前言
先找對問題，再解決問題／內田和成
我想很多人都有這樣的經驗——明明照著主管的指示，提出問題的解答並執行完成，但是卻不知怎地，主管並不滿意。
這當然也可能是因為主管本來就是個難搞又挑剔的人，不過，其實很多時候是因為解決「錯誤的問題」，所以導致無法讓主管滿意。
雖然解決問題是工作上重要的一環，然而，前提是僅限於破解「正確的問題」。
職場和學校不同，沒有人會教導我們「請解答這個問題」。也許剛開始時，主管確實會指示我們「解決這個課題」，但是慢慢地，自己必須思考「課題是什麼？」甚至必須自行思索解決方法。如果沒有培養起這種能力，就當不了領導者或經營者。
如果因為某些因緣巧合，使得欠缺這種能力的人物當上領導者或經營者時，其所率領的組織或團體就會不知道應投入的課題，而陷入沒有方向、如無頭蒼蠅般混亂的狀態。
要怎麼做才能找到正確的問題或應解答的問題呢？波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，BCG）稱此應解答的問題（課題、議題）為「論點」（issue）。公司內部幾乎天天都有這樣的討論：「這個專案計畫的論點是什麼？」「這裡 應回答的論點是這個和那個。」
所謂「論點」，指的是「應該提出解答的問題」，而定義此應解答問題的過程（process），即稱為論點思考。至於問題解決的過程則是如下進行：
先從幾個可能的論點當中，設定真正的論點，再針對該論點，想出幾個解決方案，然後，再從當中選擇最佳解決方案，付諸實行。
換句話說，論點思考位於問題解決流程的最上游。
如果一開始論點設定錯誤，處理的問題就會是錯誤的問題，因此，即使其後的問題解決作業做得再正確，也不會出現有意義的結果。從而變成只好再回到論點設定的步驟，重新來過。如果想在短時間內提出解答，則一開始的論點設定將會變得十分重要。
企業都各有數不盡的問題。即使想把所有問題一一解決，不但沒有時間，且人手也不足。工作都有期限，而能自由運用的工時也有限。因此，必須從中篩選出應解決的問題選項，再從中正確選擇、進行解決，彰顯成效。我想各位讀者應該都已了解，若要彰顯成效，選擇問題極為重要。
透過正確進行論點設定，將可限定應思考的方向，從而可捨棄其他許多不需要思考的部分，這是論點思考的好處。
一位優秀的管理顧問（consultant）會把自己的經驗和直覺、顧客（或自己的主管）的問題意識，以及對於現象的解釋等所有要素相互對照後，再設定 論點。如果是合夥人（Partner）層級的管理顧問，雖然會把其他調查、分析作業全權交給屬下處理，但是，唯有論點設定，一定還是會親自貫徹執行。
本書試著把一直以來存放在管理顧問腦中的內隱知識、一般認為只有專家才擁有的超高技藝，設法以進行因數分解的方式，轉化為讀者所能理解的形式詳加說明。
筆者在前著《假說思考》（中譯本由經濟新潮社出版）中，主要闡述如何用最高的效率、最有效的方式解決問題，並有幸獲得讀者許多迴響，包括「還好有這本書，讓我處理工作的速度變快了！」「讀了以後，才恍然大悟！」等。
這次，這本書則是要提出這個問題：「如果手邊正在解決的問題本身就是錯誤的問題，那該怎麼辦才好？」想要在工作領域獲得成果時，解決問題是一項非常重要的因素。而此時，手邊正在解決「正確的問題」，則是不成文的前提。
然而，試想，你目前正在解決的問題、接下來要解決的問題，真的是正確的嗎？會不會有其他應解決的問題？試著利用這個機會，思索這個問題，也是本書的目的之一。
本書如能對眾多希望釐清真正問題本質的職場工作者有所助益，將是筆者最大的榮幸。
推薦序一
論點思考，讓你掌握問題的本質 許士軍
解決問題，有賴捉住問題的「要害」。
究竟什麼是問題的要害？往往不在於問題的表象，而是要有能力將這個問題放在一個架構或系統裡面──這也就是人們常說的mindset（心態）或mental model（心智模式），也就是本書中提到的「問題意識」；否則，我們所看到的問題是孤立的，也沒有意義可言。
本書詳述如何將一個問題，放在一個具有價值和意義的架構中，找到問題本質，並且設定成為論點的思考過程。
（本文作者為元智大學講座教授暨校聘教授）
推薦序二
論點，就是找到問題真正的源頭 楊千
讀完《論點思考》這本書之後，讓我想到一個親身經歷。
很久以前，有一位年輕學生問我：「人為了什麼而活？人生的意義究竟是什麼？」
當時的我，傻傻地將他的提問當成真正的問題（本書稱為論點），按照問題的字面意思，用蘇格拉底（Socrates）、柏拉圖（Pareto）、亞里斯多德（Aristotélēs），甚至蔣中正等名人的說法，試著想為那位年輕學生解答。
後來，累積許多經驗之後，我發現聽到別人提問時，不能只聽字面上的敘述，就把它當成真正的問題。因為，發問者提問時可能隱藏真正的動機，因此，提出的問題稱不上真正的問題（論點）。按照別人提問的字面意思就急忙回答，其實是錯誤的舉動。
我發現，以年輕學生問我「人為了什麼而活？人生的意義究竟是什麼？」為例，如果想要找到論點，最好能夠進一步詢問對方：「最近上課情況怎麼樣呢？」「這 學期報告是不是很多？你好像還要打工，忙得過來嗎？」「畢業之後有什麼計畫呢？」……等，乍看之下與對方提問無關，卻有助於找到真正問題的提問。
深入了解之後，往往會發現原本看似問題的提問──「人為了什麼而活？人生的意義究竟是什麼？」其實是個假議題，並非真正的問題（論點）。事實上，年輕學生說不出口的真正問題，通常是在課業或感情上遇到瓶頸，或是對自己的前途感到焦慮，需要找人進一步商量。
透過出其不意的深入詢問，找到年輕學生的提問動機、目的與背景，順藤摸瓜找到問題源頭，進而關心他、引導他，並且針對真正的問題對症下藥，原本愁眉苦臉的年輕學生就能突破人生瓶頸，重新展現燦爛的笑容。
此外，我也想到美國前總統柯林頓（Bill Clinton）一九九二年競選總統時，向對手老布希（George H. W. Bush）陣營喊話：「笨蛋！問題在經濟！」（It’s still the economy, stupid!），最後勝選入主白宮。可見得能夠掌握真正的問題，就是成功的一半──方向比努力重要，問題的方向對了，就只剩下努力解決問題的工作了。
論點思考的意義，就在於必須進一步（或進好幾步）深入挖掘、找到論點，不僅能幫助我們找到真正的問題，也能應用在培養人才方面。比方說，書中提到挑選或 培養幹部，最好的方法就是給對方機會，讓他們自行思考「究竟什麼才是真正的問題？」並且在工作中考驗其解決問題的能力。
在鴻海集團郭 台銘董事長的語錄中，對於幹部必備能力的要求之一是「預見問題、提出問題、解決問題」；其中，很重要的關鍵就是「提出正確的問題」，在本書中稱之為「論 點」。以論點為核心，在它的前面加上「預見重要的問題」，在時間上，就會給自己充分準備的時間；在實務上，找到論點就已成功一半，進而有效地針對問題根源 解決問題，才可說是克盡全功。
當然，每一個企業遇到問題所處的時空背景不同，優先或核心問題也隨之而異。有些問題非常嚴肅，甚至涉及 價值觀與哲學觀。幸好，本書談論的內容只限於一般日常生活或職場中，工作者、主管或企業家在經營企業中碰到問題時，如何透過一套有系統且能按部就班的方 法，進而確認究竟什麼是真正的問題。因此，對於想要「找對問題進而解決問題」的讀者來說，這是一本內容淺顯易懂的書。
此外，近來我觀察到成功經營者不約而同有一個共同特質──了解「現場」，與本書中一再強調「注重現場」的主張不謀而合，唯有保持與「現場」的連結，才能找到真正的問題、正確的論點。
所謂「現場」，就是企業運作中各種活動實際發生的場所。它可以是很具體的人與人互動的場所（如餐廳），也可以是人與機器互動的介面（如網路銀行），更細 一點也包括了機器與機器之間的互動（如不同機台的合作，或像網路中不同路由器之間交換資訊與合作）。對現場愈了解愈能接近事實，也就愈能針對問題源頭提出 解法、進行管理。
本書《論點思考》作者內田和成，曾任波士頓顧問公司（BCG）資深副總裁兼董事，本書是他在BCG工作二十五年集大 成的智慧結晶，將管理顧問如何發現真正問題（論點）的思考過程分享讀者。書中有許多實際案例，大到一個國家的少子化問題，小如前往餐廳點菜，讀起來相當平 易近人。
整體而言，對於如何找到真正問題的論點思考，我個人的體會是要經常帶有「問題意識」，也就是對於問題的本質產生好奇，勤於尋找產生問題的真正原因，才能對症下藥、徹底解決問題。
不論是日常生活或工作職場，每一個人論點思考的能力愈強愈好，而作者提到「增加抽屜」（抽屜比喻放在腦中的案例資料庫）就是一種手段。所謂增加抽屜，就 是多接觸各行各業的個案，讓資料庫更為豐富完整，也能活用於確認各種論點的思考過程中。本書中有很多情境、對話與案例，可以直接做為讓抽屜更豐富的素材， 相信對於讀者很有參考價值。
（本文作者為國立交通大學經營管理研究所教授，曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問）
導讀
論點設定是解決問題的第一步 徐瑞廷
相信對本書有興趣的你，每天為了解決大大小小的問題而苦惱。經營者思考策略方向或資源分配，業務人員忙著達成銷售目標，行銷人員煩惱如何精準地投放並執行有限的行銷預算，產品經理制定正確的產品規格，工程師則為在預算與時間的限制內交付出產品。
然而，你是否也常遇到下列情況？花了許多力氣解決問題，最後卻徒勞無功？比方說，公司業績不振，以為是現有銷售團隊不力，所以換了一批人，給了高額的報酬，業績依舊毫無起色。
或是，認定是現有產品市場價格競爭太激烈導致利潤下滑，花了一年時間開發新產品之後反而賣不出去，虧了更多錢。
原因無他，很可能就是因為你解決「錯誤的問題」。
近年來，坊間充斥著許多問題解決的書，多半著重於利用機械式分解法──把一個所謂大問題，拆成好幾個小問題，然後一個個解決。比方說，如果公司業績不 好，因為銷售額等於單價乘以數量，所以分別對為何產品銷售數量不佳，或只是價格設定是否出了問題進行檢討。這種機械式找問題的方法，好處是容易上手，然
而，很少能夠真正在實戰上發揮效果──因為許多複雜的問題，並非靠著簡單的分解就能找到答案。
舉例來說，手機大廠諾基亞 （Nokia）正在為如何能夠突破在智慧型手機（Smartphone）市場所面臨困境而苦惱，如果用機械式分解法來看問題，很有可能會朝著變成如何打敗 iPhone與Android手機來思考，或是如何在先進國家與發展中國家取得領先；再者，也可能把問題分解成如何在運營商和零售通路取得優勢來看。不論
怎麼分解，你都會發現這些問題還是一樣難以回答，或是就算能勉強回答，也不容易反映在下一步行動上。
波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）的顧問每天都在幫助許多組織解決複雜的問題，包括擬定策略、組織設計與再造、發掘新的商業機會、設計進入市場方式、提升組織 能力……等。對於如何針對棘手的問題提出解決方案，我們當然有一套方法論（詳情請參閱本書作者內田和成的另一本著作《假說思考》，中譯本由經濟新潮社出
版）。但是，各位可能不知道的是，有許多客戶願意花錢雇用我們，不僅因為我們能夠幫助解決問題，更重要的是，我們會協助客戶尋找正確的問題並且著手解決。
在BCG內部，我們把這些應該解決的問題稱之為「論點」，也就是應該討論的焦點所在。
我們相信，要解決問題的第一步，就是設定正確的論點來回答。
本書是我們第一次對外公開BCG論點設定的方法，從「什麼是好的論點？」開始，到「如何發掘、篩選與選定論點？」到整理論點，作者都有詳細的說明。雖 然，論點設定沒有一個固定不變的機械化公式，但是，全書提供了相當多BCG顧問常用的實戰手法與案例分析，提供各位讀者參考。
有關論點的發掘，通常有三個方式，包括提問並聆聽當事人說明，以及拋出假設並觀察對方反應，或實地走訪現場（工作第一線）。
比方說，你可能在與當事人對話的過程中，發現原來公司市場占有率下滑的原因，是因為沒有在新興的通路上取得優勢。或者，在實地走訪現場之後，注意到原來 客戶流失，是因為零售商沒有把客戶的不滿傳達到總部。因此，發掘論點的重點在於經常帶有強烈的問題意識，不要被表象所迷惑。
至於篩選論點，懂得如何識別論點的「脈絡」好壞乃是關鍵。換句話說，必須了解「好的論點」與「不好的論點」之間的差別。
我們相信，一個好的論點絕不會過於空泛，也不會是一個遙不可及的夢想。像是「公司如何能夠在兩年內提升營收五○％？」顯得過於空泛，「我們怎麼樣開發一個像iPhone般的殺手級產品？」則顯得不切實際。
一個好的論點，不但是可以解決的，解決之後也能為組織帶來極大的成效。回到剛才諾基亞智慧型手機的例子，「是否應該放棄既有的平台、投入Android 陣營？」對諾基亞來說可能就是比較好的論點（諾基亞在二○一一年初，已經決定放棄Android平台，而是採用Microsoft的平台，並逐漸減少投入 現有的Symbian平台）。
當選定幾個關鍵論點之後，最後再將這些論點利用議題樹（issue tree）的方式梳理邏輯。你很可能會發現，這些關鍵論點之間存在因果關係。比方說，你可能認為「研發人員的滿意度」「客戶回饋的即時性」與「新產品開發 能力」是扭轉公司虧損的三大論點，但是「研發人員的滿意度」與「客戶回饋的即時性」，其實是「新產品開發能力」（大論點）之下的兩個子論點（中論點）。
目前，《論點思考》與《假說思考》這兩本書，已經成為BCG新進顧問的必讀書籍，相信讀完後對各位尋找問題並解決問題的功力，會有極大的助益。
二○一一年八月於首爾
（本文作者為波士頓顧問公司合夥人兼董事總經理、台北分公司負責人）
