新管理的減法：六個簡單規則，找回管理該做的事！

序言 是「複雜」害我們管理失能了嗎？
今天，企業必須處理比過去更多的複雜性。這種複雜性源自於企業幫股東創造價值時必須達到的績效目標。這些目標與日俱增且變化迅速，甚至往往彼此矛盾。

1　簡單規則一 了解你的員工在做什麼
很多時候，我們把診斷問題的焦點都放在人們沒做好的地方。例如：我們的銷售團隊沒有交叉銷售、我們的經理猶豫不決、我們的工程師沒有創意。我們從不注意人們做了什麼，而是注意他們不做什麼。

2　簡單規則二 強化整合者
規則太多的真正問題不在於規則會限制人們的自由，而在於規則會讓人們在系統裡企圖規避規則，因而無法引導人們將判斷的自由度貢獻給組織的終極目標。當規則累積得越來越多，並且適用於更多實際的狀況時，經理人便很難再對他們的團隊產生什麼影響。

3　簡單規則三 增加權力總量
我們希望明天的組織能夠做到哪些我們今天做不到的事？誰會需要權力達到這些目標，而我們又如何賦予他們權力？

4　簡單規則四 增加互惠性
你一定聽過員工說：「老闆，請告訴我，在這個過程裡，我的責任究竟從哪裡開始，到哪裡結束？這樣不清不楚的讓我們痛苦死了！沒有人知道自己的工作要做到哪裡，也不知道別人的工作要從哪裡開始。」

5　簡單規則五 擴大未來的影子
公司處理商業複雜性的效率越差，它最後要承擔的複雜性就越多，而且成果越差……我們認識一家高科技製造商，它在過去四年內雇用了三千人（佔員工總數20％）。其中兩千人擔任「協調」或「窗口」的角色。

6　簡單規則六 獎勵合作的人
經營團隊每年都會問業務經理人，他們的績效預估是什麼……。然後，討價還價就出現了。所有員工都會在第一回合提出一個較低的績效預測，因此所有預測的總和絕對達不到經營團隊要的標準。……他們都知道，如果承諾改善並且真的達標了，那麼明年的工作會變得更辛苦。

結語 回歸管理工作的真正本質
當今組織裡潛藏的管理方法是一套信念和實踐，也就是我們在本書用相當篇幅討論的硬性和軟性方法。但是，在面對新的商業複雜性時，這些方法都已經過時了。很抱歉，對此我們沒有更委婉的方式可說了。

致謝
各章注釋

序言

是「複雜」害我們管理失能了嗎？

　　「在這個極度複雜的時代裡，企業該如何創造價值並獲得競爭優勢？」每當我們協助企業執行長及他們的領導團隊建立成功事業時，我們便不斷問自己這個問題。

　　當我們回顧自己多年來協助過的企業時（我們在超過四十個國家協助過五百家以上來自各行各業的公司），讓我們印象最深刻的，幾乎都不是企業領導人當時找上我們所提出的特定問題。我們銘記在心的反而是那些企業裡的人，例如航空公司的維修工人、研發部門的主管、旅館的接待人員、銷售主管、火車司機、執行長等等。他們或多或少都面臨相似的狀況，遭遇看似不可能克服的挑戰──他們的事業已變得愈來愈複雜。

　　我們將在稍後進一步更仔細討論「複雜性」（complexity）這個問題，但簡單來說，我們所說的複雜性，意思是指企業面臨愈來愈多的績效目標，這些目標的數量從二十五個到四十個都有，遠遠超過二十年前或甚至十年前的數量，而且這些目標往往在本質上相互矛盾。例如，企業必須低價販售高品質的產品，或是它們提供的服務一方面必須符合全球趨勢，但另一方面又必須能夠回應地方性的需求。

　　為了應付複雜性的挑戰，這些人讓我們印象最深刻的是他們嘗試採用「最佳」的管理思想，並遵循當時的「最佳實務」（best practices），其中包括我們之後將提到的結構性措施以及人際取向的方法。

　　但是，這些作法卻未能幫助他們成功創造價值。這些人努力工作，而當他們的努力達不到他們想要的成果時，他們只好更努力工作。但即使如此，他們還是沒有把握是否能夠得到不一樣的結果。於是，他們覺得筋疲力盡，覺得自己被困住了，而且常常遭受自己的團隊、老闆和董事會誤解與反對。讓人吃驚的是，傳統的管理智慧──無論是管理理論、模型或是過去一百年來發展出的實務見解──能夠為這些人提供的協助少得可憐。所有可能的解決方案不僅無法幫助他們管理日益複雜的事業，反而讓狀況變得更糟糕。我們必須有更好的方法才行，而透過實際與這些人和他們的組織一起工作的經驗，我們努力測試自己在本書描述的方法。我們稱這個方法為智慧型簡化（smart simplicity），它仰賴六個簡單的規則。

　　本書作者之一伊夫是波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group）的部門總監，他用經濟學與社會科學處理企業及其團隊面臨的策略性與組織性挑戰，特別是當這類挑戰涉及複雜性問題。伊夫根據自己的研究背景與理論上的探索，以及他與美國、歐洲以及亞太客戶廣泛的合作經驗，設計了一個智慧型簡化方法來處理複雜性。身為波士頓顧問公司在北美的「人力與組織實務」部門的負責人，彼得和伊夫藉由他們與世界各地最出色的公司長期合作的經驗，一同執行了「智慧型簡化」的六個規則。

　　藉由與客戶合作以及持續不輟的研究，我們不斷改善這些規則，讓它們成為一個理論架構以及一套可實行的管理工具。我們積極合作，並且和波士頓顧問公司的同仁一起成功應用這些簡單的規則，幫助全世界的企業成長，創造永續價值並獲得競爭優勢。

　　複雜如何導致繁瑣？

　　為了了解「簡化規則」有什麼效果，以及這些規則為什麼對商業如此重要，我們要先從界定問題開始。今天，企業必須處理比過去更多的複雜性。這種複雜性源自於企業幫股東創造價值時必須達到的績效目標。這些目標與日俱增且變化迅速，甚至往往彼此矛盾。我們確切衡量過這個變化，並且創造出我們所說的「波士頓顧問公司複雜度指數」（BCG Complexity Index）。該指數顯示，自從一九五五年至今，商業的複雜性已經成長了六倍之多。

　　有些觀察家認為，持續成長的商業複雜性是問題所在。但是，我們並不認同這種看法。我們認為，複雜性雖然為人們帶來重大的挑戰，但也為企業帶來絕佳的機會。在當今的商業環境裡，有愈來愈多成功企業知道該如何利用複雜性，並且善用它們創造出競爭優勢。

　　我們認為，真正的禍害不是複雜性，而是「繁瑣性」（complicatedness）。我們所謂的繁瑣性，是指在面臨當代商業持續增長的複雜性挑戰時，企業不斷以累贅的組織機制（包括結構、程序、規則以及角色等）來回應該挑戰。正是這種內部的繁瑣性，以及伴隨繁瑣性出現的官僚體系，摧毀了公司善用複雜性創造競爭優勢的能力。

　　更糟糕的是，這種組織的繁瑣性還會毀掉公司把工作做好的能力。然而，雖然繁瑣性才是真正的禍害所在，但問題的根源仍然不在於繁瑣性。我們稍後將明白，繁瑣性只是過時、無效、無用的管理思維與方法的副產品。

　　不過，我們首先還是必須先了解，普遍存在又棘手的組織繁瑣性到底是什麼。當我們研究日益增生的繁瑣性問題後，有了驚人的發現：在過去十五年間，企業的程序、垂直層級、介面結構、協調單位、決策核准關卡的數目都大幅度增加。增加幅度從50％到350％都有，取決於個別公司的狀況。

　　繁瑣性迅速升高的情況讓人訝異。同時讓我們訝異的是，根據分析顯示，公司的大小與繁瑣程度沒有絕對的關係。大公司有可能相對不那麼繁瑣（和平均指數相比），而小公司則有可能非常繁瑣。此外，繁瑣性與企業的多元程度之間也沒有任何相關性。事業組合的多元性並不會自動增加繁瑣性。真正重要的不是企業的大小或競爭對手的數量，而是人們如何處理商業複雜性。

　　繁瑣性為企業的表現和生產力造成困難，讓人深陷毫無加值效果的活動之中，造成浪費和各式各樣資源（例如，設備、系統、存貨、委員以及團隊）過度消耗。繁瑣性也會損害企業設計出致勝商業策略的能力，讓企業錯失新的機會，且無法面對新的挑戰。誠如我們一開始就看過的，對於身陷這類組織的人來說，繁瑣性將對他們產生有害的影響，並且將不可避免導致人們對工作沮喪、不滿和疏離。

　　的確，我們認為，組織繁瑣性是導致工作裡日益嚴重的疏離與不滿的主要原因。根據世界大型企業聯合會（Conference Board）的調查顯示，美國人對工作的滿意度從一九八七年的61％，跌到二○一一年的47％。

　　針對壓力、職業倦怠、工作引起的自殺，甚至是疲累致死（日文還有一個針對疲勞致死的專有詞彙：過勞死）的研究因此紛紛出籠。

　　有些人爭論說，人們對工作愈來愈疏離是導致生產力停滯的原因，而生產力停滯會損害企業、產業以及世界上許多的社會。不過，我們要問的是，疏離真的是導致生產力衰退的原因嗎？或是，企業企圖振興生產力的壓力以及「努力工作卻付諸流水」的沮喪感，才是侵蝕人們對工作的投入程度的原因？

　　討論這個雞生蛋，蛋生雞的問題完全無關宏旨，因為當我們研究了這些議題時，總會發現員工投入意願低落以及生產力停滯，都是由同一個因素所造成：組織繁瑣性。

　　繁瑣性的根源

　　但是，就像我們先前提示過的，繁瑣性本身只是真正問題的副產品與症狀而已。要了解繁瑣性的起因，我們必須更深入探索一套根深蒂固的假設，因為正是這些假設指導企業該回應複雜性。大多數企業在和困難搏鬥時，仰賴的是管理理論和實務裡擁有悠久歷史的兩種方法。我們將這兩種方法分別稱為「硬性」（hard）方法和「軟性」（soft）方法，它們是二十世紀管理理論與實務的兩大革命產物。

　　很不幸的是，直到今天，這兩個方法仍然是當代管理的兩大基本台柱。幾乎當今所有管理思想和最佳實務，都是以其中一個方法為基礎，或甚至往往兩者兼備，用它們重建、重組、改造文化、再造或改善投入或動機。

　　■「硬性」的管理方法

　　硬性方法是當代管理思想的產物，該思想始於泰勒（Frederick W. Taylor）對於科學管理的研究，後來在工業工程領域裡進一步發展，然後延續到今天的實務領域，諸如再造、重建，以及商業過程設計，至今已有一個世紀的歷史。

　　硬性方法有兩個根本假設。第一個假設認為，結構、過程和系統對於結果有直接且可預測的影響。換言之，只要經理人選擇對的結構、過程和系統，他們就能得到想要的成果。因此，舉個例子來說，如果你希望員工把你的目標調整到能夠滿足在地市場的需求，你就會選擇去中心化的組織架構；如果你想利用經濟規模帶來的效應，你就會選擇集中化的組織架構，諸如此類。第二個假設則認為，人的因素是組織裡最糟糕也是最不可靠的環節，因此控制人們的行為是一件非常重要的事。組織可透過增加能具體規範人們行為的規則，以及與精心設計的指標和關鍵績效指標（KPI）相連結的經濟動機，據此激勵人們以組織期待的方式表現。

　　在過去，採取硬性方法也許有其道理，但是在當今複雜的商業環境裡，這種方法卻可能造成事與願違的危險後果。當企業需要滿足新的績效目標時，硬性的作法是增加新的結構、過程和系統去滿足這些目標。因此，引進創意總監、風險管理團隊、支援單位、客戶中心經理人、品質總監以及一群協調人與介面窗口等等，已經成為企業裡司空見慣的事。

　　■「軟性」的管理方法

　　由於硬性方法有一些「卡關」之處需要稍加潤滑，因此有些企業採取我們所謂的「軟性方法」加以補足，例如建立團隊、人員計畫、成員活動、靜修活動（off-site retreat），以及諸如此類的事情。

　　這些都被放在工作的首要位置，希望能讓員工愉快工作，並且讓彼此共事更順暢。軟性方法主要來自於艾爾頓‧梅堯（Elton Mayo）在一九二○年代的研究，他的研究讓人際關係管理學派得以發展。根據軟性的觀點，組織是一套人際之間的關係以及支配這些關係的情緒。良好的表現是良好人際關係的副產品。個人特質，也就是所謂的心理需求和思維模式，決定了人們的所作所為。換句話說，如果想改變工作的行為，就必須改變思維模式（或改變人）。

　　乍看之下，軟性方法似乎與硬性方法截然不同，但其實並非如此，因為兩者皆企圖控制個人。它們之間唯一的差異，在於軟性方法認為控制人的真正關鍵在於情感而不是經濟誘因。情感誘因包括成員活動、各式各樣的慶祝活動，以及展現出適當的「領導風格」。這兩種回應複雜性的方法產生的角力有點像這樣：硬性方法為人們帶來新的困難，導致人們對工作的不滿與疏離。由於人們的感受很差且工作效率不彰，經理人便在表面上另外採取軟性方法，幫助員工覺得好過一點並且工作得更好。於是，即使經理人其實只處理了問題表面的症狀，他們還是認為自己已經處理了問題本身。矛盾的是，這樣做其實加重了飽受疏離問題所苦的人的負擔。如果問題持續存在（其實問題一定會繼續存在），那是因為人們的心理出了什麼問題：他們的態度不對，或思維模式不正確。簡單來說，他們就是不得工作的要領。在我們合作過的公司裡，我們見過軟性方法最糟糕的狀況是它成為人們掩飾偏見和刻板印象的手段。例如，人們對於女性或年輕人的偏見，往往讓他們的能力被浪費掉，而不公平的對待也會造成效率低落。

　　■硬性與軟性方法才是問題的根源

　　根據我們的經驗，只能靠人的判斷才能有效處理棘手的複雜性。因此，人的自主性對處理複雜性而言非常重要。再多的結構、計畫或正式的規則、程序等等，都不足以預先料想到第一線真正在處理問題的人可能會面對的問題，以及他們需要發想什麼解決方案，或他們可能意識到有哪些新的機會。

　　從這個角度來看，人的因素並非什麼不可靠的環節，非得盡量避免不可。相反地，人是處理複雜性的關鍵資源。企業必須鼓勵並信任員工發揮他們的智慧和巧思，擴大員工的自主性與權宜空間。只有這樣，員工才能判斷、平衡複雜的取捨，為新的問題找到創新的解決之道並且做對的事情，同時盡可能善用資訊並且詮釋規則，達到規則的精神而不只是照著表面的規定做。如果只依據硬性方法而在組織的結構上繼續堆疊結構，並且增加更多程序和正式的規定（包括有些彼此矛盾的規定），只會增加人們處理複雜性的困難。

　　複雜性的本質是沒有任何一個人能夠獨力解決它。因此，人們必須一同善用他們的自主性彼此合作才能解決問題。公司必須鼓勵──甚至強制──人們採取也能增強他人工作效益的方式執行各自特定的任務。但是，愈多人合作，就愈難判斷誰對最後的解決方案擁有最多的貢獻。硬性方法造成指標和誘因如累贅般地增生，不僅增加了繁瑣性，實際上還阻礙了人們處理商業複雜性時必要的合作能力。自主性和合作這兩種特質，正是硬性方法想要抹殺的。硬性方法的目標是讓組織意識風險的本能（它孕自於人們的自主性）失靈，並且盡可能降低人們合作的必要性。

　　硬性方法的信念是，如果結構、過程和系統均恰如其分，而且如果每個人都受過必要的訓練並擁有正確的動機，那麼每個人都能各司其職，做自己該做的事，因此便不需要合作了。至於軟性方法則反對人們利用自身的智慧發揮自主性，因為它把個人的決策和行動，視為不過是著名心理學家巴夫洛夫式對心理需求和情緒刺激的反應（就像硬性方法把這些決策和行動視為「巴夫洛夫式」對經濟刺激的反應一樣）。

　　此外，我們將在下一章談到，典型的軟性方法強調人際之間良好的感覺，其實有礙於合作。合作和溫情一點關係都沒有。

　　當前管理學的這兩大台柱已經無法處理企業面臨的新挑戰。當硬性和軟性方法已經黔驢技窮時，企業必須對既有的結構與管理流程修補，但這樣做不僅讓它們無法應付複雜性，也讓股東承擔日益高昂的失敗代價。

　　■管理的厄運循環

　　當商業複雜性遇到硬性與軟性方法後，便引發了一系列繁瑣性的連鎖反應，並且為組織帶來厄運循環。在面對新的複雜性時，硬性和軟性方法試圖控制個人的作法，只會製造繁瑣性。繁瑣性會造成生產力停滯和疏離，隨後兩者會彼此餵養強化。為了處理這種狀況，公司會更努力用更多硬性手段和軟性誘因來改善，但這樣做只會讓問題惡化。但是，就像我們之前說過的，其實還有別的出路。

　　智慧型簡化

　　「簡單規則」是經理人打破這厄運循環，並且開始超越硬性與軟性手段的方法，藉此有效處理商業複雜性。經理人的首要任務是透過妥善管理商業複雜性而創造出更多價值，而當他們開始去除以前用各種過時方法累積的修補時，他們將同時得到其他效果──革除繁瑣性與繁瑣性的成本。就這個角度來看，這六個簡單規則構成了管理的第三次革命，也就是「智慧型簡化」。藉由協助改善複雜性，同時革除繁瑣性，這些簡單規則立刻提升組織績效與員工投入工作的程度。更甚的是，厄運循環會被轉變成良性循環：優良的表現為人們帶來更多機會、更多機會讓員工更投入於工作、更投入工作造就較高的士氣和貢獻，從而又進一步有更好的表現。

　　這些規則的前提建立在一個想法上：管理複雜性的關鍵，在於結合自主性與合作。人們很少把自主性和合作想在一起，但若想處理複雜性的同時不滋生出繁瑣性，我們就必須融合這兩者。個人的自主性會傷害人們的彈性和靈活度，但同時，合作帶來的綜效則可讓所有人的努力以最有效的方式為團隊發揮加乘效果。

　　簡單規則的目的是創造出一個情境（context），讓每一個人善用自身判斷和精力的自主性，能夠因為團隊裡的其他人而變得更有效率，而讓人們願意在服務整個團隊時願意善用自主性。這些規則是用來營造出一種組織情境，讓合作成為每個個人的最佳選擇。換句話說，這些規則用某種方式幫助人們組織與管理，讓合作成為一種對人們有用的個人行為，讓合作成為一種「理性的策略」。簡單規則的目的不在於用制式的規定和過程強加在員工身上，藉此控制他們。相反地，它們會創造出一種氛圍，讓員工在一起工作，一起發想出能因應繁複挑戰的創意性解決方案。

　　由於採用簡單規則而合作的團隊，無論何時成員都能互蒙其利，並且彼此督促想出能夠達到績效要求的正確方案，即使他們事先無法確定怎麼做才是正確的。簡單化是天真的作法──忽略或拋棄商業複雜性──是一條死胡同。我們必須有智慧，並且善用人們的智慧。我們必須承認商業複雜性的存在，並且簡化，利用人們的聰明才智與判斷。結合自主性和合作可以讓我們做到這一點。

　　有人也許會問，為何不將規則縮減至六個以下？我們已明白，這六個規則無法再精簡了，因為沒有任何一個規則可以從其他五個規則推演而來。這六個規則沒有一個是多餘的。同樣的，我們也從沒遇過任何一個問題的解藥，不是這六個規則的組合，因此實在沒有必要再增加其他規則。這六個規則構成一套處理複雜性最小而充分的依據。

　　前三個規則是透過賦予員工相關知識、權宜空間、權力以及合作的資源，讓人們擁有發揮自身在工作上的智慧和精力的優勢。第一個簡單規則指的是了解人們在做什麼，以及為何那樣做。第二個規則指的是利用權力培養合作氛圍。第三個規則是指製造權力。這前三個規則為個人的自主性創造出合適的環境，讓自主性的效果可以從他人的合作中發揮加乘影響。

　　簡單規則第四、五、六條，是透過設置反饋的迴圈讓人們盡可能直接暴露在行動的結果，不用額外的監督、結構或官僚的指標與獎勵，藉此督促人們面對複雜性，並且善用他們的自主性與他人合作。

　　第四和第五條規則創造出直接的反饋迴圈，這些迴圈固生在工作的過程和活動之中。第四個規則創造出以相互依賴為基礎的直接反饋迴圈，也就是所謂的空間。反饋迴圈的第五個規則以時間為基礎，依照員工現在為了將來所做的事情而直接獎勵或處罰員工。當工作過程不允許直接反饋的迴圈出現，最終便必須透過管理上的考核來結束它。這就是第六個規則的角色。

　　總結來說，前面三個規則利用團隊的效應，為人們的自主性賦予優勢，讓人們能夠善用自己的精力和判斷。後面三個規則則督促人們盡可能善用自主性來服務團隊。無論何時，當人們在合作的過程中，為了獲得更全面的潛在解決方案而全力付出自己的精力和智慧時，他們一定會得到比事先設想或用硬性程序與結構更好的解決方法，並且在非正式、尋求共識的團隊裡釋出合作的折衷之道。

　　當我們稱這些規則為「簡單」的時候，意思並不是暗指它們都很容易付諸實踐。經理人若想採用這些規則，則必須能夠用不同的方式思考和工作。簡單的意思也不是指經理人應該把簡單化本身當成目標來追求。

　　我們指的是，這些規則讓經理人在不衍生出繁瑣性的情況下，利用複雜性去創造競爭性優勢。

　　六個簡單規則的科學基礎

　　六個簡單規則是以社會科學的根本發展為基礎，可以追溯至赫伯‧賽門（Herbert Simon）與湯馬斯‧ 謝林（Thomas Schelling）。賽門曾在一九七八年以研究決策的制定而獲得諾貝爾獎，謝林則在二○○五年以賽局理論研究衝突與合作獲得諾貝爾獎。賽門的研究對人的認知過程，以及個人如何做決定與採取行動帶來全新的觀點，而謝林則幫助我們更了解人和人之間的互動，以及這些互動效應造成的全面性結果，這些結果往往和他們的個人意圖大異其趣。在知識上，六個簡單規則還受益於其他人物的重要貢獻，包括米歇爾‧克羅齊耶（Michel Crozier）與羅伯特．艾瑟羅德（Robert Axelrod）。克羅齊耶透過研究美國的勞工運動而在一九四○年代末期展開他的生涯，後來還開創一個稱為組織策略分析的新途徑。阿克塞爾羅是一位政治學家，他幫助我們更了解合作的發展過程，並且創造出我們用來為簡單規則命名的概念。這些發展為人們帶來各式各樣看待組織的新觀點，以及對人類行為的洞見。這些觀點與洞見，與組織如何管理複雜性有著極密切的關係。例如：

　　•人類行為具有策略性。人會策略地（賽局理論用「策略」這個字眼）適應環境，藉此達到某些任務或目標。他們也許或多或少意識到這些目標，但我們可以透過仔細研究人們採取的行動而確認這些目標。從這個角度來看，人的行為永遠都可以被當成個人情境裡的一種理性策略而加以研究──人的行為永遠都有「合理原因」（意思是具有解釋能力的合理性）。

　　•正式的規則與程序對人的行為沒有預定的效果。而是，人們會積極地詮釋規則，並且把規則當成資源來達成他們的目標。真正要緊的不是規則，而是人們使用規則的方式。

　　•合作不僅僅只是一個理所當然的價值或目標（期許人們「像團隊一樣地工作」）。合作是一個複雜的社會過程，要創造它很難，摧毀它倒是非常容易。因此，組織必須為合作創造出適當的情境。

　　•權力不必然就是邪惡或高壓的根源。對於組織裡的個人以及動員集體行動來說，權力是一種重要的資源。

　　這些概念是六個簡單規則之所以運作、為何能夠運作的基礎，尤其當我們面對的複雜性足以讓一切傳統的硬性和軟性管理方法束手就擒時，更是如此。我們對於六個簡單規則的重點在於，讓這些概念具有可執行性。這個意思是指：這些規則能夠幫助經理人們在日常工作裡善用這些概念來營運商業組織。

　　你可以把六個簡單規則想成是實務上的依據。所有績效問題都來自人的行動、決策和互動，也就是我們本書所說的行為，而這六個規則可提供人們處理一系列組織挑戰的基礎，包括生產力、創意、成長和文化轉變。

　　準備開始

　　本書有六個章節分別圍繞著六個簡單規則而討論的。簡單規則的目的在於讓經理人能夠真正地管理，使用他們一直在採行的方法，包括設定策略與組織設計，只是目標不同，而且具有更有效的結果。這些規則幫助經理人孕育出自主性與合作，藉此有效處理商業複雜性，並且防止過多組織繁瑣性出現。最近出版的管理新書多半提倡經理人應具有新的角色，但我們的作法與此不同。

　　我們關注的不是個人動機與一對一互動這類的心理議題，而比較在意來自於團體、單位和團隊之間多重互動而產生的大範圍處境以及集體特性（舉例來說，生產力、創意）。

　　最近也有許多與「自我組織系統」以及「管理已死」的相關主張；但我們想清楚地指出，我們認為管理還是有它重要的角色，但我們主張，那些從不同於現代、較不複雜時代中所發展的傳統管理方法，確實已經過時或很快就會過時了。

　　現在，就讓我們就從第一個簡單規則開始談起：了解你的員工在做什麼。