X創新：企業逆轉勝的創新獲利密碼

推薦序一  創新的新解  王志仁（《數位時代》總主筆）
推薦序二  從鼎泰豐談起的創新思維  吳翰中（《美學CEO》作者）
推薦序三  開啟全新競爭思維的鑰匙  胡佑宗（唐草設計有限公司總經理）
推薦序四  好一個X  溫肇東（政大創新與創造力研究中心主任）
推薦序五  跨界交鋒時代，將創新做更有效的運用  張光民（台灣創意設計中心執行長）

中文版序
自  序
前  言

第一章 活在X問題的世界
X是極端：X問題在風險和複雜度上都很極端。X是神祕：每個X問題都伴隨以前從未問過的問題，或是前所未見的挑戰。X走在十字路上：十字路口是事情交會之處，然後再從這裡發散出去。在十字路口上，我們必須選擇一條路，每條路都可能有風險或機會。X表示機會：X標示出藏寶處──找到問題並搶在他人之前加以利用，就會贏得寶藏。

第二章 X創新架構
X創新架構由四種方法構成：融入、匯整、多元、適應。你可以將這四種方法想成是一組特別的研究和分析工具，再搭配如何加以應用的原則。X創新架構主要設計來讓這四種方法並行發生。每個方法各自處理X問題的不同面向，但又相互依存。當這些方法可以彼此影響時，這樣的架構最為有效。

第三章 融入
許多企業整合顧客和競爭對手資訊的做法，幾乎全是由上而下、推論式的方法，缺乏由下而上、歸納式的評估。儘管老把以客為尊、站在顧客立場思考的話掛在嘴上，企業往往還是不了解購買、使用、喜歡、討厭產品的人，對於他們的日常生活、行為、態度、感受，以及未被滿足的需求，缺乏深入的認識。

第四章 匯整
匯整讓你與顧客用更豐富廣泛的方式互動，協助建立更強的關係，用買回、保留、正面口碑等利多因素，建立更高的忠誠度。如果有適切的回饋機制，還能讓你對顧客想要如何使用你的產品，有更完整的認識，進而開發出更好的產品。成功的匯整提供系統化基礎，讓你更容易擴展到新的業務領域。

第五章 多元
X問題最常發生在企業動盪或過渡時期，也正是在這種時刻，X創新架構中的多元法變得很重要。好幾條道路可能會出現眼前，但是每條路都各有優點和風險，很難提早量化。多元是要在你既有市場中找尋新客戶，用新方式來吸引他們；找到可以跨足的新市場；或是在生態體系中拓展你的足跡，用新方式來推出產品。

第六章 適應
適應就是持續演化，好在動態環境中生存繁衍。這需要一些能力：有能力察覺今日的環境，預測未來會如何變化，找到機會、威脅和並非真正適合你的領域。有能力用新產品彈性回應環境的變遷，調整你的能力組合以及所需的合作夥伴。有回饋系統可以看到改變是否讓你比以前適應得更好或更差。

第七章 策略
谷歌以讓產品處於「永遠的beta版」聞名，幾乎一半產品都曾在某個時間處於beta版測試階段。有人說谷歌徹底重新定義beta版這個概念。這不再是「真正」產品推出前的短期過渡階段；在谷歌心中，這是進行調整的長期階段，目的在於發掘問題真正的本質，並據此優化解決方案。

第八章 組織
frog design經常把來自不同訓練和產業經驗背景的人，放在同一個專案團隊。雖然這看似浪費資源又沒效率，我們卻發現這是提出意想不到的洞見和創新的最有效方式。我們不把提供多元但似乎過剩的觀點視為費用支出。相反的，我們認為這是一種投資──是快速了解複雜問題和提供最刺激相關解決方案的最有效方法。

第九章 真相
解決困難問題時，你需要有聰明的創意人才參與其中。你需要的人，是夢想家和挖溝工人的綜合體，既是頑固的理想主義者，又是心胸開放的務實主義者。他們能在模糊中探索並擴展選擇，也能力求釐清事實並減少選項。這些特質往往要一個人一個人逐一篩選出來，但正是這些特質的魔術般互動演出，構成了一個有成效的團隊。

致  謝
參考書目

中文版序

　　當我2009年開始著手撰寫本書時，全球經濟才剛剛崩壞。有人說創新不再是優先要務，但事後證明這不過是短視之見。上次的經濟衰退出現在十多年前，但這次不同的是，企業承認必須持續加碼投資創新，才能確保長治久安。在經歷短期的評估之後，企業又重新啟動創新。中國尤其如此，因為她已經靠自己的力量快速成熟，逐漸從供應大量商品的世界工廠，變成全球創新的創造者。

　　我擔任frog design策略行銷助理副總裁，看著這家創辦於1969年的創新設計公司，經歷許多轉型。一開始，frog只是家傳統的工業設計公司，協助客戶改善實體產品的外觀、功能、誘人點與競爭力。然而，frog向來對「設計」的意涵抱持開放觀點。隨著時間推移，我們逐漸建立起許多能力，早已超越工業設計領域，涵蓋互動設計、軟體工程、設計研究和商業策略等。這些年來，我們的客戶提出的挑戰也愈來愈多樣化，尋求我們的協助，讓他們知道如何更深入了解顧客，重振停滯疲弱的產品線，並在新領域找到新的機會點。

　　2007年起，frog在上海也增設營運據點。今天，這裡已是我們最具活力和多元文化的據點，承接來自亞洲和歐洲公司的專案。中國市場演變如此快速，使得這裡變成充滿刺激的地方，各種類型的中國企業也開始試圖啟動創新引擎，摩拳擦掌準備競逐國際舞台。我希望本書能在這種轉型中派上用場。創新牽涉許多事情，包括承擔風險、從錯誤中學習、深入了解顧客、創造趨勢、不去模仿他人等等。這些事情都是全球各地企業，包括中國在內，必須更加上手的。

　　正是這些挑戰激發我提出X問題概念，成為本書的基礎。我們在frog遵循的設計「心態」（以客戶為主，保持樂觀，充滿好奇，快速反覆嘗試不同概念，對風險採取開放態度），以及高階設計流程，事實上可相當程度套用在創新所面臨的問題上，比起傳統的產品設計，範圍更廣闊。消費者愈來愈重視並要求高品質的使用者體驗，也讓問題變得更複雜，因為許多硬體、軟體和服務要素，都必須更緊密地整合在一起。這些挑戰，我在融入、適應、匯整、多元等章節都詳加討論。

　　這樣的狀況對位在供應鏈下游的企業，比方代工廠，是比較不利的，因為它們離顧客太遠，無法看到整體樣貌，仍停留在被動反應模式中，只能追隨潮流，無法引領趨勢。策略和組織的章節則在更廣泛的企業層次上，檢視該如何因應這些挑戰。

　　我希望本書中所詳細闡述的工具、方法、案例研究，能有助你成功創新。

自序

　　有種稱為「暗物質」（dark matter）的神祕東西，占據了大半的宇宙。雖然過去數十年來不斷出現相關理論，但直到最近還是無人知曉它到底是否存在。科學家相信暗物質是將銀河系綁在一起的黏膠，我們卻不知道它的構成、源起，又為何存在。現有的天文物理觀測儀器仍無法探測到暗物質，而觀察它對可見物質的影響，比方它如何改變行星軌道，是唯一能辨認其模糊存在的方式。

　　商業界也存在同樣神祕的東西，阻礙了我們努力持續成功的創新。雖然很難定義創新，其成效卻夠清楚了：新上市的產品沒有達到期望的成長目標、競爭優勢、開發新客戶，或是重振品牌，導致企業在動盪不安與模糊方向中，苦苦掙扎著找尋焦點和認同。

　　太多的創新遭到阻礙、壓制、走偏了，或是被拜占庭式迷宮般的組織流程和決策體系扭曲到無法辨認；這些說法現在聽來都是老生常談。有些企業試圖突破這些內部路障，不是將特殊專長的創意團隊隔絕在裝潢充滿異國情趣、沒有小隔間的辦公室，就是利用溫室（或是沙袋、廚房──選擇你想用的隱喻）加強創新努力。許多員工被派去參加跳脫既有框架思考的研討會，希望能用病毒式的散播方式感染組織裡的其他人。

　　然而，近來一份研究顯示，正式流程發展出來的創新是否能從市場上獲得想要的成效，領導階層認為成功的機率比丟銅板還更小。

　　目前試圖將創新系統化的嘗試都未成功，創新流程的架構也往往純屬偶然，成功機率更是令人沮喪到無法預測。創新一字如此濫用，早已失去了意義。創新本身已成為目的，而非用來創造成功生意、改善客戶生活、讓世界更美好的工具。

　　很清楚地，創新破局了。但是，問題不在創新上面。

　　問題，出在問題本身。

　　我的意思是，企業需要解決問題的範疇和複雜度都已經改變了。我們不僅缺乏診斷工具，也無法聚焦我們的創新努力，以便更常持續締造成功。我稱這新種類的創新挑戰為X問題，以下幾種因素的相互衝突造成了這些問題：

　　破壞性競爭與模糊的產業界線：當企業跳入別人領域，跨足其核心領域，將多元化觸角伸入以往保留給合作夥伴或是相近公司的領域。

　　客戶愈來愈挑剔，願意為體驗產品使用經驗付出更高的溢價：他們在乎產品好不好用，給他們怎樣的感受，如何融入他們的生活，對他人傳遞了什麼訊息──這些都超越我們耳孰能詳的客觀標準，例如性能和價格。

　　必須創造出結合硬體產品、軟體、線上體驗和服務為一體的整合系統：這些整合系統往往是擴展到核心領域之外、並能滿足顧客需求的關鍵，單一孤立的產品是不可能辦得到的。

　　從我在不同產業和地區工作的經驗中，很明顯發現大家都面臨了同樣的同步挑戰組合。人人似乎措手不及。這些多重面向的問題是商業界的暗物質──鋪天蓋地而來，卻很難看清楚，只能看到其效果：組織充滿混淆不清和沮喪不安，創新付出卻無法達到期望（如果企業真能夠推出這些創新行銷的話）。

　　問到組織為何無法創新，許多人將注意力放在內部原因，我認為至少外在因素──問題急遽複雜化──也應該一樣有罪。假設一個組織擁有最佳的創新流程，但了解問題卻非常淺薄，不過是讓錯誤的解答更快上市罷了。某種程度上，這其實沒問題──結果你卻得將「錯」的東西帶到這世界上，才能了解什麼是「對」的，但顯然沒有人希望一直在做這件事。

　　這需要能釐清問題的工具，來協助聚焦，讓創新努力更有生產力。本書的目的就是要提供你這樣的工具。

　　我在全球著名創新公司frog design的工作經驗，為本書播下了種子。frog從1969年成立以來，客戶名單包括最引領潮流的企業，如：蘋果、BBC（英國國家廣播公司）、迪士尼、奇異電器、惠普、Lifescan（糖尿病護理器材品牌）、微軟、西門子、英國天空電視、索尼（Sony）、維京無線通訊、雅虎等。數十年來，frog design從一家從事工業設計和機械工程的傳統設計公司，擴展成顧問公司，現在業務除了實體產品設計之外，主要在於網站設計、軟體應用、移動設備介面等軟體領域，以及將這些元素系統化整合成單一產品。很可能你家中或是辦公室，就有某樣產品是frog設計的。

　　本書以frog design的工作為基礎，詳細描述許多案例研究，以及其他非frog的案例，橫跨不同產業領域。在描述這些來自商業戰場的實際案例時，我會討論從其中發展出來的工具和方法。由於每家公司和產業各異，因此這些工具和方法比起非常特殊的案例研究，通常會比較容易應用和客製化。本書涵括許多領域，因為X問題的複雜本質牽涉到許多相關的挑戰，所以是必要的。光用一本書就討論完所有問題是不可能的，但是本書的主要訊息是，意識到這些問題彼此相關，至少跟專注在個別問題一樣重要。

　　培養跨越不同訓練背景和產業的知識是frog design的核心價值。比方說，我們可以怎麼將在無線通訊產業學到的經驗應用在汽車業？反之又是如何？從這個目的來看，frog跟其他顧問公司比起來非常獨特，因為內部不是以產業垂直工作來分工，如消費電子、包裝產品、電訊業等。這讓我有機會在不同產業工作，今天可能是在看未來的牙膏，明天又換成重新思考美國太空總署的任務指揮問題。

　　frog design全球化的廣度、員工多元的國籍，以及讓不同大陸的辦公室之間分享深入文化觀察的用心，在在都讓frog在設計公司中非常獨特。工業設計界的偶像人物哈姆特．艾斯林格（Hartmut Esslinger），在德國的黑森林區創辦了這家公司。從那時起，frog將觸角延伸到全世界的八個分公司，讓我有機會看到來自不同區域企業的觀點及挑戰。

　　frog超越傳統設計的訓練，發展出深厚的技術力，因此特別能將軟體一路發展成為可以出貨的產品。它也發展出堅強的策略能力，與使用者研究專家、設計師、將產品概念化並設計出來的技術專家共同合作，因此能找到全新的市場契機，定義可行的商業計畫，並為產品和品牌制定策略。

　　我在frog的經歷大多擔任產品策略總監，專注在策略議題，與企業主管和產品經理坐下來討論。他們根本的問題都是：「我們該怎麼做？」卻往往不知道自己試圖解決什麼問題。他們知道有些地方出了問題，或是隱約感到前方有個機會，卻不清楚該如何定義並回應這些問題。40年前，frog主要的生意是美學設計──用具吸引力且對使用者友善的外觀包裝既有的產品。今日，客戶提出的挑戰絕對更加抽象、困難、高風險，直搗願景的核心，甚或是組織存在的意義。

　　為何企業開始轉向frog尋求解決這些複雜問題的答案？比起管理顧問公司，設計公司不見得是明顯的選擇。我看到兩個主要理由。首先，大家愈來愈了解，無法將推出新產品的策略與新產品的概念和設計完全區隔開來。針對產品設計與開發，我們研究和策略的獨特結合，讓我們不僅能夠描繪出新機會，還能用產品原型和可出貨的產品讓這些機會變得清楚明確。

　　其次，frog持續關注了解終端消費者的需求、行為和認知，讓我們的觀點能與企業內部發展出來並主導企業走向的市場、財務和技術等因素互補──當然有時也會挑戰企業內部的觀點。

　　frog已經體驗到，問題的範疇從設計轉換到策略，這也反映了我個人職場生涯的演進。我最早是在矽谷的昇陽科技（Sun Microsystems）擔任傳統的工業設計師，設計高階伺服器系統的外觀和使用功能。我很幸運在早期階段就能去拜訪客戶，了解他們對未來產品的需求。產品開發期間，我協助進行測試，觀察客戶輕鬆操作伺服器。這激發了我將終端客戶觀點融入到設計流程的興趣。後來我進入芝加哥大學研讀碩士，進行整合人類學、社會學、文化理論的跨學科訓練，深入研習，尋找方法將這些學科中的工具整合到設計流程。今天這麼做已經相當普遍，也有學術計畫支援這樣的方式，但是在1995年，我的例子還算不尋常。

　　這段經歷讓我得以整合設計和對使用者需求的了解。但是，就像攀上頂峰的登山客總會發現還有先前看不到的另一座山峰要征服，我也理解將競爭優勢、市場、產品策略的思維整合到流程中也是很重要的。所以，過去十年我的工作主要在於找到整合這些工具和途徑的方式，從商業角度分析，而不是讓對創新如此重要的創意能量窒息。今天，身為frog design的創意總監，我的工作跨越產品開發流程的所有環節，也持續尋找整合分析靈感和務實願景的方式，好將令人興奮、值得且有價值的創新帶到市場上。