推薦序
「六標準差」（Six
Sigma）是近年來全世界最風行的企業管理哲學，透過建立一套衡量標準，經由事實與資料的分析提出解決方案，從而提升顧客的滿意度，大幅提振企業的獲利績效。六標準差能夠讓員工了解如何以科學的方式，來改善他們目前做事的方式，以及如何讓自己的績效在未來能繼續維持。然而，六標準差能夠帶領企業到達的境界有其限制。當一企業的品質水準由3s、4s逐漸改善，並朝向6s的方向前進時，往往會在5s的地方停頓下來（稱之為five
sigma wall），很難再突破。如果希望效率能夠更上一層樓，企業應該要採行「六標準差設計」（Design for Six Sigma; DFSS）。六標準差將重心放在如何使生產和企業流程更有效率，藉以消除錯誤和節省成本；而DFSS的起點則更早，從開發或是重新設計流程本身著手，在一開始就把流程設計好，如此一來，後面的執行階段自然可以防止錯誤的發生。
本書是繼經濟新潮社推出《我懂了！六標準差》後，又一本廣受專家學者好評的經營管理叢書。這是DFSS這個領域的第一本著作，企業人士期待一本DFSS的專書已經很久了，而本書並非介紹技術知識的書籍，乃是以易懂的方式解釋DFSS。我在拿到本書之後，迫不及待地一閱而畢。我發現作者確實寫出了DFSS的精髓，滿足了大家對這個領域知識的渴求，整本書讀來，頗有令人欲罷不能的感覺。在此，我很樂意地為大家推薦這本書。
企業所遭遇的問題，常常是千頭萬緒、環環相扣，從行銷、生產（或服務），乃至後勤支援，無一不是休戚與共、息息相關。一般的公司，常將搶救問題的「救火員」當成公司裏的英雄人物，而事實上，作者強調能「防火」的人才是真正的英雄。為避免「救火」時所面臨的窘境，公司如何建立一套「防火」的經營管理機制，乃是企業永續經營的不二法門。DFSS正是「防火」工作的最佳選擇。DFSS乃是藉由一些工具、方法、流程與專案計畫之整合，處理產品與流程之設計問題。每家公司推行的方式有很大的不同，但通常需先組織一專案團隊，然後評估顧客需求，接著進行機能分析、概念的發展、詳細的產品與流程設計以及相關的控管規畫。
與六標準差的DMAIC（Define-Measure-Analyze-Improve-Control）相較下，DMAIC是處理現有的流程，而DFSS則專注於產品與流程的設計；DMAIC是較為被動的，而DFSS則更為積極主動；DMAIC的獲益是較好量化的，而通常透過DFSS之獲益是較難量化的，但其影響是較為長期的。本書強調「產品和流程的設計一開始就要正確」的理念，這是所有的企業必須要有的首要考量。六標準差能夠修補出現問題的地方，而DFSS則讓業者一開始就設計出不會出問題的產品或制度流程。作者也提醒大家，DFSS是要提升新產品發展過程的水準，而不是要取代新產品發展的過程。
本書作者以簡單易懂的方式，首先介紹DFSS，並將六標準差與DFSS的差異做一比較，接著討論DFSS的執行策略與相關人員所扮演的角色。作者並以半本書的篇幅清楚地介紹六標準差設計的五大行動步驟（IDDOV）：
一、辨識出改善機會（Identify）：找出需要進行的專案，並完成整個專案規畫。
二、界定條件（Define）：精確掌握顧客心聲，把顧客心聲轉換為公司的語言（即界定顧客需要的條件）。
三、發展概念（Develop）：透過有創意的方法構思出可行方案，接著對這些方案進行評估，當挑選出解決方案後，最後對這個方案找出產品和服務可能失敗的癥結。
四、最適化設計（Optimize）：利用穩健設計的觀念來使設計最佳化，讓流程能夠適應實際使用狀況可能存在的變異。
五、驗證（Verify）：測試與試產，並以適當的控制方式去執行工作，以維繫成果。
透過DFSS我們可充分抓住顧客的需求，並盡早分配公司所需之額外資源。我們也期望DFSS實施之後，公司可發展自己的所謂的「產品平台」（註：product platform為一族群產品分享共通的科技，並追求一些相關的市場需求），透過這個平台，產品可一代一代的推出（就像書本或軟體可以一個版本接著另一個版本的推出一樣），並縮短導入市場的時間，以提高企業競爭力。
本書為有意推動DFSS的企業主管與經理人提供一完整的思考邏輯。六標準差並非為DFSS的先決條件，鼓勵大家可以同時進行六標準差和DFSS。如果能將DFSS的精神導入工作當中，定能大量降低不良的問題，顯著提升流程運作的效率，讓顧客滿意，創造企業的另一番榮景。
蘇朝墩教授（清大工業工程與工程管理學系講座教授）
序
1986年年初的某一天，挑戰者號太空梭從佛羅里達州的卡納維爾角（Cape Canaveral）發射台升空後，才七十三秒的時間就爆炸成一團火球；這慘痛的一幕幾乎只要是二十五歲以上的美國人都記憶猶新。挑戰者號上所有的人無一倖存，包括在美國人人喜愛的克莉斯蒂．麥考利菲（Christa McAuliffe）老師，她是從一萬一千名美國教師中被選上，第一個進入太空的老師。
其實就和其他的悲劇一樣，挑戰者號這場災難其實是可以避免的。誠如英國《衛報》（Guardian）報導所指出的：「摩頓─狄歐可公司（Morton-Thiokol，為挑戰者號太空梭建造固體原料推進器的承包商）的資深工程師羅傑．包斯喬利（Roger
Boisjoly），至少在事件發生的半年前，他就對推進器接合部分的O型嵌環（O-rings）表示質疑。他在一年前曾到佛羅里達州檢驗過前一次任務的火箭，發現主要結合處居然無法密合，致使熱氣上升透過；這樣的情況令他感到驚駭不已。」
挑戰者號的意外事件，除了人命的損失之外，還讓美國政府損失了好幾十億美元，美國航空暨太空總署（NASA）幾年來基本使命的努力功虧一簣──這麼慘痛的損失全都因為NASA沒有聽取警告，採用的某種便宜簡單零件有瑕疵。同樣地，2000年7月協和客機墜毀事件不但造成機上一百一十三人全部罹難，還促使有關當局下令協和客機在調查期間全部停飛，直到他們確定其餘機隊都安全無虞為止，這幾個月停飛的損失金額超過三千萬美元。
在美國，據說普利司通旗下的燧石輪胎公司（Bridgestone/ Firestone）輪胎的瑕疵導致兩百七十一人在車禍中死亡，受傷者超過八百人；該公司為了和解而支付了五千一百五十萬美元，而該車製造商──全球第二大汽車商福特汽車的聲譽，也因此被拖累。福特和燧石輪胎公司為了責任歸屬的問題爭論不休，結果雙方將近一百年的合作關係也就此劃下了休止符。
這些悲劇促使我們重新思考生活和工作的方式。我們一方面體認到世事無常、隨時可能出差錯，以及生命脆弱的道理；另一方面，這也提醒明智的企業人士要了解到品質的重要性，如果每次都能專注把事情做到最好，也不至於發生這些災難性的後果。
我和全球各企業的資深主管或是執行長晤談後發現，真正重視預防（prevention）的業者幾乎寥寥無幾。我想這背後的理由很簡單：事後救火要比事先預防更引人注目。在大多數的企業裏，成功弭平災難的人會被冠上英雄的光環，但是每天默默埋首工作，確保這些災難根本不會發生的員工，卻沒有得到應有的重視與獎勵。二十一世紀裏顧客對產品和服務的要求愈趨完美，如果你沒法給他們這樣的品質，他們自然會琵琶別抱。
不過諷刺的是，其實大多數資深主管都了解品質的重要性，而且真心以為自己知道如何在專業領域達到完美境界。福特汽車公司也是一樣。該公司在一九八○年代全心擁抱戴明博士（Dr. W. Edwards Deming）傳奇性的品質哲學，二十年過後，福特的營運長尼克．席爾（Nick
Scheele）在2001年曾經這麼說：「我說公司應該回歸基本面的意思是指，公司應該強調我們的產品和我們的品質。」
過去二十年間，美國企業紛紛厲行各式各樣的品質運動計畫，不過大多數的資深主管對這些計畫存有很多誤解。本書將會針對這些誤解加以澄清。首先要澄清的（同時也是最重要的）是「為達六標準差品質水準而設計」（Design for Six Sigma;
DFSS；本書稱為「六標準差設計」）僅限於工程設計領域的誤解。從「六標準差設計」這個名稱看來，這樣的誤解也是其來有自；其實「六標準差設計」也能有效應用在帳務、行銷、客戶服務等領域，所以如果能更正這樣的誤解，公司將會獲益良多。各位也可以透過「六標準差設計」，更加了解顧客真正的需求，並且在滿足顧客需求的每個環節裏都達到最佳水平。
本書要強調的是，「產品和流程的設計一開始就要正確」的理念必須是所有企業的首要考量。最具遠見的執行長會以這樣的理念為核心，帶領旗下的團隊向前邁進。而且這本書並非只為執行長而寫；以為自己很了解「穩健設計」（Robust
Design），但在產品推出之後才疲於奔命四處滅火的工程經理人，以及期望顧問公司能解決自家流程問題的生產營運經理人，都是本書的訴求對象。最後，只要是希望掌握顧客真正心聲，從而有效率地服務顧客的人，都可以從本書獲得寶貴的心得。
我幾年前曾問過摯友克勞斯比（Philip B. Crosby）對六標準差的看法。他回答說：「每一百萬次3.4個瑕疵比較好，還是零瑕疵比較好？」這就是六標準差（相當高程度的完美）和完美之間的差異所在。這也是克勞斯比的零缺點立場。
我在同一年也曾經問過田口玄一博士同樣的問題；他的回答是：「為什麼不是七標準差？」克勞斯比和田口玄一博士都強調對品質的思考要「追本溯源」，而不是從「下游」做起──換句話說，也就是一開始就做，而不是在結尾才做。這也是「六標準差設計」的真諦所在──專注在預防，而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳。
誠如我在《我懂了！六標準差》（The Power of Six Sigma）書中所強調的，儘管六標準差和「六標準差設計」兩者是根本不同的品質活動，但是這兩者同樣都是結合了人和流程的力量。最近哈佛商學院有場會議上，前奇異董事長與執行長（同時也是倡導六標準差不遺餘力的）傑克．威爾許（Jack
Welch）表示：「你每天都得自省能否激勵人心。」把重心放在工作的人身上，而不是抽象的理論上，公司所推行的變革計畫才能夠順利進行下去。「六標準差設計」具有獨特的力量，能夠指引、激勵、以及鼓舞員工和同儕為團隊盡心盡力。
我在這裏要坦承，到底是誰在宣揚六標準差或六標準差設計的好處，這一點實在不重要，因為這兩大管理策略所使用的工具，其實都沒什麼新意，至少已經有好幾十年的歷史。不過你的公司能有多成功，全要看你們能不能有效地應用這些工具。有些公司成功實行六標準差之後，接著採行「六標準差設計」，結果卻落得失敗的命運；這是因為他們錯用了「六標準差設計」的工具和方法論。
六標準差的DMAIC（界定、衡量、分析、改善、控制）方法已經成為全球企業的標準作業流程。不過，實行「六標準差設計」的企業，對於如何稱呼這個流程卻眾說紛紜：從DMADV、DMEDI、到IDDOV之類的縮寫都有人使用。幸好，你到底要怎麼稱呼這些流程其實不重要。「六標準差設計」的方法論就如同六標準差的DMAIC一樣，仍是五個步驟的流程。
一般顧問公司對於「六標準差設計」黑帶（主要推動計畫進行的人）的訓練時間，通常比六標準差黑帶訓練來得短（六標準差設計大約是五到十天，六標準差是十六到二十天）。不過每個參加過訓練的人都強調，「六標準差設計」的執行層面比六標準差還要費力，這有一部分是因為實行者必須精通更多的品質概念，譬如品質機能展開（Quality Function Deployment;
QFD）與穩健設計等等。本書將排除所有的陷阱，讓各位可以逕自投入計畫的進行，並且獲得理想的成果。
我在著手進行這本書的時候，《六標準差設計》還是這個領域的第一本著作。環顧四周的顧問以及商管書籍作家，這本書能夠拔得頭籌倒是令我感到很意外。企業人士期待一本「六標準差設計」的專書已經很久了，而且我和企業高層主管以及經理人晤談的時候，他們老是問我有沒有易懂、易讀的推薦書。我在本書裏竭盡所能地滿足讀者的需求。你們手上的這本書並不是介紹技術知識的書籍，而是以易懂的方式解釋「六標準差設計」，希望各位的公司能因本書的啟發而出現巨大的改變。
本書的第一章將對「六標準差設計」作一介紹，並說明六標準差的基本原理，和這兩者之間的差異。第二章及第三章則會說明員工在「六標準差設計」專案裏扮演的角色，第四章到第七章則是帶領讀者一步步地走過「六標準差設計」管理策略的五大步驟（辨識、界定、發展、最適化、驗證；也就是IDDOV）。希望透過本書的解說，「六標準差設計」的新手可能遇到的問題，都能獲得解答。
如果本書能讓企業人士以及各種組織有效部署「六標準差設計」，那就算是成功了。如果企業透過「六標準差設計」重拾對品質的重視，從一開始就杜絕災難發生的根源，那我會更感欣慰。
總有一天，「六標準差設計」將成為我們帶領公司向前邁進的主流策略！
舒伯．喬賀瑞
網站：www.asiusa.com
