少了巴菲特，波克夏行不行?：史上最大企業的未來挑戰

推薦序
導讀
序言
前言
致謝
序章――波克夏的傳奇

Part 1
CHAPTER 1
緣起――波克夏，讓巴菲特上了重要的一課
買下紡織廠，卻被迫永久關閉
進軍保險業、報業，打造前所未有的集團
低價買進時思糖果公司
以高買低，購併魏斯可金融公司
奠定早期基礎的第三椿購併――水牛城晚報
巴菲特改變了所羅門的文化

CHAPTER 2
多角化經營――美國近一半的州，都有波克夏子公司總部
波克夏未來的縮影――斯科特菲茨
和巴菲特一拍即合――費區海默
四大事業部門，涵蓋了保險、能源、運輸等
代價最高的錯誤購併案――德克斯特
波克夏購併公司時，大多會取得全部股權
立足於美國，業務遍布全世界

CHAPTER 3
文化――九種文化特質，讓波克夏歷久不衰
巴菲特認為，管理是為了提升股東利益
正面的企業文化，也會帶來亮眼的財務表現

Part 2
CHAPTER 4
精打細算與真誠――為客戶精打細算，說到就要做到
最高的精打細算――蓋可保險
把省下的錢回饋給客戶
精算正確費率，再承擔風險――全國產物保險
展現真誠，說到就做到――通用再保

CHAPTER 5
信譽――誠信不但是美德，也會帶來實質好處
靠信譽安然度過金融危機――克萊頓房屋
以創新手法服務客戶――喬丹家具
企業文化也可能不堪一擊――班傑明摩爾油漆
浴火重生的企業――佳斯邁威

CHAPTER 6
家族力量――重視員工和傳統，世代不斷延續的企業
成功解決家族紛爭――內布拉斯加家具城
典型的波克夏公司――威利家具
重新得到永續經營的契機――星辰家具
加入波克夏是美夢成真――赫爾茲伯格鑽石
第四代接班人的重大抉擇――班寶利基珠寶

CHAPTER 7
開創精神――實驗、創新，小本事業也能變大企業
以飛行專業闖出一片天――飛安公司
首創飛機分時共享制――利捷航空
兒童產品一炮而紅――家崙公司
打造熱銷牛仔鞋――賈斯汀
曾經獨霸市場的品牌――艾克美磚材
以實驗精神製作冰淇淋――冰雪皇后

CHAPTER 8
不干涉原則――權力下放給子公司，主管授權給員工
專業顧問團隊教你做菜――頂級大廚
經銷商的自主勝過行政成本――斯科特菲茨
索科爾事件，對波克夏的自治帶來重大考驗
在波克夏，誠信沒有灰色地帶

CHAPTER 9
精明投資――購併時，不融資，也不用股票
透過購併，創造無人能敵的成長率――麥克連
大力進行補強型購併――MiTek
購併帶來新技術和專利――路博潤
波克夏最大的投資管道――波克夏海瑟威能源

CHAPTER 10
堅守基本產業――腳踏實地，做自己在行的事
不賠錢，比賺錢重要
扭轉鐵路產業的文化――BNSF鐵路公司
每年股本報酬率超過二○％
低成本、高品質的地毯批發商――蕭氏工業
員工數最多的子公司――鮮果布衣

CHAPTER 11
永續――歷經不斷轉手考驗的企業，在波克夏找到永久家園
打造以五十年為期的願景――布魯斯
逆轉命運，不再當企業孤兒――森林河
找到永遠的家，重返好時光――東方貿易
美好的美國價值――CTB
不亮眼卻優秀的公司――CORT家具租賃
把事業交給精心挑選的新老闆――TTI

CHAPTER 12
波克夏的縮影――從馬蒙集團，一窺後巴菲特時代的波克夏
即使創始人過世，依然屹立不搖
兄弟合作無間，打造龐大私人企業
運用八○／二○法則經營公司
馬蒙集團也具備九項成功特質
企業的賣家最愛這兩家公司

CHAPTER 13
波克夏的投資組合――擁有護城河的公司，才會成為投資對象
投資美國運通、可口可樂等具有強大文化的公司
管理者和股東的完美組合――華盛頓郵報
巴菲特每年免費幫忙打廣告――可口可樂
精打細算的超級零售商――沃爾瑪
金融危機時獲利最大的投資――USG
不是子公司，也不是投資組合――亨氏公司

Part 3
CHAPTER 14
誰來接班？――少了巴菲特，波克夏是否能長久經營？
波克夏的精神和工作方法已經制度化
誰，將接下巴菲特的棒子？
龐大股東團體，擁有一定的投票權和影響力
傳統派和行動派股東，可能展開拉鋸
巴菲特的多重角色，未來可能分派給不同人

CHAPTER 15
波克夏的挑戰――控管龐大的子公司，有時會出現問題
巴菲特的購併方式，其他人難以超越
缺乏統一的通報制度和內控系統
價值觀不同時，誰有最終的決定權？
不開總部會議，也不規定營運方式

CHAPTER 16
B．E．R．K．S．H．I．R．E――波克夏給我們的重大啟示
為什麼許多公司都想加入波克夏？
商學院教的很多東西，波克夏都不用
波克夏模式可以被複製嗎？
身負重任的領導者，想在工作和生活間取得平衡
參與慈善活動不遺餘力

結語
附錄――波克夏旗下的事業

推薦序

巴菲特的成功之道
湯明哲（麻省理工學院企管博士，台灣大學國際企業學系所教授)

　　偉大的公司不僅有偉大的CEO，還要有偉大的文化，才能孕育出偉大的產品。巴菲特一手打造的波克夏王國，在購併市場上叱吒風雲，造就了傑出的績效，也顛覆了企業管理的兩個原則。第一，管理上認為購併是不好的策略。市場是有效率的，市價充分反映了公司的價值。購併時可能犯的錯誤太多，煢煢大者為購併對象錯誤，購併價格太高，購併後整合失敗，因此購併公司發布購併消息時，股價大多會下跌。也因此，購併並不是好策略。但波克夏的成功，幾乎完全建立在購併式的成長（acquisitive growth），這在一般企業中極為少見。第二，高度多角化的策略績效不佳。美國企業在一九六○年代瘋狂多角化，建立所謂「複合企業」（Conglomerate），經過十年的經營，在八○年代又紛紛賣出不相關的企業，追求核心事業，複合企業便成為美國股票市場的票房毒藥。但波克夏卻是反面教材，高度多角化公司的績效，居然也能超越股票市場的兩倍。波克夏的管理，為何可以打破這兩個管理迷思？從《少了巴菲特，波克夏行不行？》的分析，可以看出波克夏有其獨到的購併策略和管理哲學。

　　在購併上，波克夏獨到之處很多，第一，追求長期利益，也就是能穩定帶來現金流的公司，例如保險公司，再利用現金流購併其他能創造現金流的公司，因此能夠源源不絕地透過購併成長。現在波克夏每年可以創造一百二十億美金的現金流。第二，波克夏採取「先併再擴」（buy and build）的購併策略，不僅買下子公司，還在進入的產業督促子公司積極進行購併，拓展版圖。第三，以前極少購併股票上市的公司，避免和市場競爭，但現在不但投資股票上市公司（有品牌、能帶來現金流量的公司），也會趁公司股價短期受到衝擊時，購買有長期持有價值的公司。例如二○○八年金融風暴時，出手投資高盛（Goldman Sachs），獲利不貲。最近的大型購併案，如亨氏（Heinz，番茄醬公司）和精密鑄件（Precision Castparts，飛機零件公司），均是上市公司。第四，購併理念相合的公司，並留下高階主管，避免購併後整合的困難。

　　在管理高度多角化的公司方面，波克夏採取的是充分授權的制度，所以購併後力勸原來的高階經理人留下，並由波克夏提供足夠的銀彈以擴張。所以關鍵不在購併公司，還要購併公司的高階經理人，而且這些高階經理人必須要有波克夏的價值觀，這是公司控制系統中用文化來控制的最高典範。

　　作者對於波克夏購併的公司都有極為詳細的描述，對於企業賣出的原因和被購併後的發展也有精彩的說明，最後還歸納出波克夏購併管理的準則。對於要以購併為成長方式的企業，這是一本值得研究的書；而巴菲特的管理哲學，更值得所有經營者深入了解。

導讀

重新定位巴菲特和他打造的超級企業
王之杰(商業周刊數位內容編輯部總編輯)

　　長期以來，台灣讀者對於巴菲特，一直存在著不少誤解。

　　｢股神」，是大部分的人對老先生的第一印象，其實，這種買低賣高、靠股票市場賺錢的｢投資」生意，早在三十幾年前，就已經不是他領導的波克夏集團獲利的主力，現在純買賣股票的收入，更只占營業額不到一○％。更正確的說，投資從來不是波克夏的本業，巴菲特愛的是｢經營」。

　　其實買股票，只是他取得經營權的手段而已。

　　之所以會誤解，也是因為波克夏這個事業體實在太難被定義了。

　　首先是商業模式。在過去五十年中，波克夏能從小紡織廠壯大成營業額約六兆台幣、市值超過十一兆台幣（根據二○一五年八月二十日的收盤價）的大企業，所憑藉最重要的能力，其實只有一個，那就是：｢買」對公司。這樣的行為，跟惡名昭彰的私募基金一模一樣，不同的是，波克夏買了公司，既不裁員、也不整併，更不會換經營團隊自己伸手經營。

　　一般私募基金，在還沒購併前，就會安排好｢出場策略」（exit strategy，簡單的說，就是｢賣」公司），但｢賣」這個詞，從來沒出現在波克夏的收購條件中，在波克夏眼中，最好的購併，就是買進不賣出，憑著卓越的經營能力，源源不斷產生現金，供給集團之後的需求。

　　再來，就集團架構來看，波克夏與台灣的金控集團一樣，是個控股公司，但集團既沒有所謂的｢總部」，也不進行垂直整合，更不強調集團的「綜效」（Synergy）。

　　波克夏旗下有四家以上的家具公司、兩家頂級珠寶商，從來沒聽說，巴菲特曾經召集過他們，進行統一採購，也從來不曾要求任何一家旗下企業交出客戶名單，讓總部進行整合，完全違背教科書上購併求綜效的理論。一般認定的奧馬哈集團總部，其實規模只有三十人不到，更蝸居在當地建設公司的一棟大樓裡！

　　就是因為波克夏這麼難被定位，依現有的商業模式及理論，也很難解釋巴菲特為何成功，因此在全球學術論文的資料庫中，有關波克夏的文獻少得可憐。這個缺口，往往得靠著記者或者是書籍作者的採訪補足，目前坊間比較有質量的波克夏著作，幾乎都靠第一手採訪才能獲得。

　　然而，巴菲特已年逾八十，購併腳步不曾變慢，特別是近年來，波克夏胃口越來越大，金額最大的幾項購併案，都發生在金融海嘯之後，換句話說，目前書市上有關波克夏的資料，都已經陳舊，無法反應波克夏近年的發展及策略。

　　所幸，這本《少了巴菲特，波克夏行不行？》彌補了這項缺憾。

　　作者康寧漢教授，用了兩年左右的時間，藉著深入訪談，把他早就認識的波克夏集團，重新檢視了一遍，也許因為他學的是法律，全書以企業文化的角度出發，把波克夏集團轄下企業，整理出九種不同特質，再依子公司的特性，拆開來一一分析。

　　最值得台灣家族式集團企業參考的部分，在書中第九十五頁，關於波克夏對於子公司的選擇及管理。作者說：｢波克夏的實際情形比較像是一支優秀籃球隊的文化……求勝心強的球員一般速度較快，肌肉較強壯，身材也比較高大，然而不是每位球員一定得具有這三樣特質。有的球員身高不高，但速度快、肌肉強壯；有的球員速度慢，但身材高大，爆發力驚人，隊伍還是能贏」，這樣的球員構成了球隊文化的基礎，但還須經由巴菲特教練灌輸行為準則，不斷反覆練習之後，球隊文化才能定型。

　　比較難得的是，全書在讚揚波克夏之餘，也點出了家族式企業經營上的兩難：如何在放手之餘，進行監管；如何在投注家族溫情時，也要求績效表現；當明日之星踩到道德紅線時，巴菲特如何痛心地｢揮淚斬馬謖」(請看第八章「索科爾事件，對波克夏的自治帶來重大考驗」一節)。

　　如果你對波克夏集團或巴菲特經營比較陌生，可以從第一部分波克夏渾沌的創始期開始逐頁看起；若是對巴菲特及波克夏架構已經有初步了解的資深讀者，不妨從後面往前看，尤其是第十二章介紹的「馬蒙集團」（Marmon Group），台灣讀者雖對其陌生，卻是非常可讀的章節。波克夏在二○○八年購併了這家有百年歷史、但行事低調的公司，因為馬蒙並未上市，一直蒙上一層神秘面紗，康寧漢教授的這本書，第一次讓世人深刻看見這間企業的樣貌，原來深藏不露的馬蒙集團執行長，也是接掌波克夏的熱門人選之一。

　　沒有了巴菲特，波克夏能否光彩依舊？看完本書，聰明如你，應該會有自己的答案！