隨身MBA

一書在手，MBA跟著走
一本教你融會貫通MBA精華的隨身寶典

　　許多人大半輩子都沒有機會上過MBA的課程，除了沒時間、沒錢外，MBA眾多繁雜的內容亦讓人望之卻步。

　　如今，這本《隨身MBA》將徹底解決你的問題!

　　《隨身MBA》不是一本把所有MBA理論鉅細靡遺條列出來的書，也不是要試著將整個MBA課程濃縮成一本書。這本書的宗旨是要告訴你，你要如何在日復一日的管理問題中，用MBA的觀念來思考。因此這本書的第一個部分就將MBA的關鍵思想化繁為簡，然後讓你知道如何使用它們。

　　如果你已經擁有MBA的學位，你將會知道如何將策略、財務、會計、行銷、組織、經營、數學以及人力資本運用在實際執行面上。假使你沒有MBA學位，這裡將會告訴你，價值六萬美金的MBA學位，傳授的並不是什麼神祕的黑魔法。這裡將會公開MBA的神祕面紗，並且設計出一系列所有管理者都應該要學習的簡單原則。

　　這本書的第二部分則將MBA課程中沒教的東西補足。它讓你得以快速檢視你是否具備各種管理上的生存技巧。它不是要取代你的個人經驗：而是幫你做一個完整的檢測。你能夠從中了解你的個人經驗究竟是有幫助還是沒幫助，還能對於那無盡的兩難局面是否有更好的解決方法，做出正確的評估，而讓管理這件事變得既有挑戰性又有收獲。

　　你可以隨你喜好來閱讀這本書。你不需要從頭開始看，也不需要整本看完。你可以每天看一點，你也可以把它放在辦公桌上，把它當成你的隨身教練，在書中找想法，並活化你的思考，當你正在面對一項艱困的挑戰時，你也可以隨身攜帶這本書，這樣一來，當你在前往會議、工作場所或是簡報時，都可以隨時讀一點

　　你也可以將它們下載到你的智慧型手機、平板電腦或是桌上型電腦中，透過APP的形式。無論你身在何處，APP中的影片都可以提供你完成任務所需的技巧以及資訊。你也可以用你的智慧型手機掃描書中的QR碼。你可以利用封底內側的QR碼，或是每個章節開頭的QR碼讓你直接進入互動版本的內容。讓那些片段可以在手機或是電腦中觀看，這樣一來你便能隨時擁有這些資源，無論你身在何處─你都像帶著一個隨身的MBA課程在身上。

　　無論你有沒有MBA的學位，《隨身MBA》對你的未來都是一項非常微小的投資，但卻能夠幫助你得到非常龐大的收穫。

作者簡介

喬．歐文Jo Owen

　　喬．歐文擁有一個MBA學位，並知道如何才能在當今的商業世界中取得成功。身為最頂尖的領導學作家，他隨時都身體力行他所教授的課程內容。他曾與超過100個分佈在亞洲、歐洲、北美的頂尖企業一同工作（當然也有一兩個最糟糕的）。他是埃森哲顧問公司的合作夥伴，更是五家全國性慈善機構的創始人之一。他是一個頂尖的企業顧問與領導學講師，更是暢銷作家，他的領導學相關書籍更是英國排行榜第一名。

譯者簡介

威治

　　淡江大學歷史系畢，曾擔任書店店長、出版社行銷，在澳洲打工旅遊一年，目前任職於出版社從事編輯工作，同時也是自由編採與翻譯。

策略的本質

預測明年策略最好的方式，就是沿用今年的策略，然後增加一點或減少一點預算。大部分的管理者不會輕易的重新設計企業策略，甚至是公司的執行長也不會這樣做。大部分的策略就是漸進：年復一年的慢慢增加，只要觀察一下那些頂級的跨國企業，就會發現它們不會任意將他們的年度策略更弦易轍。

恐龍是不會跳舞的。

嘗試再造一些不同策略的企業通常會失敗：因為恐龍是不會跳舞的。相反的，大部份的企業會盡量把他們正在做的事情做得更好，然後祈求上天不會有人想出更好的方法來摧毀他們的經營模式。

漸進策略是一種規避風險的方式：除非肯定能夠成功，不然大多數的公司都不喜歡風險，結果就是大家都在市場上沉浮不定。富時100（FTSE100）在西元一九八四年問世，這個指數代表了表現最好的英國企業，也就是排名前100的民營企業。它們看似無堅不摧，不過，到了2011年，原來那100間公司，只剩下28間還在榜上。不是管理者突然變得不稱職了，問題在於這個世界變動的速度比他們改革的速度要快的多──成功的策略，剎那間就變成了失敗的策略。

實際的企業策略早就跟商學院裡那些大學者講課的內容的完全不同了，不過有兩個主要的策略思考學派還是值得我們去了解。甚至我們可以說，只要你了解這兩個主要策略學派，你就已經遙遙領先你的競爭者了。以下就是這兩個學派的說明。

理性派

一般來說，頂著理性學派招牌的，還是以麥克‧波特（Michael Porter）為第一人。他的五力分析（five forces analysis of industry）宣稱你能夠藉著評估競爭者、供應商、顧客、替代品、服務以及新競爭者，來了解企業的吸引力。他帶領著一派確信理性分析能夠提供大部分策略挑戰的解答的跟隨者。大部分的頂級諮詢顧問公司相信硬資料以及深度分析是唯一的明燈。像是發明了「BCG矩陣」的波士頓諮詢顧問公司（BCG），就是一間相當注重分析以及依照一定的規範來決定不同企業應該如何管理他們的現金，必須視他們的相對競爭地位以及相對於他們所處市場的成長性來制定策略的公司。

理性主義者面對著兩個實際的挑戰。第一個是這個混亂的現實社會通常不會跟他們設計的模型一樣明確以及清楚明瞭：你決定要怎麼去定義身處的市場，往往會迅速的改變你的解答。第二個實際問題就是，假使每個人都採用同樣的分析，並且都提出了同樣的解答，這樣一來，就會導致一場集體性的災難。跟你所有的競爭者做同樣的事情無法讓你成功，除非你做了一些具有相對差異性的行動。對經理人來說，好消息是管理還沒有被簡化成少數幾個簡單的方程式：你仍然需要聰明的經理人來搞定這個混亂的真實社會。

浪漫派

有一群人全力對抗分類以及圖表分析。這群反叛份子由普哈拉（C.K. Prahalad）所帶領著，他的想法是，比起分析，策略更是一種探索的過程。你無法預測未來，但你可以探索它。我們將這個團體稱作浪漫派，他們是對抗理性派的一群人。普哈拉在蓋瑞‧哈默爾（Gary Hamel）的支持下，創造了兩個新的學說，也因此讓他們在主流的管理思考中確立了他們的地位：策略意圖（Strategic intent）以及核心競爭力（Core Competence）。在普哈拉之後，還有許多他訓練出來的學者都跟他抱持著同樣的核心思想，包括了金偉燦（Chan Kim）的藍海策略（blue ocean strategy）以及雷馬斯瓦米（Venkat Ramaswamy）的共同創造（co-creation）。

以下就是他們學說跟傳統的理性主義者不同之處：

● 策略意圖

比起被分析資料所限制的思考方式，策略意圖敢於管理那些看似不可能的夢想與計畫。主要的想法是不用一般的方法來增加企業的彈性，並打破業界的規則，因此即使是小公司也能夠對抗市場的領導者。

● 核心競爭力

不從建立價格、包裝以及業績等種種能夠輕易被複製的差異化下手，而是藉由建立無法被快速複製的能力來增加價值。然後利用這些能力來跨足至其他市場：舉例來說，本田（Honda）的引擎科技從製造汽車跨足機車、腳踏車以及割草機的製造。

● 藍海策略

不在現存的紅海市場爭奪市佔率，而是去探索未知的領域，那些你可以在沒有競爭的情況下獲得成功的領土：在這裡，你看不見任何傳統的市場分析，也沒有任何的競爭對手，因為你正在一個全新的市場跟自己競爭。

● 共同創造

不從分析市場以及顧客的需求著手，而是跟你的使用者一起判斷他們最需要的是什麼。讓他們幫助你發展與設計新產品以及新市場：把他們當成你的夥伴，而不是把他們當成顧客。