一套英美企業紛紛開始採用的德國式領導
傑克威爾許為何把「不服從的領導」引進奇異電氣？
世界頂尖的波士頓顧問集團，為何聘用一個德國戰史專家？
因為，大家受夠了公司裡頭：開會人人都支持，會後沒人要執行/老是分析問題，於是冒出更多問題/嘴巴服從，但你說你的，我做我的/中央集權決策效率高？員工樂得把事情都往主管身上推/集體決策等於沒人決策/員工被動又怕事/公司盡做些無關緊要的事……。
德國領土這麼小，德軍卻兩度橫掃歐洲、德國企業更多的是稱雄全球，為什麼？作者說，因為這套源自德國軍方的領導方式，確實有用。作者史蒂芬．邦吉，是波士頓顧問集團BCG任職17年的顧問，同時也是英國知名的軍事歷史專家。
他在研究戰爭史時發現，普法戰爭、兩次世界大戰時的德軍之所以這麼厲害，是因為德軍秉承了毛奇將軍的領導觀念：在戰場上，聰明比聽話更重要！
一次大戰後，《凡爾賽和約》規定德軍人數不得超過十萬，德國人索性把十萬軍人通通改造成軍官，每個人都得熟稔比自身官階高兩級的工作，以隨時接替上級。結果二次大戰的納粹德軍更加所向披靡，攻下波蘭只花了35天，攻陷法國也只花了42天，即使希特勒害德軍戰線拉太長而被蘇聯拖垮，德軍還是以寡擊眾，造成蘇聯軍團30萬人傷亡。
邦吉指出，每個組織都會遇到前述種種無力感的問題，但這些問題不外乎三類：
1.知識的落差：計畫和實際狀況之間有了差距
2.校準的落差：行動之後，又和計畫想要達成的有了差距
3.成果的落差：照道理這樣行動之後，該有這樣的結果，卻沒產生
這三個問題會導致大家一直在分析問題、害怕做決定，然後漸漸失去行動力。怎麼解決？我們要向普魯士軍隊學習「不服從的領導學」：
1.訂出策略階梯：把這一年「非完成不可」的目標說清楚，而不是制定詳盡計畫。世事多變化，計畫愈詳盡，愈會綁死員工，員工則愈會利用程序和規定來卸責。
2.員工要很清楚，比自己層級高兩級的主管的意圖是什麼。而說明意圖，是主管的要務，然後：恪遵你的意圖，別管他如何完成，高度自主、但經常校準。
3.讓員工願意自主做決定：事事請示的人、或是專斷獨行的人都該淘汰掉，要說明「公司的營運節奏」是什麼，然後用考績和預算來引導大家「不服從」──知道拒絕瑣事、主動處理要事。指揮他方向，而不是控制他行動。
前奇異電氣執行長傑克威爾許說，不服從的領導，就是「鎖定同一目標的機會主義」，只要公司裡頭這種「聰明的不服從」員工愈多，經營績效就來的愈輕鬆，任何計畫只要有70％正確就能執行，因為員工會自行處理剩下的30％。這種主管帶出來的隊伍，才可能在瞬息萬變的競爭環境中，永遠都能比對手快一步。
目前BCG已經把這套方法運用在客戶上，並取得成效，也讓本書獲得輝瑞藥廠全球研發資深副總裁、安永聯合會計師事務所合夥人、湯姆森路透集團執行長……等國際大企業首腦的一致推薦。
政大企管系 管康彥教授 好評推薦
《華盛頓郵報》前五名、《哈佛商業評論》專題報導、《華爾街日報》專欄推薦、《紐約時報》書評介紹。
作者簡介
史蒂芬．邦吉（Stephen Bungay）
畢業於英國牛津與德國圖賓根大學，曾在波斯頓顧問集團（BCG）擔任企管顧問超過17年，現任世界知名管理學院倫敦亞許里吉策略管理中心（Ashridge Strategic Management Centre）主任、獨立顧問、教師和演講人。
史蒂芬．邦吉也是聲名卓著的軍事專家，著有《最危險的敵人》（The Most Dangerous Enemy）和《阿拉曼戰役》（Alamein），並為多家電視節目撰稿，包括BBC、歷史頻道、紐西蘭電視和國家地理頻道等，並不時擔任節目嘉賓。
譯者簡介
拾已安
國立台灣大學外國語文學系畢業、國立中正大學外國語文研究所碩士，目前任職科技大學教授中英文翻譯、寫作相關課程。多年來從事百科全書、雜誌、專案、新聞稿、電腦與遊戲等翻譯工作，從地方誌歷史到新興市場與新科技均有涉足，興趣與題材相當廣泛。擅長中英文對譯。
前 言 很小卻很強，德國式領導
波士頓顧問集團裡的戰爭專家/過去的名將勝過現代大師/德國人、德國軍，為什麼這麼強？/德國式帶人領導，長處在哪？
第一章 大家都服從的公司，會變這樣……
人人都支持，卻沒人要執行/老是分析問題，只會冒出更多問題/服從？你說你的，我做我的/中央集權決策效率高？才怪/集體決策等於沒人決策/為什麼員工變得被動又怕事/如何診斷這種病/為什麼公司盡做無關緊要的事？/原因一：泰勒的遺毒/原因二：定策略？計畫趕不上變化/定策略！解決這三種落差/我向普魯士軍隊學來的/本書的閱讀導覽
第二章 服從反而壞事？我該怎麼辦？
《戰爭論》其實是企管鉅著/摩擦——從規畫到執行必定遇到/資訊不足人心難測，造成摩擦/什麼你都算得準，就不叫打仗了/領導者都得處理的三問題/目標和現實間，有三種落差/三種落差為何會困住你/如何解決落差問題？
第三章 我們需要哪種「不服從」的領導
兵貴神速/要神速，就要知道何時不該服從/聰明的「不服從」，怎麼教？指令愈短，執行者愈能隨機應變/任務型戰術——高度自主、經常校準/管理混亂，不如利用混亂/恪遵你的意圖，別管他如何完成/每個士兵都得具備軍官的能力/德式領導這麼強，希特勒為什麼敗？/德軍真的很強，英美偷學/企業為什麼要學德軍這一套？/傑克威爾許——毛奇將軍的「知音」/不服從的領導，三大關鍵
第四章 策略階梯：這一年一定要達成……
策略就是你打算用什麼手段競爭/策略必須能馬上調整/策略是定目標，不是定行動計畫/「現在差不多正確就好」的決定/組織有智慧，老闆不必是天才/目標—機會—能力，想清楚/你看出重心嗎？敢做決定嗎？/別人看是亂局，他卻看出模式/你能看出一家公司的競爭利器嗎？/競爭的重心不會一成不變/策略階梯——找出每年的首要工作/小松：鄉下公司如何稱霸全球/誰說策略一定是「長期」的？/策略意圖：只有務實能成功
第五章 這種不服從的人，必成將才
軍令如山，但超級簡單/指令愈短愈好校準/不知老闆策略意圖，員工陷兩難/明白公司的重心，員工便知怎麼做/主管找首要工作，員工便能拒絕瑣事/別讓組織架構破壞了策略/不服從的領導：案例/你在做什麼？為什麼要做？/你上面二級的人要什麼？/現行的績效標準沒意義，怎麼辦？/我擔當責任，請給我權限/這樣的思考方式，叫「策略簡報」/反向簡報：用三件事避免誤會/老闆、主管與員工，得這樣溝通/
第六章 使普通人表現不普通，才是領導
如何讓人願意自主做決定/如何使普通人表現不普通/事事請示與專斷獨裁，都該淘汰/不必人人成為「鎖定目標的機會主義者」/如何掃除「多一事不如少一事」心態/賞罰之前，先了解人情順逆/把玩弄體制的創意用在開創新局/用預算與考績，來鼓勵「不服從」/公司要有「營運的節奏」——這是啥？/做考績要求的事，還是做重要的事？/主管，你是在指揮，還是在控制？
第七章 「不服從」的領導分寸，很容易掌握
作戰行動——主管的自由思考區域/例行任務要標準化，作戰行動要靈活/如何不讓標準作業流程僵化了公司/何時領導？何時管理？何時指揮？/大家都是鎖定同一目標的機會主義者
結 語 我撰寫此書的目的
前言 很小卻很強，德國式領導
大多數人的人生，都有脈絡可循。有些脈絡在小時候已經形成，有些要長大後才會出現；有的脈絡會突然消失、後來又冒出來，有的則會一直延續下來；而有時候，某些脈絡會匯聚在一起。本書就是我人生中許多迥然不同的脈絡，經歷上述種種過程後的產物。
波士頓顧問集團裡的戰爭專家
我從小就對軍事歷史十分著迷。一開始只是玩玩士兵公仔、做做坦克車和飛機的模型，到了青少年時期，駕馭與掌控部隊讓我更感興趣，我因此開始玩起沙盤推演的戰略遊戲，著迷的對象從軍械變成戰略與戰術。
但人生對我提出更嚴肅的課題，考試的壓力也把軍事模型和戰略遊戲推到旁邊去。我在牛津大學主修現代語言，博士論文是研究德國哲學家黑格爾。這讓我明白，儘管德國一直被視為英國的宿世大敵，但英國人對德國的知識分子和文化史的理解，其實非常少。然而，如果把時間推回二十世紀以前，德國和英國其實是摯交老友，我自己在德國就交了許多朋友。儘管德國和我的祖國英國大不相同，但對我而言，它就像我知識上的祖國。
畢業後，我決定加入波士頓顧問集團（The Boston Consulting Group; BCG），因為在這家公司工作，似乎可以讓我學到一些與企業相關的知識，了解企業如何實際運作。對我來說，這是個未知的領域，但我卻因為人生脈絡的重新蠢動而毅然投入其中——因為這是一家「策略」顧問公司。軍隊不是唯一一種需要戰略（策略）的組織，而擔任企業顧問，能讓我更了解我很想弄清楚的企業經營策略。
策略講求意志堅定、不被情緒左右，仰賴的是分析與計算；組織則重視感受而柔軟，仰賴的是人的行為與判斷。然而，我心裡隱約有一個想法，認為就算是軍隊裡真正的硬漢，還是會對軟性的事物認真看待。他們似乎相信成功來自硬性層面的計算，加上軟性層面的激勵。他們似乎還認為，軟性層面的事物遠比硬性層面還難搞定，所以討論了一堆領導統御的問題；而領導力似乎也是企業界永恆的課題。這讓我想要回頭把這一切好好看個仔細。
過去的名將勝過現代大師
一九九六年我從慕尼黑調回倫敦時，請了一段時間的假，開始撰寫一本有關「大不列顛之戰」（Battle of Britain，一九四○年德國和英國空軍在英吉利海峽上展開激戰，最後由英國獲得勝利）的書，這是一場一直縈繞在我心頭、揮之不去的戰爭。等我銷假上班時，手稿已經完成一半了。
一九九九年從波士頓顧問集團離職、開始找新工作之前，我花了更多時間把這本書寫完。我找到願意幫我出書的出版社，並在戰爭六十週年紀念日之前完稿，讓《最危險的敵人》（The Most Dangerous Enemy）及時在二○○○年九月問世。撰寫這本書的期間，我回了一趟知識的祖國，花了一週走訪德國的檔案館，並在過程中逐漸發展出一種新觀點，於是，我又重新拾起一段往日的脈絡。
出版社又邀我寫一本關於沙漠戰爭的書，於是《阿拉曼戰役》（Alamein，一九四○年至一九四二年間，第二次大戰軸心國與同盟國在埃及阿拉曼進行的戰役）就在二○○二年推出。
他們認為我處理戰爭史的方式相當令人耳目一新。由於顧問的習性已經成為我的第二天性，因此我所看到的戰爭，不是國與國之間的衝突，也不是個別指揮官之間的衝突；我所看到的戰爭，是不同組織之間的衝突。我認為從這個角度來檢視戰爭，比較能夠解釋種種現象與結果，而許多讀者，似乎也都同意我的看法。
企管顧問的經驗可以用來詮釋歷史，但我覺得反過來把歷史教訓運用在企業經營上，也能有所收獲。我愈來愈確信，打造卓越的公司與制定卓越的策略，不是科學而是藝術。在科學領域，我們能在過去的基礎上累積、建構知識。這是一種累進的進步，使得我們當今對科學理解的總體數量，比過去來得多。而相反的，藝術總是隨著時間的推移起起落落，沒有累進，所以當代的藝術家，未必比達文西或米開朗基羅來得更優秀。
組織的發展與策略也是如此，現代的指揮官不會比凱撒或拿破崙更了不起。如果想學會制定策略的藝術、打造出能好好執行策略的組織，我們必須研究過去，並在實務中鍛鍊自己的技能。
德國人、德國軍，為什麼這麼強？
撰寫《阿拉曼戰役》，促使我更進一步深入歷史的長河，尋求客戶一直想要解決的種種問題的答案。
一九四一年二月，外號「沙漠之狐」的隆美爾將軍，率領一支名為「德意志非洲軍團」的中型部隊，出現在北非沙漠。儘管後勤補給的問題相當棘手，這個部隊還是在接下來的十八個月裡，讓英國第八軍團吃盡苦頭。
德軍在北非展現出非常一致的迅速、靈活與應變能力，他們牢牢抓住、並利用笨重而遲緩的對手奉上的每一個機會，而且似乎總是能識破對手的詭計。當時英國對此束手無策，因為他們以為德國人應該是缺乏想像力、做事講求條理、動作遲緩的民族。用國與國衝突的角度來解釋這場戰役似乎不管用，所以英國人想出另一種解釋：這是個人與個人的對決。很快的，隆美爾就被冠上「沙漠之狐」的稱號，被對手讚譽為軍事天才。到了一九四二年，他已經成為英國陸軍最崇拜的將軍，連首相邱吉爾都對他讚譽有加。
一九五○年，英國軍官德斯蒙．楊出版了一本傳記，請到曾在戰場上和隆美爾交手的陸軍元帥奧欽列克將軍撰寫前言，前言中說：「德國製造出許多殘酷無情而有效率的將軍，隆美爾之所以能脫穎而出，是因為他能跳脫德軍固有死板的軍事思維，他是即興演出的大師。」他之所以能有如此的表現，是因為他不是「典型普魯士軍校出身的將領……而這可能也就說明了為什麼他可以在戰場上以領導者的身分，獲得如此驚人的成就。」
作者在傳記中指出，隆美爾出身於符騰堡的施瓦本，施瓦本遠在德國西南方，離東北僵化死板的普魯士人比較遠。他把隆美爾拿來和幾個英軍年輕人相比，得出的結論是：隆美爾「和這些優秀的年輕人不相上下，只是站錯陣營罷了。」所以，隆美爾天性帶有英國人的傾向，只可惜出生在德國。作者還是想把這位軍事天才的成就訴諸於民族性，只是表達方式更婉轉而已。
坦白說，我不認為這種訴諸民族性的論點有什麼說服力，如果這種說法能夠成立，那隆美爾怎麼有辦法一夜之間就把四萬五千名德國士兵改頭換面，讓他們變得行動敏捷、能隨機應變，而且可以即興發揮？畢竟，士兵中一定有不少死板板的普魯士人啊。而且，在他指揮的五萬五千名義大利軍人身上，怎麼就沒有顯現出同樣的效果呢？
如果這一切都取決於他個人的話，那何以他不在的時候，情況也沒有失控呢？當時他經常離開部隊，與指揮總部斷絕通訊，偕同偵察小隊一起深入人跡罕至的沙漠，而軍隊的決策卻從未因此變得拖拖拉拉。此外，不管是誰擔任指揮官，德軍在每場戰爭，也都呈現同樣的特質。當一九四三年盟軍在義大利薩萊諾登陸時，幾個小時內就遭到德軍的阻擊封鎖，相同的戲碼在隔年的安其奧登陸又再次上演。而當時，隆美爾早就離開戰場多時了。
那麼，多年以前在沙漠裡，到底發生了什麼事？
德國式帶人領導，長處在哪？
我開始建構一個假設：我們不該從國家或個人的角度來看待德軍，而是要把它當成一個組織。於是我審視德軍在別處的表現，仔細檢視它的組織架構，以及它下達指令與控制執行成果的手段。
我有種撥雲見日的感覺。我依循著倒流的時光深入探究，試圖找出德軍選拔與培訓軍官的方式，還有一些舊式人力資源領域裡的好東西。而這一切，又指向十九世紀所發展出來的行為與文化規範的探索。
答案於是變得顯而易見：隆美爾所繼承的，是一種智慧型組織，而且在每一位受過這種訓練的軍官身上，都可以看見他所展現出來的特質。雖然隆美爾在軍事行動上展現出無懈可擊的傑出能力，但這個組織卻是幾十年前就創造出來的；而且創建這個組織的，還是個普魯士人。
雖然探討這場沙漠戰爭還挺有意思的，但其中隱含的寓意，卻遠遠超出戰爭本身。回到工作崗位後，我每天都在和客戶所屬的企業打交道。這些公司和英國第八軍團沒什麼兩樣，都顯得遲緩而笨重、被各式各樣的計畫拖累，而陷入困境。但最大的問題其實不在於策略，而是該如何執行策略，因為企業中有太多的活動（例如開會），卻沒有太多的行動（例如執行開會的決議）。
現在的商業環境已經變得瞬息萬變、難以預測，但企業組織的設計，卻還在沿用適合步調緩慢而更可預測的世界那套方法。在管理學的文獻中，「混沌」（chaos）一詞愈來愈流行，卻似乎沒人能用簡單的方法把它搞定。
商業環境變得愈來愈像兩百多年來的戰場，能在這種環境下生存發展的組織，其實早就存在，並在過去最棒的那七十幾年裡，累積了所需的實務經驗，卻沒有人知道有這件事。如果軍隊的做法可以轉移到企業組織的話，會是怎樣的情況呢？我已經建立起這些概念的架構，也擁有必要的工具和技術，於是我把這些東西稍微調整後運用到企業上，在客戶身上進行實驗。
起初我並沒有告訴他們這些方法是哪來的，後來我發現有些人很感興趣，就告訴他們整件事的來龍去脈。在與各式各樣、有些還有軍方背景的同事合作下，我們改良並簡化了一些方法，並開始在各行各業取得成效。雖然這些是一般性的原則與方法，但請讀者要以藝術而非科學的態度來應用這些原則。
於是，我人生裡不同的脈絡全都匯聚在一起了：軍事歷史、戰略與戰術、德國文化、組織的本質，以及領導統御的能力。這一直都是一趟相當私人性質的旅程，讓我更靠近打造卓越企業所需條件的核心，但我尚未抵達終點，這條路還得繼續走下去。
本書只是路途中的一個里程碑，讓我們從這個里程碑開始，把活動轉變成行動吧！
