明天，而要從後天規劃明天。如果僅僅從今天規劃明天，規劃的目標、思路和思維方式都會受到今天的資源、人才、模式和流程的束縛，很難有所突破。反之，如果圍繞新典範展開想像，遠見迥異於今天的後天，基於後天規劃明天，就可能有所顛覆和創新。這就是我這些年常說的「後天觀」：
為了抵達明天，必須遠望後天，否則明天只是又一個今天。
從今天到明天很難，從後天到明天較易。
知易行難。在典範大轉型的時代，束縛我們遠見後天的是一整套工業時代的知識體系、思維方式和基本假設，是無處不在的被工業時代格式化的感知和經驗，是我們久已固化而不自覺的見識和思想。每個人都是井底之蛙，常會以自己的見識和思想做成一口井，陷進去，局限自己的眼界，以井蛙之見看待世界，對待別人。井底之蛙不可怕——我們每個人無一例外都是井底之蛙，但應該做一隻有自覺的井底之蛙，努力不斷地從井底往上跳，突破自己，拓展視野，展開想像，走向未來。
怎麼走？指望所有的井底之蛙一齊往上跳並不現實。指望一二三齊步走，傳統企業同步轉型也不可能。指望鬥垮舊經濟，然後發展新經濟更不對路。新生事物大多是邊緣革命的產物，往往是先有一個新的、小的、甚至微不足道的增量，然後增量逐漸崛起，推動和催化存量轉型或者消解，最終完成整體轉型。
關鍵是「立」，而不是「破」。不立不破。立字當頭，破也就在其中了。
20年來，在以雲網端（雲計算、互聯網和智能終端）為核心的新基礎設施、以數據為核心的新生產要素、以大規模協作和共享為核心的新結構等三大動力的推動下，湧現出以網商和電子商務平台為代表的新的商業主體，以網絡零售為核心的新市場，和以電子商務服務業為核心的新的商業模式、商業形態和商業生態，平台經濟由此崛起並催生出亞洲市值最高的阿里巴巴經濟體，以個人、消費者、創業者、小微企業和服務商等在線協作和共享為特徵的「自由連接體」正在進入主流。淘寶網就是在這樣的大潮中「立」起來的。淘寶網上，擁有約5億消費者，約20億件商品，1千多萬個商家，每天產生約3千萬件包裹，2016年雙11，一天交易額是人民幣1,207億元（折合新台幣約5431.5億元）。淘寶網被英國《經濟學人》雜誌稱為「世界上最偉大的集市」。
訊息時代的經濟形態正在成型。從中觀看，正在形成微經濟、共享經濟和平台經濟「三位一體」的訊息經濟形態。從宏觀看，經濟體系正在從工業時代的「三次產業」和橫向分工，向訊息時代的「三層生態」和縱向共享轉型。三次產業即第一產業、第二產業和第三產業，是基於橫向分工劃分的；三層生態即基礎設施、平台和自由連接體，是基於縱向共用劃分的。當世界以這樣的速度、力度和顛覆度展開典範大轉型之時，最重要的問題是：
後天的世界，有你的位置嗎？
盧希鵬教授長期致力於互聯網、電子商務和管理創新研究，在海峽兩岸聲名卓著，是唯一擔任過全球十大網商評委並在網商大會主旨演講的在臺專家，對阿里巴巴、網商、電子商務和互聯網金融等均有深入研究和卓越見解，並在移動互聯網時代到來之際提出「隨經濟」這一極具創新和極具啟發的概念和理論，影響深遠。
《C2B逆商業時代》是面向後天，以立為本，以C2B為軸心，率先分析和展望「五新」經濟的力作，系統闡述了新零售、新製造、新金融、新能源和新技術等近來引起廣泛關注的五個新，並輔之以豐富詳實的案例，恰逢其時，對於每一個人、每一家企業、每一個地區如何找到和確定其在後天的位置，如何跳出井底、拓展視野、走向未來，都是很好的借鑒和指南。
文／梁春曉（阿里研究院高級顧問）
作者序
一場天翻地覆的商業變革
歡迎來到「逆商業時代」。這是人類7萬年的歷史中，才剛開始展開的一段新商業文明，在人類的歷史中，每逢商業文明的轉變，都是財富從新洗牌的開始。
依照哈拉瑞（Yuval Noah Harari）所著《人類大歷史》一書，現代的人類始於7萬年前的智人（Homo
sapiens），因為人類的認知革命，學會傳述一些看不見的概念（如文化願景與理論哲學），讓人類開始可以與陌生人合作，建立龐大帝國，不過仍以狩獵囤積為主；接下來在1萬2千年前的農業革命，讓人類定居下來，眷養牲畜與耕田，糧食產量穩定且充足，於是有了預測、儲存與產業分工搬有運無的大量商業現象。接下來，金錢、帝國、宗教帶來了人類大融合。
直到500年前，科學革命帶來快速進步，資本主義、航運技術、工業革命、互聯網革命導致區域文化快速消失，促成全球大一統文化，帶來了毀滅，也帶來了新生契機。而現在正在發生的C2B逆商業時代，就是一種毀滅，也是一種新生。
C2B逆商業時代是種新的科技革命，我稱之為是由隨科技（Ubiquitous
Technology）所產生的隨經濟（Ubiquinomics）時代，毀滅的是以企業為主導的大量生產，新生的是以個人為核心的碎片化生產時代。在工業時代，不會存在「以客戶為導向」的公司，因為整條供應鏈，都是由上游付錢給下游驅動的。舉例來說，如果A公司業務跟客戶說，你應該買競爭對手B公司的產品時，你覺得A公司的老闆會高興嗎？業務跟老闆反應說，「你不是要我為客戶著想嗎？我覺得客戶真正需要的是B公司的產品。」你覺得老闆會開心嗎？別傻了，在工業時代，為客戶著想的真正意義在於請以客戶的語言，哄騙客戶，讓客戶以為他真正需要的是我們公司的存貨。因為存貨，是工業時代「製造後銷售」的巨大成本。
工業時代之後，人類出現了「獨立自我空間」的需求。在人類的歷史中，7萬年以來人類只要脫離家庭與社群的保護與支持，是無法獨立生存的。但是在工業化的社會裡，人們離開了家族，來到城市裡工作，這是一個企業主導的社會，個人在這種文明中，是無力對抗企業的，因為消費者，只是一盤散沙。隨經濟時代卻不是這樣，互聯網將一盤散沙的消費者連結起來了，是一種分散又連結的虛擬自組織。讓人類運行數千年的供應鏈改變了方向，因為消費者才是真正付錢驅動生產線的人，這將是一個嶄新的商業文明。在新的商業文明中，擁有消費者名單遠比擁有供應商名單來得重要，因為消費者既分散又連結，每個消費者更獨立自主，而且，消費者口袋的錢，才是整條生產線的驅動力。真正消費者導向的企業，已經以C2B的形式出現了。
在人類商業文明的進程中，從狩獵（尋找新客戶）、畜牧（留住老客戶）、農業（視客戶為夥伴的生態系）、工業（大量客製化），一直到互聯網時代（大數據小前端連結的個人化），正如馬雲在2016年雲棲大會預言，未來30年將有一場「天翻地覆」的轉變，就是新零售、新製造、新金融、新能源、新技術所塑造的新商業文明。在這本書裡，謝謝《商業周刊》資深主編方沛晶的優異編輯能力，在很短的時間內整理出我的觀點與
33個創新個案；很佩服《商業週刊》的先見之明，先前已報導了相當多的C2B案例。因為篇幅有限，本書將聚焦在新零售、新製造、新金融三個主題，這些案例似乎已經揭露，舊文明已經結束，只是體溫猶存。
如果馬雲稱這將是一場「天翻地覆」的變革，台灣看到了甚麼？我們又準備了甚麼？希望這本書能對你與台灣，有所貢獻。
文／盧希鵬（台灣科技大學資訊管理系 專任特聘教授）
作者序
拐點上的企業逆策略
在新創公司找資金的過程中，最吸引天使投資人的圖表是什麼？答案應該會是一張有如曲棍球棒般的曲線圖。這條曲線一開始會是平的，經過一段時間後，到了某個反曲點（inflection point）或稱之為「拐點」，趨勢就會迅速的向右上方走。
台灣的產業發展，現正在拐點上，而C2B模式，就是把商業趨勢從拐點帶往右上方的動力引擎。
曾經，製造商為王，它生產什麼，通路就賣什麼；後來，通路商成為新王者，它想賣什麼，生產商就做什麼。但現在，當萬物連上了網，大數據誕生，自動化生產更先進，消費者為王的口號才真正可以落地，你想要什麼，製造商、通路商都據此展開自己的服務。整個生產流程正進行180度的翻轉，你必須學習把價值鏈倒過來看。這是17世紀第一次工業革命後，頭一次，消費者可以從價值鏈的末端，一躍而成為決定所有流程的源頭，包括設計、生產、製造。消費者，真正成為號令天下的王者。
《C2B逆商業時代》，講述的便是消費者真正能當家作主的產業趨勢。在採訪第一線上，我們看到這個快速發生的趨勢，正顛覆各行各業的遊戲規則，從製造到服務業。
當「純電商」的買賣方式開始蛻變，「純製造」的生產方式也開始翻轉，《商業周刊》陸續探討了新零售、新製造、新金融等相關議題。譬如，我們以台灣10位新零售贏家為樣本，研究他們在新與舊、實與虛之間，做了什麼樣的整合、取捨，如何結合電商、店鋪、物流，串聯線上到線下的消費體驗、大數據分析，提供多元的支付方式，打造以消費者為核心、無虛實之分的全方位服務。
在新製造的趨勢上，我們從一張Nike下在墨西哥的訂單開始，進行半年追蹤發現「美國做品牌、台灣接單、亞洲製造」的規則已被打破；接著，我們走訪了德國六個城市，去看以硬體製造自豪的德國，如何應對川普上台後的美國製造。最後，我們回到台灣，從一顆可樂果的抉擇，去看台灣該如何面對客製時代的C2B革命。
在逆商業時代，習慣代工的台灣產業必須學會跟昔日的大單揮手告別，因為這個時代再也沒有肥美大單，只有更多的小單、更多的客製需求。
在這本書裡，電商名師盧希鵬教授從互聯網的發展解析，以「五新」經濟為軸，串連出C2B的主要概念；《商業周刊》則是從產業現象追查，輔以精彩的實際案例，引申出因應未來趨勢的企業升級解方，希望有理論、有案例、有名師點評的內容，可以給讀者個人和所處企業一些啟發，當趨勢逆著來，台灣產業仍然順勢而起，擁抱未來！
文／郭奕伶（《商業周刊》總編輯）
