論點思考：先找對問題，再解決問題

【前言】先找對問題，再解決問題
【推薦序】元智大學講座教授許士軍 / 國立交通大學經營管理研究所教授楊千 / 城邦媒體控股集團首席執行長、《自慢》作者何飛鵬
【導讀】論點設定是解決問題的第一步（波士頓顧問公司臺北辦公室董事經理徐瑞廷）

第一章　你解答的問題正確嗎？

1.解決問題，一切從設定問題開始
怎麼做才能把蛋糕分為二人都能接受的二等分？ / 最嚴重的錯誤，就是針對錯誤的問題作答 / 「要打甚麼樣的廣告？」是應該作答的問題嗎？ / 開發新產品是否有助於公司成長？ / 問題的關鍵在於「既有客戶」 / 變更論點促成合作成功

2.論點在解決問題過程中扮演的角色
前紐約市長朱利安尼以論點思考重建紐約 / 嚴格取締違規穿越馬路行人，竟然減少重大刑案發生率 / 首先，對於被指派的問題存疑 / 論點思考，是解決問題的最上游步驟

第二章　篩選可能的論點——策略思考的出發點

1.論點思考的「論點」，究竟是甚麼意思？
針對課題排定優先順序，並限縮範圍 / 論點思考的四個步驟

2.論點不等於現象
【案例】公司遭小偷 / 【案例】陷入經營不善的餐廳 / 【案例】少子化問題 / 避免設定論點之前直接解決問題 / 一般問題不足以當成論點 / 那真的是論點嗎？

3.論點會變動
論點因人而異 / 論點隨著環境而變化 / 論點會不斷進化 / 透過作業或討論，將可找到其他論點

第三章　以大膽推測、脈絡好壞鎖定論點

1.大膽推測
如何知道好釣場？——建立假說 / 從似乎能夠明確區分黑白之處切入 / 探索業主較不關心的領域 / 連鎖式切入法——問五次「為甚麼」 / 繼續往下深掘？還是另起爐灶？

2.看清「脈絡好壞」
堅持問題一定要有辦法解決 / 捨棄解決機率低的論點 / 判別脈絡好壞的感覺 / 選項多寡也是重要因素 / 只要實行就有成效的論點，就是脈絡好的論點 / 想要一網打盡，最後卻一事無成 / 經驗有助於提高命中率

第四章　確認全貌、確定論點

1.拋出問題，觀察對方的反應
建立「論點假說」的三個切入方法 / 反覆提問，才能找對問題 / 出其不意的提問，有助於找對問題 / 到現場實地探查 / 除了訪談，也要親赴現場實際感受

2.摸清委託者的本意
思考發言的動機、意圖與背景 / 憑直覺，聽懂對方的「弦外之音」 / 易地而處，站在對方的觀點思考 / 讓對方感到既興奮又期待的提案

3.參照抽屜，善用腦子裡的隱形資料庫
抽屜，改變聆聽的角度 / 【案例】增加奧運金牌的方法

4.將論點結構化
整理篩選的論點 / 思考位於上層概念的論點 / 結構化也需要推測 / 有時也會考量效果，從中小論點開始實行 / 製作蟲蛀樹 / 切記！論點具有層次的差異 / 掌握全貌、從眼前工作著手 / 找到論點後建立結構

第五章　透過個案掌握論點思考流程

【案例】接到上司指示，希望你能解決成本的問題
1. 首先，從掌握現象開始
2. 大膽推測
3. 透過訪談，輸入相關情報與資訊
4. 對照抽屜——借鏡類似案例
5. 透過結構化確認論點
6. 不能永遠一輩子當個作業員
7. 論點導出的解決方案

第六章　提高論點思考能力的方法

1.抱著問題意識做事
不斷思考「真正問題究竟是甚麼？」的態度 / 問題意識培養論點思考的能力

2.改變觀點
提升論點思考三要素——視野、立足點與觀點 / 視野——把目光轉向平常忽略的方向 / 立足點——抱著「比現職高二級職位」的心情工作 / 觀點——嘗試改變切入點

3.思考多個論點
提不出問題，是很危險的事情 / 思考替代案時，上下左右的論點很重要 / 釐清自己主張的論點 / 想像反對者的意見

4.增加抽屜
問題意識有助於充實資料庫 / 不蒐集、不整理、不記憶 / 遭人反駁時，閉嘴聆聽不說服

5.論點思考的效用
如何指派成員完成工作？ / 視成員的力量，區隔使用論點的層次 / 為了培育人才，給予論點勝於假說 / 偶爾容許對方失敗

6.論點與假說的關係
論點思考與假說思考密不可分 / 解決問題的過程，其實需要再三來回

結語

前言
先找對問題，再解決問題
內田和成

　　我想很多人都有這樣的經驗——明明照著主管的指示，提出問題的解答並執行完成，但是卻不知怎地，主管並不滿意。

　　這當然也可能是因為主管本來就是個難搞又挑剔的人，不過，其實很多時候是因為解決「錯誤的問題」，所以導致無法讓主管滿意。

　　雖然，解決問題是工作上重要的一環，然而，前提是僅限於破解「正確的問題」。

　　職場和學校不同，沒有人會教導我們「請解答這個問題」。也許剛開始時，主管確實會指示我們「解決這個課題」，但是，自己必須開始逐漸思考「課題是什麼？」甚至必須自行思索解決方法。如果沒有培養這種能力，就當不了領導者或經營者。

　　如果因為某些因緣巧合，使得欠缺這種能力的人物當上領導者或經營者時，其所率領的組織或團體就會不知道應投入的課題，而陷入沒有方向、如無頭蒼蠅般混亂的狀態。

　　究竟要怎麼做，才能找到正確的問題或應解答的問題呢？波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）稱此應解答的問題（課題、議題）為「論點」（issue）。公司內部幾乎天天都有這樣的討論：「這個專案計畫的論點是什麼？」「這裡應回答的論點是這個和那個。」

　　所謂「論點」，指的是「應該提出解答的問題」，而定義此應解答的問題的過程，即稱為論點思考。至於問題解決的過程則是如下進行：
　　先從幾個可能的論點當中，設定真正的論點，再針對該論點，想出幾個解決方案；然後，再從當中選擇最佳解決方案，付諸實行。

　　換句話說，論點思考位於問題解決流程的最上游；找對問題，是解決問題的第一步。

　　如果一開始論點設定錯誤，處理的問題就會是錯誤的問題，因此，即使其後的問題解決作業做得再正確，也不會出現有意義的結果。從而變成只好再回到論點設定的步驟，重新來過。如果想在短時間內提出解答，一開始的論點設定將會變得十分重要。

　　企業都各有數不盡的問題。即使想把所有問題一一解決，不但沒有時間，而且人手也不足。工作都有期限，而能自由運用的工時也有限。因此，必須從中篩選出應解決的問題選項，再從中正確選擇、進行解決，彰顯成效。我想各位讀者應該都已了解，若要彰顯成效，選擇問題極為重要。

　　透過正確進行論點設定，將可限定應思考的方向，從而可捨棄其他許多不需要思考的部分，這是論點思考的好處。

　　一位優秀的管理顧問（consultant）會把自己的經驗和直覺、顧客（或自己的主管）的問題意識，以及對於現象的解釋等所有要素相互對照後，再設定論點。如果是合夥人（Partner）層級的管理顧問，雖然會把其他調查、分析作業全權交給屬下處理；但是，唯有論點設定，一定還是會親自貫徹執行。

　　本書試著把一直以來存放在管理顧問腦中、一般認為只有專家才擁有的內隱知識（tacit knowledge），設法以進行因數分解的方式，轉化為讀者所能理解的形式詳加說明。

　　筆者在前著《假說思考法》（『□說思考』，中譯本由經濟新潮社出版）中，主要闡述如何用最高的效率、最有效的方式解決問題，並有幸獲得讀者許多迴響，包括「還好有這本書，讓我處理工作的速度變快了！」「讀了以後，才恍然大悟！」等。

　　這次，這本書則是要提出這個問題：「如果手邊正在解決的問題本身就是錯誤的問題，那該怎麼辦才好？」想要在工作領域獲得成果時，解決問題是一項非常重要的因素。而此時，手邊正在解決「正確的問題」，則是不成文的前提。

　　然而，試想，你目前正在解決的問題、接下來要解決的問題，真的是正確的嗎？會不會有其他應解決的問題？試著利用這個機會，思索這個問題，也是本書的目的之一。

　　本書若能對希望釐清真正問題本質的職場工作者有所助益，將是筆者最大的榮幸！

2010年1月
內田和成

推薦序
找對問題，是成功的一半
何飛鵬

　　「最危險的事情，並非提出錯誤的答案，而是提出錯誤的問題。」
　　——彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）

　　組織裡，往往存在著大大小小的問題；但是，受限於時間、人力與資源，不可能一一解決。然而，如何在條件限制之下，從龐雜的問題中抽絲剝繭、找到「真正的問題」，並且著手破解進而交出成果，是一件很重要的事情。

　　《論點思考》將「能夠破解的真正問題」稱為「論點」（issue），尋找「什麼是應該破解的真正問題？」的過程，就是論點思考。

　　作者內田和成認為，職場工作者想要培養論點思考的能力，必須隨時抱著「問題意識」，也就是時常思考「主管（或客戶）希望我解決的問題，是真正的問題嗎？」「真正的問題究竟是什麼？」「以現有的時間、人力與資源，這個問題能夠解決嗎？」「解決這個問題之後，對於組織（或委託解決問題者）有什麼好處呢？」……等問題。

　　透過設定論點（也就是找到能夠破解的真正問題），不僅能聚焦於應該思考的問題，也能加快解決問題的速度，更能加強解決問題之後的效果。

　　內田教授在書中提醒我們，當別人把問題拋給我們解決時，應該對於問題抱持適度懷疑，避免尚未確定「什麼是真正的問題」之前就急於解決，最後發現解決的是「錯誤的問題」，曠日費時尋找解答，最後卻徒勞無功。並在確認「真正的問題究竟是什麼？」的過程中，想清楚「這是誰的問題？」「這是針對誰而解決的問題？」此外，也要避免將表象當成論點卻忽略表象背後的問題本質。

　　《論點思考》一書，公開波士頓顧問公司（BCG）的內隱知識（tacit knowledge），將管理顧問為企業把脈，從龐雜的問題裡逐一爬梳、對症下藥的論點思考過程公諸於世。相信閱讀本書，各位讀者能夠向世界一流的管理顧問學習「如何找對問題？」的智慧，掌握正確設定論點的訣竅，解決問題的能力也會隨之提升。

　　不論是基層工作者、經理人還是創業者，想要解決問題、交出成果，最重要的是設定論點——找對問題，才是解決問題的關鍵！

（本文作者為城邦媒體控股集團首席執行長、暢銷書《自慢》作者）

導讀
論點設定是解決問題的第一步
徐瑞廷

　　相信對本書有興趣的你，每天為了解決大大小小的問題而苦惱。經營者思考策略方向或資源分配，業務人員忙著達成銷售目標，行銷人員煩惱如何精準地投放並執行有限的行銷預算，產品經理制定正確的產品規格，工程師則為在預算與時間的限制內交付出產品。

　　然而，你是否也常遇到下列情況？花了許多力氣解決問題，最後卻徒勞無功？比方說，公司業績不振，以為是現有銷售團隊不力，所以換了一批人，給了高額的報酬，業績依舊毫無起色。

　　或是，認定是現有產品市場價格競爭太激烈導致利潤下滑，花了一年時間開發新產品之後反而賣不出去，虧了更多錢。原因無他，很可能就是因為你解決「錯誤的問題」。

　　近年來，坊間充斥著許多問題解決的書，多半著重於利用機械式分解法——把一個所謂大問題，拆成好幾個小問題，然後一個個解決。比方說，如果公司業績不好，因為銷售額等於單價乘以數量，所以分別對為何產品銷售數量不佳，或只是價格設定是否出了問題進行檢討。這種機械式找問題的方法，好處是容易上手，然而，很少能夠真正在實戰上發揮效果——因為許多複雜的問題，並非靠著簡單的分解就能找到答案。

　　舉例來說，手機大廠諾基亞（Nokia）正在為如何能夠突破在智慧型手機（Smartphone）市場所面臨困境而苦惱，如果用機械式分解法來看問題，很有可能會朝著變成如何打敗iPhone與Android手機來思考，或是如何在先進國家與發展中國家取得領先；再者，也可能把問題分解成如何在運營商和零售通路取得優勢來看。不論怎麼分解，你都會發現這些問題還是一樣難以回答，或是就算能勉強回答，也不容易反映在下一步行動上。

　　波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）的顧問每天都在幫助許多組織解決複雜的問題，包括擬定策略、組織設計與再造、發掘新的商業機會、設計進入市場方式、提升組織能力……等。對於如何針對棘手的問題提出解決方案，我們當然有一套方法論（詳情請參閱本書作者內田和成的另一本著作《假說思考法》，中譯本由經濟新潮社出版）。但是，各位可能不知道的是，有許多客戶願意花錢雇用我們，不僅因為我們能夠幫助解決問題，更重要的是，我們會協助客戶尋找正確的問題並且著手解決。

　　在BCG內部，我們把這些應該解決的問題稱之為「論點」，也就是應該討論的焦點所在。

　　我們相信，要解決問題的第一步，就是設定正確的論點來回答。

　　本書是我們第一次對外公開BCG論點設定的方法，從「什麼是好的論點？」開始，到「如何發掘、篩選與選定論點？」到整理論點，作者都有詳細的說明。雖然，論點設定沒有一個固定不變的機械化公式，但是，全書提供了相當多BCG顧問常用的實戰手法與案例分析，提供各位讀者參考。

　　有關論點的發掘，通常有三個方式，包括提問並聆聽當事人說明，以及拋出假設並觀察對方反應，或實地走訪現場（工作第一線）。比方說，你可能在與當事人對話的過程中，發現原來公司市場占有率下滑的原因，是因為沒有在新興的通路上取得優勢。或者，在實地走訪現場之後，注意到原來客戶流失，是因為零售商沒有把客戶的不滿傳達到總部。因此，發掘論點的重點在於經常帶有強烈的問題意識，不要被表象所迷惑。

　　至於篩選論點，懂得如何識別論點的「脈絡」好壞乃是關鍵。換句話說，必須了解「好的論點」與「不好的論點」之間的差別。

　　我們相信，一個好的論點絕不會過於空泛，也不會是一個遙不可及的夢想。像是「公司如何能夠在兩年內提升營收50％？」顯得過於空泛，「我們怎麼樣開發一個像iPhone般的殺手級產品？」則顯得不切實際。

　　一個好的論點，不但是可以解決的，解決之後也能為組織帶來極大的成效。回到剛才諾基亞智慧型手機的例子，「是否應該放棄既有的平台、投入Android陣營？」對諾基亞來說可能就是比較好的論點（諾基亞在2011年初，已經決定放棄Android平台，而是採用Microsoft的平台，並逐漸減少投入現有的Symbian平台）。

　　當選定幾個關鍵論點之後，最後再將這些論點利用議題樹（issue tree）的方式梳理邏輯。你很可能會發現，這些關鍵論點之間存在因果關係。比方說，你可能認為「研發人員的滿意度」「客戶回饋的即時性」與「新產品開發能力」是扭轉公司虧損的三大論點，但是「研發人員的滿意度」與「客戶回饋的即時性」，其實是「新產品開發能力」（大論點）之下的兩個子論點（中論點）。

　　目前，《論點思考》這本書與《假說思考法》，已經成為BCG新進顧問的必讀書籍，相信讀完後對各位尋找問題並解決問題的功力，會有極大的助益。

2011年8月於首爾
（本文作者為波士頓顧問公司臺北辦公室董事經理）

序
★論點，就是找到問題真正的源頭
★掌握真正的問題，就是成功的一半
楊千

　　當我們聽到別人描述問題時，千萬不能只聽表面的文字敘述。因為，有些提問只是隱藏發問動機的障眼法，並不是真正的問題。

　　比如說，很久以前，有年輕的學生問我：「人為了甚麼而活？人生的意義究竟是甚麼？」

　　當時的我，傻傻地用蘇格拉底、亞里斯多德、柏拉圖，甚至蔣中正等名人的說法，試著解答年輕人的提問。

　　後來，我發現按照別人提問的字面意思就急忙回答，其實是錯誤的舉動。如果能夠多關心一下對方提問背後的動機，往往發現這個提問其實是個假議題，並非真正的問題。必須由提問的字面意思進一步（或進好幾步）深究探詢，方能找到真正的問題。這不僅需要熱情，也需要養成習慣。

　　後來，我發現當年輕學生問我人生的目的，提問背後的真正問題，通常是對方在課業或感情上遇到瓶頸，或是對自己的前途感到焦慮，需要找人進一步諮商。這個時候，如果有人能夠發現提問背後的動機，並且順藤摸瓜找到真正的問題，進而關心他，原本愁眉苦臉的年輕學生就能突破人生瓶頸，重新展現燦爛的笑容。

　　這讓我想到美國前總統柯林頓（Bill Clinton）一九九二年競選時，向對手陣營嗆聲說：「笨蛋，問題在經濟！」（It's Still the Economy, Stupid）。可見得能夠掌握真正的問題，就是成功的一半——方向比努力重要，問題的方向對了，就只剩下努力解決問題的工作了。

　　論點思考不僅可以找到真正的問題，也能應用在培養人才上。比方說。書中提到挑選或培養幹部，最好的方法就是給對方機會，思考「甚麼才是真正的問題？」並且在工作中考驗其解決問題的能力。在鴻海集團郭台銘總裁的語錄中，對於幹部能力的要求之一是「預見問題、提出問題、解決問題」；其中，很重要的關鍵就是「提出正確的問題」，在本書中稱之為「論點」。以論點為核心，在它的前面加上「預見重要的問題」，在時間上，就會給自己充分準備的時間；在實務上，找到論點就已成功一半；因此，能夠有效地針對問題根源解決問題，才可說是克盡全功。

　　當然，每一個時空背景不同，優先或核心問題也隨之而異。有些問題非常嚴肅，甚至涉及價值觀與哲學觀。幸好，本書只限於一般企業家在經營企業中碰到問題時，如何透過一套有系統且能按部就班的方法，進而確認真正的問題，這是一本淺顯易懂的書。
 
　　此外，近來我觀察到成功經營者不約而同有一個共同特質——了解「現場」，與本書中一再強調「注重現場」的主張不謀而合，只有不跟「現場」脫節，才能找到真正的問題、正確的論點。

　　所謂「現場」，就是企業運作中各種活動實際發生的場所。它可以是很具體的人與人互動的場所（如餐廳），也可以是人與機器互動的介面（如網路銀行），更細一點也包括了機器與機器之間的互動（如不同機台的合作，或像網路中不同路由器之間交換資訊與合作）。對現場愈了解愈能接近事實，也就愈能針對問題源頭提出解法、進行管理。

　　整體而言，對於如何找到真正問題的論點思考，我個人的體會是要經常帶有「問題意識」，尋找「產生問題的真正原因」，才能對症下藥、徹底解決問題。

　　作者內田和成曾任波士頓顧問公司資深副總裁兼董事，根據他的工作體驗，將大家眼中「專家腦內的超高技藝」，以「因數分解的方式」跟讀者分享。本書有許多生活中的個案，大如一個國家的出生率下降，小如到餐廳用餐時點菜，讀起來相當平易近人。

　　每一個人論點思考的能力愈強愈好，而作者提到「增加抽屜」就是一種手段。所謂增加抽屜，就是多接觸各行各業的個案，讓自己在各種論點確認的資料庫更為豐富完整。本書中就有很多讀者可以增加的小抽屜（案例），相信對讀者很有參考價值。

（本文作者為國立交通大學經營管理研究所教授，曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問）