推薦序
「非營利組織」為什麼是未來社會的中堅力量？ 許士軍
杜拉克這位被推崇為當代管理學領域「大師中的大師」（The Gurus' Guru），是有其特殊意義的；因為在他以前，並沒有今天所認識的管理學，甚至當他首次以管理觀點描述現代企業的書《企業的概念》（The Concept of the Corporation）出版時，有一些愛護他的朋友警告他，出版這種書將會毀壞他向學術界發展的前途。
從社會觀點看待企業和管理
事實上，杜拉克之會對管理有興趣──日後他稱之為自己的最愛──乃源自他自歷史宏觀的洞察；他發現，自一九二○年代晚期到一九三○年代早期，歐洲社會出現了凝聚力和社區瓦解的危機，這種危機將給集權主義支配的機會，在這關頭，他寄望大企業會成為一種新的整合社會的單位，提供人們一種屬於社會層面的工作和生活，以為挽救。但是不幸地，他這種觀察和呼籲，並未成功地導引世界避免納粹和史達林獨裁政權的興起，以及因此帶給人類社會的浩劫，值得慶幸的是，他的深層思考卻也預言到這種政權終將崩潰，證明他的真知卓見還是經得起考驗的。
杜拉克心目中的管理，和一般人不同的是，他並非將管理視為一種營利機構的工具，而是將其視為一種社會機構中的核心功能。譬如他討論「非營利組織」的管理時，他主要將這問題放在為什麼社會會有「非營利組織」這一脈絡上。他認為，只有從這種觀點，人們才能了解，為什麼「非營利組織」──而非如他早期所寄望的企業──會成為未來社會的中堅力量，以及為什麼即使是企業，也要向「非營利組織」學習如何管理之根本道理所在。
「後資本主義社會」
就在杜拉克出版《彼得?杜拉克非營利組織的管理聖經》的後三年，1993年，他的另一鉅著《後資本主義社會》（Post-Capitalist
Society）也告問世。後者恐怕是他近十年來最具影響力的一部著作，在這部著作中，我們可以發現，他對於所稱「後資本主義社會」的描述，提供了日後他的大多其他著作一個最基本的舞台和背景。譬如說，在書中他所指出政府角色的轉變及知識社會的興起，即是造成「非營利組織」成為今後社會的主軸──以及「最大雇主」──的原因。
先以政府角色的轉變而言，在所謂「後資本主義社會」中，隨著政府走過了四百年來權力發展的巔峰，國家已不再是人類社會唯一的統合形態；反之，未來的多元社會既是全球性的，但又必須是地方性和個別性的，此時所出現的日益嚴重而複雜的問題和服務需求，不但非政府官僚體系──更不要說計畫經濟──所能解決，即使是自由市場也屬無能為力。在這種情況下，他認為，人們所需要的是一個「公民社會」的架構。在這架構中，依他在近著《下一個社會》（Managing
in the Next Society, 1998）所稱，有賴像「非營利組織」這種「社會部門」挺身而出，提供機會讓人民擔任志工，一方面使個人可以擁有一個自己可以控制──也同時可以奉獻和改善──的天地，另一方面，也才能夠滿足社會的多元需求。
政府角色的轉變
不過在此值得注意的是，儘管他不認為政府有能力直接從事和承擔社會服務工作，但這並不代表政府今後可以對這方面問題袖手旁觀，不聞不問。政府今後所要扮演的角色，乃是將這種工作「外包」給「非營利組織」去做。已有事例證明，獨立的非營利機構在這方面一直有很好的成就。譬如在美國，杜拉克就舉出了諸如心臟病協會、精神病協會、救世軍女童軍協會以及教會學校等等；在台灣，我們也可舉出像董氏基金會、消費者文教基金會和慈濟功德會等，他們的卓越表現已贏得社會良好的頌揚和口碑。根據杜拉克的觀察，同樣工作交由非營利組織去做，不但會比由政府做省錢，而且也有較佳品質。在這方面，公立學校和教會學校就是最明顯的對比。
具體言之，所謂由政府將此方面社會問題「外包」，就是指政府應該提供這些非營利組織以必要的資源，而不是像過去那樣，視他們歸由慈善捐款維持或做為有錢人的責任。事實上由於這種機構的普遍化和組織龐大，它們的有效運作，除了靠由「無酬志工」的自願奉獻外，還必須要有支薪的專職管理人員以擔負核心的專業工作，這種財務需求應該由政府承擔。
「知識工作者」的興起
後資本主義社會，也是以知識取代勞力和資本成為最根本經濟資源的社會。早在四十年前，杜拉克就已創出「知識工作者」這一觀念和名詞，他認為在這種社會中，知識工作者將取代資本家和工人成為社會的主導者。然而他們自己所面臨的，卻是不斷學習和不斷競爭的日子，在這種「力爭上游」的瘋狂壓力和緊張生活中，他們極可能受到情緒創傷。這時解決之道，依杜拉克所稱，就是由他們參加一種「非競爭性的生活和屬於自己的社群」以資緩和和調劑；參加「非營利組織」當一名志工，就是屬於這種解決途徑，知識工作者由此獲得這種心理上壓力的舒解，同時，也可獲得個人成就上的滿足。
應該向「非營利組織」學習管理
在後資本主義社會中，所謂知識工作者還有更積極的一面，此即隨著他們成為社會的主導者後，他們不再認為自己像工業社會時那樣只是組織的工具，反之，在他們心目中，組織反而是達成自己目標的工具。這種心態下，一方面他們對於組織的忠誠度大為降低，流動性顯著增高。可是，在另一方面，如果組織的使命與價值能夠對他們產生激勵和認同，這時他們將會有較高意願主動參與並自我奉獻，成為能夠自律和自我負責的工作者。換言之，這種知識工作者已變得有如非營利組織中的自願工作者那樣。由於這個緣故，對待這種知識工作者，組織不能按照過去工業社會中大型組織那樣，以嚴格的命令和指揮管理他們，而要像非營利組織對待他們的志工。鑒於非營利組織在這方面所獲得的顯著成功，實在沒有理由說，在未來時代中企業機構不應該向非營利組織學習管理，這也是杜拉克一再強調的一點，值得我們三思。
（許士軍，逢甲大學人言講座教授，台灣董事學會理事長）
推薦序
非營利組織管理的神話 鄧佩瑜
彼得‧杜拉克原著"Managing the Non-Profit 0rganization: Principles and Practices"中譯本的首版書名為《非營利機構的經營之道》，一九九四年出版時，正逢《美國商業周刊》在台北舉行亞洲地區的公關活動。杜拉克應邀來台作專題演說，因而得以在第一時間，接到剛出爐的中文版，令他感到欣慰和有些許意外。
他的原著則早在一九九○年七月，朋友們為貫徹他的非營利組織管理理念而籌創的「杜拉克基金會」成立時，就已問世。同年十月，他還出席了美國一個類似整合非營利組織的聯盟機構「獨立部門」（Independent
Sector），在洛杉磯為全美各地非營利組織的職工和志工代表所舉辦四天三夜的年會。他是大會的貴賓，被安排在第二天上午第一時段演講。他以「揭開非營利組織管理的神話」為開場白，娓娓道來，介紹了幾個書中提到的全美典範型非營利組織，並點出非營利組織和營利的企業界，應該互相學習的地方。我有幸躬逢其盛，和其他八百多位與會者，都獲贈那本在那時也還算是剛出爐不久的原著。
非營利組織的興起，是為了彌補商業界凡事以利潤為考量、政府部門以照顧多數為原則，而產生的偏差或不足；所屬的範圍很廣，包括：教育、文化藝術、醫療保健、社會福利、人群服務、環境保護、動物保育、人權保障、宗教事務等。這些形形色色的組織被統稱為「第三部門」或「社會部門」，在促進社會健全發展的大工程中，不只要發揮與「商業部門」和「政府部門」相輔相成的功能，甚至要做出更積極的貢獻。杜拉克在書中很清楚地點出非營利「組織」和「產品」的特性與本質，並強調這個部門應以「使命」為出發點。
他以使命、策略、績效、人力、自我發展五個系列，為這本書規劃成五個篇章，探討的範圍概括：使命與目標的釐訂，領袖的角色與職責，為達成使命的行銷、革新和開源的策略，質化與量化兼顧的績效評估，志工人力的培訓與激勵，多重人際關係的照應，工作默契的培養，工作人員的自我提升與更新等。每一篇又分為「三部曲」；先作議題導論，再以抽絲剝繭的方式，與有實務經驗的知名人士對談，把要點討論清楚。篇末則是以精要的結論作行動引導。這種深入淺出的鋪陳，加上真人真事故事化的表白，讓當時還不太習慣聽到「管理」這個名詞的非營利界讀者，覺得十分親切又非常受用。這都是因為杜拉克在出書前，做過許多功課；他遍訪美國非營利界傑出的領袖人物，廣為收集資料，充分掌握各種實況。再將分析、歸納的結果，非常細緻地融入他的「管理哲學」架構中。使得全書有完整管理概念的呈現，有特地為非營利組織提出的建言，還有美國指標性非營利組織領袖的心路歷程。
而對於那時候已經在台灣社教、社工行業走過二十年歲月的我，書中最感動我的地方是，他一針見血地指出從事非營利這個行業，可能面臨的困境和盲點。激賞之餘，我大力推介給「遠流」出版中譯本，希望透過文字的流傳，好讓更多在台灣與我同行的「同道」們得到指引和幫助，也讓廣大的台灣社會大眾更加了解「非營利組織」的真諦，以便共同為建造美好社會而努力。
一九九四年中譯本首版上市之際，也正是台灣經濟飛揚、民間活力澎湃、基金會數字與日俱增的時候，為提升基金會工作人員的素質，各種相關的研習會應運而生。中譯本首版幾乎就是當時唯一提供完整「非營利組織管理」概念的中文書籍，自然就成為需要者的主要參考課本。
歷經二十年後的今天，「遠流」又要出版的第三版中譯本《彼得‧杜拉克非營利組織的管理聖經》，書名翻新得更為貼切（二版書名為《彼得‧杜拉克：使命與領導》》。儘管全球非營利組織的生態早已今非昔比，在台灣也有大批專家學者投入研究的行列，相關的論述、著作和譯本層出不窮。我覺得這本杜拉克的原著內容扎實，編寫風格特殊，字裡行間處處蘊涵著非營利組織應秉持的價值觀和倫理觀，其重新審閱、修訂過的中譯本，仍然具有高度的啟發性和參考性。
歷經二十年後的今天，「遠流」又要出版的第三版中譯本《彼得‧杜拉克非營利組織的管理聖經》，書名翻新得更為貼切（二版書名為《彼得‧杜拉克：使命與領導》》。儘管全球非營利組織的生態早已今非昔比，在台灣也有大批專家學者投入研究的行列，相關的論述、著作和譯本層出不窮。我覺得這本杜拉克的原著內容扎實，編寫風格特殊，字裡行間處處蘊涵著非營利組織應秉持的價值觀和倫理觀，其重新審閱、修訂過的中譯本，仍然具有高度的啟發性和參考性。
（鄧佩瑜，群我倫理促進會祕書長）
推薦序
公民人文主義 胡忠信
在企業管理的叢林裡，彼得‧杜拉克就是雄獅，他的威儀與遠景，塑造了企業文化的走向；正如西方思想界的教父們，杜拉克是管理學界的首席教父，是第一流的趨勢大師，是在思想的邊疆挺進的遊騎兵。
談到歷史學大師，必然談到阿諾‧湯恩比，彼得‧杜拉克正是湯恩比層次的思想大師，他們都承襲了希羅多德、蘇格拉底、耶穌以降的學術、人道傳統。杜拉克在談到他的宗教體驗時，特別引述齊克果的《恐懼與戰慄》：「人要回到靈魂的深處，探討生命的意義。」正是有了人文素養與宗教關懷，杜拉克才會提出「使命與領導」，強調「非營利組織」的管理方法，使「志工、社區、願景」三位一體合一，深化政府、企業以外「社會部門」（第三部門）的重要與趨向。
一言以蔽之，「非營利組織」的目的就是推動公民人文主義，使政治民主、市場經濟、公民社會能成為文明法治社會的三大支柱。至於什麼是公民人文主義的內涵，我們可從以下層次加以理解：
一、自由民主人權就是核心價值。從宗教改革、文藝復興歷經英國光榮革命、美國獨立革命、法國大革命，民主已成為普世價值與生活態度。自由的核心就是自決，自決意謂著承擔責任。人類運用自由意志解決紛爭，建立共識，追求典範。
二、政治民主、市場經濟、公民社會。政治民主、市場經濟是人類發展的主流價值，公民社會必然建立於法治與宗教的基礎之上，法治是他律，宗教是自律，唯有致力於草根民主與司法獨立，才能穩定公民社會的互信機制。
三、人文素養與宗教關懷。學會遵守法律秩序，處理好人際關係，養成勤勞的習慣，成為有品德的人，是人們成為紳士與淑女的養成過程。擁有理性與道德，羞恥心與正義感，對生命意義保持終極關懷，對社區、社會、國家乃至全世界具有承諾與認同，承擔起知識份子的社會責任，建立知識經濟的世界觀，是成為現代文明公民的基本要件。
四、多元主義與包容精神。在開放社會保持開放心靈，以「沙拉盤」取代「大融爐」的觀念，正如印度聖雄甘地所提出的四大步驟：尊重，理解，接受，欣賞，我們要以同理心營造人與人的互信，更要帶給下一代未來與希望，使人們心中滿懷信心與愛心，追求更美好的環境。
五、追求永久和平。哲學家康德說：「追求永久和平是理性的最高目標，也是道德義務。」致力於世界和平、族群平等、社會公義，正是人之所以為人的高尚目的。「公義使邦國高舉」，文明法治社會正建立於公義與慈悲的價值觀之上。
懷著崇敬的心情，我再次研讀《彼得‧杜拉克：使命與領導》，並抒發感想於上。尚友古人，轉益多師，意中有人，與彼得‧杜拉克為師為友，可使我們提升境界，自我再造，進入探索生存價值與生命意義的層次。宋儒陳龍川如此自我期許：「推倒一世之智勇，開拓萬古之心胸。」彼得‧杜拉克正是這種「魅力之交」的大師，有如此師友，夫復何求？
（胡忠信，政治評論者，歷史學者）
推薦序
使命與領導的先驅 詹文明
在一篇刊於《哈佛商業評論》的文章裡，彼得．杜拉克如此描寫道：「女童子軍、紅十字會與基督教會等非營利組織，逐漸成為美國管理實務的領導者。這些組織在策略制定與董事會績效方面，做到了大多數美國企業還做不到的事情；在激勵與確保知識工作者的生產力方面，他們則是道地的管理先驅，足以作為企業的典範。」
非營利組織的管理之道，靠的不是企業的營利手法，而是「使命與領導」之道。因為每一項使命宣言，都必須反映機會、能力與投入感三項要素，否則勢將無法凝聚組織內的人力資源去做好正確的事。
而「領導」的關鍵並不在於領袖的魅力，而是使命，因為只專注於個人魅力將使領導者走上誤導的不歸路。身為非營利組織的領導者，其職責就是要將使命中的說詞轉換成更精確的目標。理由是使命是永存的，甚至是負有神聖的任務；目標則僅是暫時性的。
這就是為什麼書中反覆強調「使命與領導」的真正原因。任何組織都要注意本身的優勢與績效表現，專注外界的需求與機會，且確認自己的信念，具體落實。
《彼得‧杜拉克非營利組織的管理聖經》一書中杜拉克以其罕見的智慧與問對問題的能耐，訪談了非營利組織九位卓越領導者的成功之道，他們的對談之間充滿了針對理想、願景、人才、型效到績效管理的智慧結晶，真教人嘆為觀止！
像全世界最龐大的女性組織－－美國女童子軍總會總裁海瑟貝恩女士當被問及最感得意的活動時，她答道：「小菊花童子軍」的新目標設定，她「協助小女孩成為充滿自豪、自信與自尊的年輕女孩」，因而立下了成功的典範。
其次，胡普學院董事長博瑞先生向來以「知人善任」著稱，他主張該發展的是「人」，而非「工作」，觀察人的潛力在哪？而不是想要改造他人，重點是應該放在「挖掘長才」。
第三，杜拉克訪問行銷大師柯特勒教授時，點出了「互惠」與「交換的思考」正是行銷概念的兩大支柱。其作法順序是一、先做市調，瞭解需求與市場，二、發展市場區隔，三、針對目標市場。四、將訊息向市場傳播。成功的非營利組織都是如此奉行不渝的。
第四位是美國心臟協會資深副主席海夫納先生在被問到如何建立擁護群時，他說：「推動事業前進的一股力量，就是擁有廣大堅固而可靠的擁護群。也就是在過程中建立了共識、擁戴之情與心靈上的滿足感，這才是創造大事業所需要的支援基礎，同時社區與每一位參與者也將因你的任務而受惠。」
被問到如何界定學校該有的表現？第五位美國勞工總會教師聯盟主席申克爾先生開頭就說，要先問：「我們打算培養出什麼樣的人才？」學校必須集中精力在表現與成果上，而不是教條和規則，為此要界定清楚本身的使命，同時也需要一套系統去實現使命，學校才有脫胎換骨的可能。
「你到底是怎麼做到聖經中五餅二魚的奇蹟？」第六位天主教會教區神職總執事巴特爾神父回答說：「一、建立標竿。二、兩年嚴格的領導計畫訓練。三、領導者的責任就是以身作則，為部屬設立嚴格的標準。四、每一個人的尊嚴都應受到重視，這是我竭盡所能要奉行的中心思想。也唯有如此，才能發揮五餅二魚的奇蹟。」
第七位卓越的富樂神學院長哈博博士是以成效卓著的董事會運作聞名全美，當談到成功的祕訣時，他說：「董事會是掌管大局者，他們管理一個機構；董事會是贊助者，既捐款又募款；他們是親善大使－－到處去說明組織的使命；他們本身也是組織的擁護群之一，幾乎每一名董事都具備了一些專業技能，很可能在外界獲取很昂貴的諮詢費用。假如真的有祕訣的話，就是他們集贊助者、掌管大局者、親善大使和顧問的四種角色於一身。」
社群領袖聯線創始人，也是杜拉克基金會的創辦人巴福德（《人生的下半場》一書的作者）是第八位卓越的領導者，被問到如何在人生下半場中開創事業的第二春時，他回憶道：「就是如何重新調整自己的角色，去服務人群，而為人服務正是人生的主要動力。」
最後一位卓越的女性主管，是聖約瑟夫醫院副院長李蔓女士，當她被訪問到：「你從護士被提拔為主管時，到底上司賞識你哪一點？」她直截了當地說：「管理技巧、溝通技巧，還有對照顧過的病人表現出極度的關懷。」同時又補充道：「成功人士真正不凡之處，在於能夠建立一支團隊，繼續發揮其工作、願景及組織。」這才是開發他人的領導之道，也是自我開發中意義重大的關鍵所在。
《彼得‧杜拉克非營利組織的管理聖經》一書中，杜拉克點出了「你對世人的貢獻是什麼
?」正是本書的核心概念，同時也引出本書的主要架構，包括第一篇的〈一切從使命開始〉到〈從使命到成效〉、〈經營績效〉、〈人力資源與人際關係〉到第五篇〈自我發展〉，其內容豐富加上每篇主題的行動綱要，是本書的特色之一，雖然從實例到內容與精神，都是遠在美國的題材，但究其借鑑之處，不論是針對非營利組織、政府部門，甚至是企業，都是一本不可多得的經典之作，也是各位主管必修的工具書。
徒有善意不足以移山，要用推土機才行。在非營利組織的管理中，使命與計畫代表善意，策略就是推土機，而策略能將使命轉化成具體的結果。企業也不例外，正因為如此，特願為該書導讀，予以力薦。
（詹文明，彼得‧杜拉克的入門弟子，三十六實踐者、傳播者，多年來以企業佈道者為職志，CEO的私人教練，目前是北京德魯克研修學院客座教授）
【新版推薦一】
上善若水、不與人爭，才是社會企業成功之母 張明正
同樣是蓋教堂，第一位石匠說：他是在做一件時薪兩百元的工作；第二位說：他是在蓋教堂；第三位則說：他是在榮耀上帝。從企業管理的角度看，如果能讓員工用「蓋教堂」的心情為公司賣命，老闆就要感謝上帝了。
宗教團體可以做到第三位石匠的層次，但如果它的vision（願景）跑掉了，社會大眾又不願監督，結果也是白費工夫。
《彼得．杜拉克非營利組織的管理聖經》這本書所要?述的，就是告訴企業經營者如何讓員工達到第三位石匠的層次。
杜拉克很晚才開始寫書，本書雖是他較早的著作，但它涵蓋的層面很完整而且全面，不單單是一本企管書，更是一部管理經典。杜拉克首先談及願景，把個人和別人的關係處理好，然後在這個基礎上再來規畫組織策略，接著思考執行方法。書中還提到KPI（績效指標），詳加說明了相關的執行方案。此外也談到決策的方法，包括「做」或「不做」的選擇。
從企業主管的角度來看，先談願景（而不是管理細則），就不會陷入枝節問題中。而「願景」與「做或不做」這兩項提示，對我從事社會企業（非營利組織）的幫助可說影響甚大。
先來說說「願景」。願景讓我從另一個角度來衡量成功。過去做生意時，成功的標準很簡單，不外乎利潤、股東權益等，從事社會企業就不能為賺錢而賺錢了。但做社會企業也不能只憑著「一念之善」，否則經營過程就不夠透明，而且經營策略模糊不清。行善要能時時自我反省，如此才不會缺乏即時訊息回饋（一如營利企業有賺不賺錢的回饋），就像有一面鏡子來看到自己的缺點。
本書中談的願景就是提醒我們，做社會企業首先要了解自己的心，而不是單憑一念。因為有了這層體悟，回想當年到越南種樹，雖是好事一件，但沒有考慮到自己欠缺造林專長，導致事倍功半。這件事也讓我了解到，土地、樹木、農人和商場、科技、企管碩士根本是兩個完全不同的世界，彼此心裡追求的是不一樣的人生。
當時我完全不了解，原來營利企業和非營利組織的願景是不同的，而且我不知道經營社會企業不只是要向股東負責而已，更不知道應該順勢而為。一路以來自以為是之後的結果，就是跑出一大堆始料未及的後果，特別是當周邊的人都在稱讚你做得好的時候，那也正是你最危險的時候。
過去做生意是就事論事，加上我從事科技業，總以為世事皆可料，凡事可用理性解決，殊不知營利公司就是以利潤為本，講求競爭機制，而且內部有等級觀念。然而從事社會企業則完全不是那麼一回事。
我覺得若水國際過去是屢戰屢敗，有如散彈打鳥以的只知道接受各方創業創新方案，但做起來很辛苦。在虧了上億資金、嘗試過三十多種商業模式（失敗三十多次）後，現在才了解到願景的差異性。我做社會企業追求的應該是「上善若水」。行善要像水一樣，沒有固定不變的形式，沒有偏好的品味；行善要像水一樣向下流，到人們需要的地方去，不與人爭。總而言之，就是利萬物而不爭。
接著談談本書的另一項提示「做或不做的決策選擇」。
若水國際現在推動的身障人士在家就業模式，說穿了就是「經過三十多次的『做』之後，而決定的『不做』。」但過去我只想到要「做」什麼，結果大大失敗。
如今若水國際的身障者在家就業方案，首先要求的是「有利於生」，不做會造成身障者心理壓力的工作。原先身障者是在家接聽客服電話，然而這種接單模式須直接面對客戶的抱怨，如此會造成身障者的心理壓力。所以儘管採用語音服務的接單較多，我們也決定捨棄不用，而改用LINE或微信等文字形式的客服。
其次，我們不做目前非營利組織已經做得很好的項目，而是專注在與軟硬體投資和雲端科技有關的新興事業，譬如2D建築模型轉換成3D資料處理的新型工作。
第三，為了要讓身障者的工作在市場上有可持續性，我們不會讓客戶知道他所面對的是身障者提供的服務。同時，為了讓身障者的服務能有市場競爭力，我們寧可雇用兩位身障者來完成一件正常人能做的工作，或是擬定更詳細的標準作業程序，或是提供身障者更長的培訓（對正常人來說，一件工作只需兩個月的培訓，對身障者而言則需要六個月）。總之，我們不希望客戶是因為同情而採用身障者的服務。
唯有這樣，我們才能讓身障者、志工、客戶三方能長久地合作下去。
可以說，《彼得．杜拉克非營利組織的管理聖經》這本書著實讓我獲益良多，更讓我屢屢從挫折中警醒。
「管理學之父」彼得．杜拉克對於世界的貢獻不只在管理學方面，他創造了「知識工作者」一詞，從他的理論體系完整來看，其實更像是一位哲學家，他的理論層次幾乎已經超越了企業管理的層次。
我曾會見過杜拉克夫人，也參觀過杜拉克在加州的書房，我覺得杜拉克已經把商業理論的研究提升到中國人所說的「大學之道在明明德」，充分反映出一位君子的覺醒，發揚正向德行，帶著使命感，這在注重物質文明的歐美社會中，實在非常難得。（本文由蕭遠松採訪整理）
（張明正，趨勢科技董事長，若水國際董事長）
新版推薦二
年輕人準備好了嗎？ 朱平
彼得‧杜拉克時常會問這個問題：「您希望別人怎麼記得您？」這個問題會引導您先改變自己、看到自己可以變成什麼樣的人。同樣地，如果有人在您六十歲時問您：「您對這個世界的貢獻是什麼？」您的答案會是什麼呢？真的很謝謝遠流出版公司再一次出版這本經典著作《彼得‧杜拉克非營利組織的管理聖經》（原書名為《彼得‧杜拉克：使命與領導》），也讓我有機會重新閱讀一次。
台灣現在的顯學是「社會企業」，政府、民間一起努力將培育「社會企業」的大環境弄好，這絕對是一個對的方向。我也一直倡議這個對台灣年輕人有致命吸引力的社會創新及經營模式的創新運動。但最近我另外提出了非營利組織仍有其必須存在的價值，最怕的就是在社會企業的浪潮中，將非營利組織轉型成社會企業。
我們甚至應該重新倡議慈善捐贈。有許多事真的不能談效率、自給自足，這也是為什麼我們仍然需要慈善家，而不是鼓勵每個人都成為社會企業家。因此，如何經營管理一個充滿活力、持續創新的非營利組織或慈善事業，就是一個最艱難的挑戰；我個人認為，這比社會企業的經營更難上數倍。
讓人高興的是，已看到愈來愈多優秀的年輕人決定加入非營利組織及社會企業。除了用「使命」身教來領導外，不可否認地，在二○一五年的今天，由於社群媒體與無所不在的手機移動平台，讓非營利組織有了一個連彼得‧杜拉克都未曾預期的一個大翻轉，但是使命、策略、績效、人力、自我發展仍是非營利組織的王道；不變的是，決定非營利組織成敗的最終關鍵，仍在於能否吸引和留住人才。
徒有愛心、善心、行動力是不夠的，我們需要更多跨領域，而且能分析數據並用圖表解說，以及製作兩分鐘以內的病毒影片來感動人，用數據證明非營利組織對社會的影響度分析，用行為經濟學來影響大眾對非營利組織的支持。我們的大學有教學生如何將生命中所發生看似不相關的點點滴滴串聯起來嗎？我們的年輕人準備好了嗎？
營利事業與非營利事業之經營管理模式的區別正在縮小，因為愈來愈多人尋求更高的人生使命及生命價值，他們發現金錢、權力並不是成功的唯一定義。
我一直相信，未來會有一群三十歲左右的年輕優秀人才參與非營利組織，他們並不認為金錢是唯一能激發工作熱情的條件；他們將是少數能改變世界的一群人，知道自己可以改變成什麼樣的人，也已經準備好在他們六十歲時可以回答，他們對這個世界的貢獻是什麼了。
PS.建議可延伸閱讀行動主義者及籌款家丹‧帕洛塔（Dan Pallotta） 在TED 的一場演說，網址為www.ted.com/talks/dan_pallotta_the_way_we_think_about_charity_is_dead_wrong。
（朱平，生意人、悅日人、漣漪人）
