全球頂尖的高科技策略大師摩爾
繼暢銷著作《龍捲風暴》、《跨越鴻溝》後最新力作
市場轉型不等人！
不等你的顧客，不等你的合作夥伴，不等你的競爭對手。不等你。
時間一到，若你還沒轉換到正確的軌道，
就像被留在沒有終點的末班車上。
企業要不被變動的市場淘汰，必須適時的開發、轉換成長軌道，
換軌，需要眼光，需要策略，更需要傾注資源賭一把的決心！
摩爾以全新的五力分析與實用的策略地圖，
引導企業一步步創造「逃逸速度」，擺脫過去成功造成的拉力，
在市場轉型之前傾注資源奮力一搏，領先踏上爆炸性成長的新軌道。
1.品類力：為什麼美國兩大平面媒體品牌《商業週刊》與《新聞週刊》各以傳說中一美元的低價被脫手，而數位儲存公司3Par卻能以23億美元的價格賣出？「品類力」要告訴你，狠下心丟掉那些缺乏成長空間的產品，對準高成長產品投入資源，是公司飛速成長的第一步。
2.公司力：現代汽車是BMW眼中的競爭者嗎？小企業要購買高效能的電腦，會考慮個人電腦和麥金塔電腦，還是去買惠普的Linux伺服器？提升公司力，要先找對假想敵。
「公司力」引導你認清自己的競爭對手，投入最大的資源強化自己的核心差異，直到絕大部份的客戶都買你帳。
3.市場力：Facebook是社交網站的全球領導者，但巴西人最愛的社交網站卻是Orkut。在這些市場區隔裡，全球領導者的力量不只是少一點點，而是不值一提。「市場力」引導你找對池子，打進新地域或打敗領導者，你就能在這個池子裡當最大的一條魚。
4.產品或服務力：Skype為何能把長途電話的成本降低十倍？維基百科為何能在不到十年內超越大英百科的全球標準？「產品或服務力」指出三條路徑，引導企業做不同層次的創新，以同時兼顧維持營收與投入資源創新產品的兩大需求。
5.執行力：釐清策略方向後，最重要的挑戰就是如何抵抗組織慣性，落實改革。執行力從改變的動態過程著手，引導你在恰當的時間調整成合宜的組織結構，一步步落實創新設計。
本書特色
1.作者摩爾身兼三家顧問公司名譽董事長，暢銷作《鴻溝理論》、《龍捲風暴》均為高科技企業及商管學院的必讀之作。二十年來，摩爾協助奧多比（Adobe）、思科（Cisco）、賽貝斯（Sybase）、高通（Qualcomm）等數十家頂尖科技公司推出震撼市場的新產品，保有或重回市場領導地位。
2.本書以「品類力」、「公司力」、「市場力」、「產品或服務力」、「執行力」五大主軸，幫助企業重新評量自己的競爭優勢，並且在劇烈變化的全球市場中，持續保有轉換軌道、開疆闢土的創新能力。
3.大量援引企業改造實例，包括蘋果（Apple）、IBM、奧多比（Adobe）、戴爾（Dell）等，並提供確切的評估準則與策略建議，是企業高階主管思考策略、規劃產品與重整組織的實用工具書。
作者簡介
傑佛瑞．摩爾（Geoffrey A. Moore）
譯成多國語言的暢銷書《龍捲風暴》、《跨越鴻溝》作者，鴻溝集團（The Chasm Group）、鴻溝協會（Chasm Institute）、TCG顧問（TCG Advisors）三家顧問公司的名譽董事長。這三家公司經營的業務，都是向頂尖的高科技公司提出行銷策略和組織方面的建言。摩爾也是加州莫爾達維多創業投資公司（Mohr Davidow Ventures）的創投合夥人。這家公司專營特定科技市場，包括電子商務、網際網路、企業軟體、網路化與半導體。
譯者簡介
羅耀宗
台灣清華大學工業工程系、政治大學企業管理研究所碩士班畢業、中央大學企業管理系博士候選人。曾任《經濟日報》國外新聞組主任、寰宇出版公司總編輯。所著《Google：Google成功的七堂課》獲中華民國經濟部中小企業處94年度金書獎。另著有《第二波網路創業家：Google, eBay, Yahoo劃時代的繁榮盛世》。曾獲時報出版公司2002年「白金翻譯家」獎，現為財金、商業、科技專業自由文字工作者、《哈佛商業評論》全球中文版特約譯者。
導讀
新五力讓老狗也能變出新把戲 邱奕嘉
網路上流傳著中國偉大音樂家譚盾的故事：當年他剛到美國的時候，與一般留學生相同，都得利用課餘去餐廳洗盤子，甚至在街頭賣藝。而賣藝的收入高低取決於地點，那時候他發現銀行門口是最佳的地點，除了人潮眾多外，大家出手也比較大方。當時在同一地點，還有一個黑人琴手一同演出。當譚盾累積足夠的錢後，他毅然決定離開那個「賺錢的地方」，繼續深造。
十多年後，譚盾已功成名就，有一天他回到當年的銀行門口，那位黑人琴手還是在同一地方賣藝。兩人寒暄一陣，黑人琴手問譚盾：「你現在在哪裡賣藝？」，譚盾告訴他在某一知名的音樂廳，黑人琴手接著問他：「那裡的門口也是一個賺錢的好地方嗎？」黑人琴手不知道，眼前的譚盾已是國際知名音樂家，經常受邀在知名音樂廳登台獻藝。
不論是個人或企業都有可能像那位黑人琴手，死守著所謂的「賺錢的好地方」，不願做任何改變。多少企業與個人可以像譚盾一樣，願意為了更高的理想，離開「賺錢的地方」，重新回到學校深造，以累積新的成長動能，成就更高更大的事業？
多數企業轉型的瓶頸，往往是陷於過去成功的自我慣性中，無法以全新的思維面對環境的挑戰。成功轉型的企業如ＩＢＭ者，皆是大刀闊斧地揚棄過去賣硬體電腦的思維後，才能以全新服務的營運模式取得再生的機會；反觀化學影像的巨人柯達公司，面對數位時代的威脅，即使掌握了許多關鍵的數位技術，仍無法跳脫過去化學時代那種以高垂直整合、耗材賺錢的營運模式，最終難逃被淘汰的命運。
雖然大家都知道，破除過去成功的慣性是轉型的關鍵，但如何大破大立，邁向全新的未來？傑佛瑞．摩爾在本書《換軌策略》中提出完整的解答與具體做法。他提出五種重要的競爭力層（hierarchy of powers），藉由這五種競爭力層的培養與再造，企業可以脫離往昔拉力的影響，加速「逃脫」（escape）至全新的領域。
摩爾是全球知名的策略顧問及思想家，曾經撰寫了許多膾炙人口的書籍，如《龍捲風暴》、《跨越鴻溝》等，書中諸多觀念業已成為科技管理及高科技產業經營的顯學，也是許多公司在內部進行策略規劃與產品上市策略的重要參考。
變出新戲法的要訣
摩爾在本書中特別提到，傳統公司的資源配置是依循傳統的預算編製過程，由公司去年的營運狀況，決定未來的營運支出，在這種慣性循環過程中，跳脫固有框架自有難度。反之，若能以五種競爭力層作為核心思考，展開新的策略溝通，啟動新的預算編製過程，較能確保各方面的機會與公司能耐得到公平且徹底的檢視，才能有新的發考方向與布局。
摩爾認為要加速逃離過去，企業首先要掌握「品類力」（Category Power），以異於過去的全新觀點，進入真正具有前景或是有時代價值的品類與產品，例如：蘋果（Apple）的轉型，從推出合法下載的mp3隨身聽iPod，到結合無數軟體，創造全世界沒有一隻相同手機的iPhone，甚至是改變使用習慣的平板電腦iPad，這三項產品的品類迥異於過去蘋果的電腦，也都是符合時代潮流的明星級「品類」。這種「踏進新品類」和「退出舊品類」的能力，正是企業能不能成功擺脫過去慣性的關鍵。反觀過去在經營上比蘋果成功的電腦公司，例如康柏（Compaq）、惠普（ＨＰ）、戴爾（Dell）等，現今都還是停留在電腦相關品類，一直無法跳脫過去習慣的領域，經營現狀自然與蘋果差距甚遠。
進入了全新的品類後，公司需要的第二個力層就是「公司力」。所謂的公司力依作者所言 就是在不同品類中，相對於競爭者、上下游廠商，公司擁有較高的談判議價力，通常這種議價力來自於市場佔有率或是垂直整合力。例如蘋果在不同品項上具有較高的市佔率與毛利，故對於供應商而言，往往具有較高議價力，有時甚至可以透過產能佔有的方式，限制競爭者成長；另一方面，三星（Samsung）則是透過高垂直整合模式，藉由關鍵零組件自製的方式，提高其議價力。事實上，公司力的提高，都需要大量的資源投入，這對公司而言是一個重大挑戰，尤其是新的品類往往是過去所不熟悉的領域，這樣的投資往往存在著高資訊不對稱。因此，若仍以過去的觀點思考，最後的結果往往是裹足不前。
延續公司力之後就是「市場力」，它是指公司在某一品類或區隔內的公司力，藉由取得某一區隔內的市場力，將可協助公司積小勝成大勝，逐步脫離過去的束縛。例如，微熱山丘的鳳梨酥，堅持使用台灣土鳳梨作為內餡，凸顯其忠於原味的在地精神，深得國內外老饕的喜愛。
市場力的維持必須得不斷推出新一代的產品，這種不斷創新推出新產品的能力，就是摩爾所謂的「產品或服務力」，也是競爭力層的第四個力量。國內外各行各業都有許多熱銷的產品，這些產品讓這些公司在當時擁有超凡的市場力，例如摩托羅拉（Motorola）的Startac 或Razr手機，甚至國內的乖乖餅乾、黑松沙士等，但這些公司有了這些明星產品後，就缺乏下一代引領風騷的產品，造成一代拳王的故事此起彼落。原因不外是手上明星產品太熱門了，為維持其地位，公司把最多的資源投入其中，但隨著產業變遷，溫水煮青蛙的效應出現，一旦明星產品失去光環時，公司突然發現沒有足夠的資源與時間來培養新的產品。這樣後設的產品認知（以既定的失敗結果回頭解釋失敗的原因）勢必得以企業的衰退或淘汰作為代價。
競爭力層的最後一個力量就是落實換軌策略的「執行力」，它與傳統講紀律、重績效的執行力概念不同，它強調公司在執行換軌策略時，必須要先釐清營運活動的重要性與執行順序，將資源置於最重要的項目上。一般公司在換軌策略中最重要的活動，往往是與現況最不同的，執行上也是困難最多的，因此它需要領導者堅毅的意志力來貫徹。有趣的是，在傳統執行力愈強的公司對現有業務的慣性是最強的，這也是它們過去成功的原因，但遇到執行換軌策略時，卻是最難轉型的。
新戲法的步驟
摩爾提出的五種力層其實是一種向量的概念，透過五種力量的有效結合，可以強化其綜效，加速其發展；但若操作不當，可能會得到反綜效。為此，執行不同力層的步驟就顯得非常重要。
摩爾認為在選擇執行步驟時，首先要能辨認目前的困境何在，並依此決定要從執行、願景、或策略著手，展開脫逃計劃。若是所處的市場成長率穩定（品類）、市場地位也算穩固（公司、市場）、只是有點不上不下，代表你的策略與願景並沒有致命的錯誤，只是執行換軌策略的力度不足，此時就該先從執行力的力層著手，利用本書提供之執行力工具，確保所設定的目標都能徹底執行。
反之，若是你的市場地位節節敗退、所處的市場成長率也在衰退中，代表公司需要全新的願景，此時應該策略性忽略執行力等下層力量，轉而側重在力層前兩項：品類力、公司力，以全新的觀點找到新的發展機會，並重新定義公司。例如：目前台灣許多醫療院所，皆面臨健保給付不足，便開始透過各種策略創新，重新定義醫療院所的願景，或是與上下游及異業的結盟、或是建立自有品牌，甚至結合旅遊，推出各項醫美與健檢的活動，讓醫療不再是冷冰冰的服務，而是更人性、更差異化的高級享受。
新戲法的招式
為了徹底培養出換軌策略的五種競爭力，摩爾在本書中提供了十三種工具，以協助讀者一一落實，逐步建構換軌的能力。這些工具的提出，使得本書的觀念不致流於空談，對讀者而言，它無啻是一本企業轉型的工具書。建議讀者除了熟讀上述五種力層的觀念外，最好能針對自己所處公司進行實際驗證，透過不同工具的驗證，讀者可以較深刻了解過去發展的慣性，這些慣性就像引力場一樣，一直反覆牽引公司未來的發展，唯有徹底執行這些工具，才有可能與舊引力脫勾，邁向全新的未來。
讓賣雞蛋的也能去賣飛彈
歐債風暴未息，全球景氣未明，對台灣企業而言，危機正是破舊立新的大好時機。產業變化快速，競爭規則不斷改變，面對更嚴峻的挑戰，只要掌握並運用這五種力層觀念與工具，企業自能從昔日「賺錢的地方」脫逃，換軌至新的競爭場域。也許哪天賣雞蛋的真的能轉型去賣飛彈！
（作者為政治大學商學院智財所副教授）
推薦序
勇敢突圍，下不對稱的賭注 盧明光
我讀摩爾的《換軌策略》一書，與中美矽晶這幾年的發展，有許多契合之處，我體會很深，也給我新的啟發。
中美矽晶有晶圓生產與半導體、太陽能、藍寶石三大產品線。近幾年來，太陽能相關產業快速發展，中美矽晶太陽能產品占營收比例也逐漸升高。二○一○年十月，太陽能當紅的時候，中美矽晶創下月營收二二．九九億台幣，是歷史高峰，也讓中美矽晶二○一○年的合併營收達二二五億台幣，其中，太陽能產品佔營收比重達七○％。
但是，太陽能的前景高度依賴政府補助，不太確定。尤其，二○一一年，歐洲的德國、義大利大砍對太陽能的補助，再加上爆發歐債危機，太陽能晶圓的價格，從每片三．一美元、降到年底的一美元，中美矽晶二○一一年十一月與十二月的營收跟著降到只有原來三分之一的水準。
中美矽晶了解太陽能產業的不確定性，即使還在太陽能高成長期間，從二○一○年七月起，就暫緩了太陽能的擴充與投資。在二○一一年八月，簽下全球第六大半導體晶圓廠──日本Covalent Materials Silicon Business的股權購買協議，二○一二年三月完成兩百八十億日圓的併購。
到二○一二年六月，中美矽晶合併了日本Covalent Materials Silicon Business的營收，營收回復到二二．五七億台幣，而且調整為半導體佔營收達八○％、太陽能佔比降低到二○％。
中美矽晶勇敢下不對稱的賭注，在太陽能佔營收比例這麼高的時候，大舉併購半導體，在全球太陽能產業重創下，中美矽晶能夠在不過短短十八個月的時間，恢復營收、快速調整資源。這也印證了摩爾在《換軌策略》一書中所說的，「勇敢下不對稱的賭注，重新配置資源，再創高成長」。
現在，我們面對中國大陸國家企業的不公平競爭，台灣中小企業面對韓國大集團企業的競爭，讀《換軌策略》一書，也能夠找到突圍的啟發。
面對全球激烈變動的經濟環境，以及科技變遷，就如《換軌策略》中所說的，如何合理且穩定地向前邁進，或將資源配置急劇扭曲，投入能取得逃逸速度的行動方案，方能在下一代的市場占好位子，同時在現有市場中善用現有的地位。
摩爾提出的企業換軌策略，正如思科總裁錢伯斯所言，「市場轉型不等人」，不等你的顧客，不等你的合作夥伴，不等你的競爭對手，不等你。
我相信摩爾的新五力分析架構與《換軌策略》一書，將會是一本商學院很好的教科書，有實證、能應用。在這個激烈變動的全球化競爭環境下，這本書也會是提醒經營者反省、修正自己的策略經典。
（作者為中美矽晶董事長）
