導論
競爭與價值創造
在人類活動領域中，競爭是促使社會追求進步力量中，最強大的一種。我數十年來持續關切有關競爭的研究和價值創造。競爭無所不在，不論是搶佔市場的企業，爭相全球化的國家，或回應社會性需求的社會組織，都無法自外於競爭。因此，任何組織都需要訂定策略，以提供顧客更大的價值。
這個道理如今更加明顯，因為過去幾十年來，幾乎所有領域中競爭激烈程度都在急遽增強。競爭也已經跨越地理位置，使得各國必須傾全力才能維持既有的成果，更別提要增進更大成果。競爭也擴散至社會中藝術、教育、醫療保健及慈善事業等所有部門。
今天，各個領域的組織都必須在提供價值上競爭。價值是一種滿足或超越顧客需要的能力，並且要能績效卓越。公司必須提供顧客價值，國家也必須為企業所在地提供價值。如今，醫院提供醫療保健或基金會提供慈善捐助，也跟企業生產產品或服務沒兩樣。這樣的概念對試圖增進公共利益(public good)的組織和機構而言，很快就變得攸關重大。
瞭解競爭和價值創造，目的是要掌握實際發生的複雜性。經濟學的訓練，加上沈浸於經濟理性法則（economic reasoning），我在提出理論同時，也試圖讓理論對實務工作者具有可行性。我的目標是，發展出嚴格縝密且好用的架構，有效彌合理論與實務之間的落差。
本書匯集了我為瞭解競爭和價值創造所提出的所有概念和工具。這當中有比較新的著作，也有它們賴以建立的原始基礎。書中文章針對各種不同的層次和情況來檢視競爭，但都是依據一個與它們有關連的共同參考架構。
這個擴增版本分為五個部分。第一部份為企業整理出競爭策略的核心概念，首先針對單一產業層次，繼而是多重事業（multi-business）或多角化企業。競爭的核心概念離不開產業競爭的趨動力，企業獲得並維持競爭優勢的種種方式，以及如何擬定一個有特色的策略。企業深入瞭解如何在特定行業中擁有競爭力，提供它做出其他選擇的基礎。比方說，多角化(diversification)如果不直接連結到特定行業的競爭，就無法做出明智的決策。補充一句，第一部份針對企業所列的原則，對非營利事業而言也同樣適用。
第二部份探討的是，地點（location)在競爭中所扮演的角色。隨著競爭不斷擴大和激化，關注國家、州省及城市的競爭力的興趣已經愈來愈高。當科技已經讓企業活動愈來愈全球化，資本的跨國界流動也變得更自由，很多理論家認為地點的重要性已經隨之降低。不過，第二部分的文章挑戰此一論點。在選錄的文章中，我說明企業和整個國家的榮景高度依賴當地環境，而那也正是進行競爭的所在。傳統上，一個區域或國家的競爭力主要被看成是，政府企圖促進投資和創造就業機會的議題。新的競爭力模式則揭示了，在型塑競爭環境上，企業對自己相對陌生的角色；企業、政府和其他當地機構之間一種新的關係型態的必要性；以及對政府政策全新的思考方式。瞭解地點對競爭的影響，再加上第一部份所提出的觀點，對企業制訂全球策略相當重要。
第三部份是，以競爭力的方式解決社會問題，運用前二部份的理論架構(framework)，討論環保、都市貧窮與收入不均、醫療保健等通常被視為社會問題的議題。然而，它們都與經濟密切相關，更具體地說，它們都與競爭密不可分。我愈來愈相信，持久且能永續的解決之道就在於，有能力有效運用最深刻的競爭經驗教訓。如果我們能以正確方式處理像環境、弱勢社群(disadvantaged
communities)及醫療保健之類議題，社會和企業很有機會創造雙贏。在這些戰場上創造正和(positive-sum)競爭將會促進創新，為社會創造龐大價值。
第四部份是，策略、慈善與企業社會責任，也是將策略原則運用到包括社會組織與企業兩者的慈善捐贈和善款。在一個公共資源缺乏，解決社會需求的渴望卻不斷升高的世界中，能提供價值的慈善活動當然有其迫切性。不過，社會部門必須證明，它用於捐助的龐大資源是合理的，畢竟其中大多享有賦稅補貼，而且是由全民所資助。捐助的行動不應再被視為單純行善。相反地，捐助必須對社會產生真正的影響。
對企業領導人來說，各界要求企業以社會責任下，參與社會議題的聲浪空前。企業應該以何種方式、在哪些地方參與社會議題，又應該如何投資它們的慈善捐助，都是一個急迫的問題。企業處置得宜的關鍵就在於，確實體認社會議題與經濟議題並非互不相干，反而是相互強化，這也是第三部份所強調的。因此，社會考量(social
considerations)不但是，也應該成為企業策略的一部份，而不是一個不相關的議題。
第五部份，策略與領導力，則是確認領導是達成卓越價值創造所不可或缺。對組織而言，擬定策略就是一項領導行動，策略也可能是領導人讓所有組織成員遵循某一共同目標和方向時，最強有力的工具。儘管領導如此重要，我們對領導人，尤其是複雜的大型組織的領導人角色所知仍然出奇地少，例如名列財星一百大（Fortune 100）或財星五百大（Fortune
500）的企業。這類組織的龐大和複雜程度，讓無論哪種領導人都不可能完全瞭解所有的事業部門，獨力管理數以千計的員工，甚至負責制訂一個小小的決策。在這樣的組織中，領導人所扮演的角色是微妙且間接的，在新作中，我們也已經開始探討這些角色。
競爭與策略：核心概念
這裡所收集的文章中，由〈競爭五力新論〉（The Five Competitive Forces That Shape Strategy；2008)開場。這篇新修訂過的文章，從一九七九年首度發表以來，一直對型塑商業實務和學術思維有所貢獻。無論處在哪個行業，企業的表現都可以分成兩個部份：第一部份可歸因於所屬產業，第二部份則與企業在所屬產業中的相對獲利能力（relative
profitability）有關。常有人問我，要瞭解我的著作該從何著手。即使是那些自認為熟知「五力」（the Five Forces）的讀者，這篇文章都是絕對必要的切入點，我也樂於提供這篇修訂版，以更進一步協助策略制訂者和投資人建立產業分析的概念。
策略中很多錯誤出自於，競爭是什麼，競爭如何產生作用的根本性誤解。競爭往往被界定得太狹隘，好似它只會出現在直接競爭的對手當中。這篇文章為評估任何產業中的競爭，提出一個奠基於經濟理論的參考架構。它提供一種系統性的方式，評估任何產業的結構，以及該結構可能出現的變化。這篇討論五種競爭力的文章專注於前者，也就是說明產業的平均獲利能力中，主要且持續的差異性，還有它們對策略的意義。利用「五力架構」(five-forces
framework)，包含買方的議價實力、供應商的議價力量、新進業者的威脅、替代性產品的威脅，以及競爭的激烈程度，可以明瞭任何產業的長期獲利能力，以及企業可以如何影響產業競爭而對自身有利。
〈策略是什麼？〉（What is Strategy?）一文探討的是，獲利能力狀況（profitability equation）的第二部份：為什麼有些企業的表現能夠明顯勝過競爭對手。我先前討論過「定位」（positioning）這個主題，或如何在產業中創造一種對自己有利的競爭方式，並介紹一般性策略（generic
strategies）的概念。「策略是什麼？」這篇一九九六年首度發表的文章，對定位的概念做了更大的剖析。這篇文章指出，企業通常藉由達到比競爭者更高的價格或較低的成本，而在所屬產業中獲得優異的獲利能力。我也說明存在競爭者之間的這些價格或成本差異性的兩種來源：作業效益（operational
effectiveness）（也就是一家公司是否已達到最佳實務）和策略性定位(strategic positioning)。在最佳實務上面競爭也是我所謂「成為最優者的競爭」(competition to be the
best)。企業雖然都必須持續不斷地增進各種活動的作業效益，這卻是一場不易獲勝的競爭。最常出現獲利能力差異的情況，其實就在於擁有某種有特色的策略性定位，或我所稱「成為最有特色者的競爭」(competition to be unique)。而成為最有特色者終究是比較能持續的，這篇文章就在說明其中的道理。
〈策略是什麼？〉提出策略性定位的基本理論。策略差異性來自價值鏈中各項活動的差異，如企業在運籌、訂單處理、產品設計、組裝、訓練等方面的作法。策略的持久之道在於取捨抉擇，也就是說，企業為了提供某種型態的價值，不得不做犧牲其他價值的決定。競爭優勢有賴提出一個獨特的價值定位，並由一個量身定做的價值鏈來履行，這涉及到既得做出有別於其他競爭者的取捨抉擇，還得在眾多活動中一致適用。
第一部份的前兩篇文章是針對個別企業層次，提出制訂策略所需的核心分析架構：產業結構和具有競爭力的定位。接下來的兩篇文章，〈如何利用資訊形成競爭優勢〉（How Information Gives You Competitive Advantage；1985）和〈策略與網際網路〉（Strategy and the
Internet；2001），則檢視資訊科技在現代競爭中普遍存在的角色。這些文章應用且延伸了以資訊科技為核心的架構，說明它們如何協助因應創新。其中，〈如何利用資訊形成競爭優勢〉（1985）為資訊科技在競爭中所扮演的角色，提供一個全面的參考架構。在這篇文章中，維克多．米拉（Victor
Millar）和我指出，在產業結構和競爭定位兩方面，資訊科技都扮演重要的角色。「五力架構」提供了分析產業效應所需的結構，而價值鏈則提供檢視競爭優勢效應所需的架構。這篇文章雖然已經發表多年，而且是討論一個發展迅速的領域，至今依然相當切合實際，因為它揭示了基本概念，而非描述當前最新趨勢。也正是這個原因，該文章持續提供了一種方法，讓大家能瞭解任何新一代資訊系統和軟體在競爭上的重要性。
我們常會聽到「網際網路改變一切」（the Internet changes
everything）的說法。〈策略與網際網路〉談的就是網際網路在競爭中的角色──探究到底什麼變了，什麼沒有變，以及組織要如何評估網際網路對它的競爭力的影響。同樣地，當組織試圖搞清楚導致改變的強大力量時，產業結構分析顯然也成為策略性思維的強大來源，雖然很多人辯稱網際網路會讓策略過時，事實卻正好相反。這篇文章指出，網際網路為何會削弱產業獲利能力，而不是提供獨家優勢（proprietary
advantages），這也使得策略的重要性不減反增。
這篇文章還進一步說明，當既有產業中技術斷裂（technological
disruption）時，企業應該如何策略性地思考問題。大部分有關創新的文章認為，技術斷裂是破壞性的，現有企業也將是受害者。產業結構的工具能協助經理人預測，能否在產業受到新科技衝擊時維持獲利。競爭優勢的邏輯說明，現有企業比新進業者更善於利用新科技的時機，文章也協助企業（新進或既有企業）思考，當產業轉型時它能佔有什麼樣的獲利地位。在二十一世紀，我們可以預期科技創新將會源源不斷地出現，重新型塑主要的產業經濟狀況。競爭愈來愈激烈的趨勢將是無可避免，這也已經出現在我們周遭。我的長期觀察是，當企業發覺自身面臨重大科技變革時，它們往往會暫停策略性思考，這對它們其實是有害無益。
第一部份前四篇文章探討的是在單一產業中的策略，我統稱為「競爭策略」(competitive strategy)。個別產業中的競爭是策略的核心層次，因為它可決定產業的獲利能力與競爭優勢的得失。不過，很多企業的現實是，它已經進入多個產業進行多角化經營。〈從競爭優勢到集團策略〉（From Competitive Advantage to Corporate
Strategy；1987)，則轉到另一個重要的策略層次，即跨足一個以上行業的多角化企業的總體策略，或稱為「集團策略」(corporate strategy)。
很多研究將多角化視為一個獨立的問題，在行業層次將它與競爭策略分開討論。不過，這種錯誤的二分法說明了，大多數多角化企業的沈悶表現，這也是我在文章開頭所描述。有些企業所以會經常陷入劫難，往往是因為它們把有關多角化的思維，從所在諸多行業的競爭現實中抽離出來。
〈從競爭優勢到集團策略〉要說的是，雖然集團策略牽涉到的問題與競爭策略不一樣，兩者仍然需要密切連結。從產業的角度來看，企業的集團策略關係到應該選擇在哪些產業中競爭，又該以何種方式進入這些產業。從競爭優勢的角度來看，集團層次的中心問題在於，個別事業單位如何因集團中其他事業單位，導致自身的競爭優勢更強化（而非貶損）。〈從競爭優勢到集團策略〉一文運用產業結構和價值鏈的概念來探討這些問題。
它說明了價值活動的概念怎麼用在瞭解多角化的策略性邏輯，以及集團策略應如何與組織和管理實務銜接。
這篇文章發表以來，企業界仍熱中於多角化，而多角化的營運記錄也依然問題重重。多角化經營中屢遭詬病的投資組合模式，雖然早已被核心能力與關鍵性資源的概念取代，這些概念卻過於簡單化，使得多角化的結果依然不佳。根據經驗顯示，多角化如果不能與事業單位層級的持續競爭優勢緊密結合，通常只會破壞而非創造經濟價值。
地點的競爭力
競爭策略與集團策略的核心概念是，檢視各種競爭狀況的基礎。今天，這通常指的是跨疆界的競爭。企業以全國性、區域性和全球化策略進行跨越地理位置的競爭。此時，國家和地區則必須在提供有利的經營環境上與其他地點競爭。對企業和國家兩方面而言，處理跨地點競爭時必須具備兩組新的觀念。第一組觀念與地點在競爭中的角色有關。當企業進行跨越疆界競爭時，它們有能力在任何地點安排各種活動。瞭解地點對競爭優勢的影響，不僅關係到企業經營成敗，在引導經濟發展政策的制訂上同樣攸關重大。另一個因跨疆界競爭引發的新議題是，企業如何將價值鏈中的活動，分散到區域性或全球性網絡中，並且透過有效協調而贏得競爭優勢。由於貿易和投資障礙已被打破，許多新興國家也在外包上提供具有成本效益的地點，企業頻將價值鏈跨疆界分散的情形是前所未見。
本書第二部份是從地點的議題開始。在〈國家競爭優勢〉(The Competitive Advantage of Nations;
1990)中，我提出一個新理論，討論國家、州省與其他地理區域的競爭力。大多數有關競爭力的論述，要不是專注於總體經濟政策（政府預算赤字、貨幣政策、開放市場或民營化），就是著重於勞動力、天然資源和資本等天賦資產的相對優勢。我的觀點截然不同，強調地點的競爭力主要源自它作為企業的商業環境的資質。能夠取得勞動力、資本和天然資源並不能決定榮景，因為取得這些資源並非難事。相反地，競爭力源自於企業能「利用」當地的資源，生產出更具價值的貨品與服務的生產力。進一步觀察，某個特定地點的生產力和榮景，通常並非仰賴企業在哪些產業中競爭，而是企業採用何種競爭方式。傳統上把經濟體區分為高科技與低科技，或製造業與服務業，並沒有太多意義，因為製造與服務之間的界線已經模糊不清，而且幾乎所有產業都能運用先進的科技和熟練的技能，進而達到更高層次的生產力。
在〈國家競爭優勢〉一文中，我說明了生產力如何源自國家和區域的競爭環境。要理解這一點，可以利用由四個主要面向構成的架構：生產因素條件、需求條件、策略與敵對的背景，以及相關和支援產業的表現。這是現在一般說的「鑽石理論」(diamond
theory)。政府的政策可以對鑽石的四個面向產生正、負面的影響。「國家競爭優勢」一文，探討這些競爭力的來源、變化，以及它們對政府與企業的意涵。鑽石理論不僅是經理人的工具，也是政府發展經濟，處理真實競爭議題時，一種以個體經濟為基礎的方法。
〈產業群聚與競爭：企業、政府和機構的新議題〉(Clusters and Competition: New Agendas for Companies, Governments, and Institutions;
1998)，探討整套競爭力理論中最重要的觀念──產業群聚。產業群聚是指企業、供應商、相關產業和專業化機構集中於某一地理區位，通常出現在一個國家、州省或城市的特定區域。這篇新的文章歸納我從研究和實務觀察中對產業群聚的瞭解，內容包含產業群聚理論，產業群聚在競爭中的角色，以及它們對政府政策、企業和法人行為的意義。產業群聚是所有進步的經濟體中明顯可見的一項重要特色，產業群聚的形成也是經濟發展的重要因素之一。無論是在經濟體制與經濟發展，企業、國家和法人機構的新角色，乃至於建構企業/政府或企業/法人機構的新關係上，產業群聚都提供了一些新的思考方式。數百個產業群聚正在全球許多地方如雨後春筍般出現，這篇文章也蒐集摘要一些先進國家與開發中經濟體的群聚狀況。
第二部份的最後一篇文章，〈跨地點競爭：透過全球化策略增強競爭優勢〉Across Locations: Enhancing Competitive Advantage through a Global Strategy;
1999)，將跨疆界競爭的兩個層面──地點與全球化網絡結合起來。有關活動和價值鏈的概念，對於瞭解競爭優勢的一般意涵相當重要，同時也提供了國際化策略的基本架構。當企業進行跨國競爭時，它可以把活動擴散到許多地點，以便利用地點上的優勢，同時也以各種方式協調這些分散各地的活動，發揮網絡的優勢。
〈跨地點競爭〉試圖為某一特定行業中的全球化策略，發展出這套架構所具有的意涵。全球化策略的重點是，利用在某些群聚地點設置企業總部或「總部」(home-base)活動，取得創新和生產力優勢，同時又把其他活動擴散至其他地點，以爭取低成本的原料來源和進入國外市場的機會。透過協調統合，可以把這些分散的活動轉化成一個全球網絡。早期有關全球化策略的思維，只專注全球化和網絡，其實是過於簡化。這篇文章的目的在於，將全球化策略的思考提升到另一層次。它明確指出，全球化策略只是一般跨地區競爭議題中的一例。同樣的架構也適用於致力成為全國性廠商的地方性廠商。
以競爭力的方式解決社會問題
深入瞭解競爭和價值創造，提供了洞察廣泛社會問題的強大能力。第三部份由一篇討論環保的文章開場，由卡拉斯．代林德(Claas van derLinde)與我合作撰寫的〈綠色競爭力：解開僵局〉(Green and Competitive: Ending the Stalemate;
1995)。企業由於配合達到環保標準會增加成本上的負擔，改善環境往往被視為與經濟競爭力水火不容。不過，這類觀點是出自於一種靜態且過度簡化的競爭概念。因此，我在〈綠色競爭力〉一文中指出，「環境vs.競爭力」是一種錯誤的二分法。
在新的思維下，競爭力來自提高資源使用上的生產力。生產力的提升應該是永無止境的。從這一點來看，幾乎任何形式的污染都是一種經濟資源的浪費，例如資源使用效率差，能源浪費，或丟棄有價值的原料。因此，藉由更好的科技和方法改善環境，通常能夠增加生產力並抵銷（至少部份抵銷）改善的成本，而這個想法已經開始在環保社群中被稱之為「波特假說」（Porter
Hypothesis）。這意味，環保法規應該著重於提高表現標準而非明確規定作法，降低法規本身不必要的執行成本，以及促進產品與流程的創新。這篇一度極具爭議性的文章，如今已被廣泛接納，特別是在實務社群。企業應該把改善環境看成是提升生產力和競爭力的一部份，而不是惱人的法律規定。
〈城中區的競爭優勢〉(The Competitive Advantage of the Inner City;
1995)，著眼於美國都會核心區域在經濟發展上的難題。城中區的貧窮問題基本上被視為一項社會問題，提議的解決辦法也都將焦點放在滿足城中區居民的人道需求。但是這個問題也是個經濟問題。沒有健全的經濟就不可能有真正健康的社區。如果沒有工作機會以取得收入和創造財富，社會投資就無法產生持續的助益。此外，儘管各界對城中區經濟發展不遺餘力，也有許多人試圖打破市場法則。先入為主的觀念認為，城中區有許多不適合作為商業地點的競爭劣勢，因而所謂的「經濟」發展，通常主要包含設立非營利機構，以及遷移政府辦公大樓等動作。要不然就是以大量補貼，試圖影響企業對地點的選擇。
然而，〈城中區的競爭優勢〉一文的重點並不在於競爭上的劣勢，而是逆向思考。這篇文章強調，唯有鎖定城中區在地點上的競爭優勢，經濟發展才可能持久。我將競爭力的研究所得應用在城中區，並以全美國成百上千家設在城中區成功企業為證，描繪出城中區的優勢。以這些優勢為基礎的經濟發展方式，不但可以解決城中區作為商業地點的競爭劣勢，還可以提供一個更理想的模式，處理最苦惱的社區問題。如果能將重心從減少貧窮轉為創造就業、收入與財富，城中區不必然會式微。這篇文章的論點導致一個非營利組織「建設富競爭力的城中區」（Initiative
for a Competitive Inner City, ICIC）出現，除了延伸有關城中區經濟情況的研究，也協助將一些想法付諸實行。我也曾經運用同樣的思維，處理鄉村地區在經濟發展上面臨的種種挑戰。
國家的另一個社會關切焦點是醫療保健問題。在美國，由於醫療成本過高，加上大量民眾沒有醫療保險，如何最適當地重新建構醫療體系已經成為一個全國性話題。在〈重新界定醫療業的競爭〉(Redefining Competition in Health Care; 2004)中，伊莉莎白．泰斯柏(Elizabeth
Teisberg)與我共同指出，各種錯誤的競爭已經把美國的醫療保健體系搞得一團糟。正確的競爭，即著重在為病患創造價值，將會提供一個可持久的解決辦法。價值的定義是，病患花費的每一塊錢所獲得的健康成果。唯有透過持續不斷的創新，著重於增進醫療診斷和服務上的價值，醫療的成本才有可能受到控制，而且不必藉由限量醫療或戕害品質來達成。事實上，真正降低醫療成本的唯一辦法，就是改善醫療品質，畢竟身體健康比起病痛纏身要花的錢比較少。
這篇文章探討，因為醫療體系中參與者分食而非增加價值，競爭演變成一場零和遊戲（zero-sum）。競爭出現在錯誤的層面，錯誤的事情上面。參與者靠著過份的成本移轉和累積議價力量，索求更高的收益或從其他參與者手中搶走病患。要修正這樣的體系，就必須把競爭的重心從「誰來付錢？」(Who pays?)，轉為「誰來提供最佳價值？」(Who provides the best
value?)。我們為醫療保健產業中的正和競爭（positive sum competition），勾勒出一個願景。這個願景在我們合著的《重新界定醫療業》(Redifining Health Care,2006)已有完整詳述，並且指出醫療服務如何轉型的作法，整個體系中的每個參與者又能怎麼為病患健康創造價值。
第三部份中的文章，代表著經濟政策與社會政策一種新的整合的開始。傳統上，經濟政策與社會政策一直被視為壁壘分明，而且會互相抵觸。經濟政策忙著藉由提供誘因，鼓勵儲蓄和投資，儘可能減少政府干預來創造財富。社會政策則專注於為公共教育和其他人道需求作準備，並透過各種形式的法令規定來資助弱勢團體，最近也著重於保護環境。社會政策非常依賴市場干預、補貼和再分配等作法。
制訂社會政策的人通常把市場看成問題，試圖修正它所造成的結果。經濟政策制訂者則將政府干預視為問題。社會運動團體又把企業看成禍端，至於企業則對社會目標毫無興趣，並把社會組織看成特殊利益團體。企業認為，一個不受任何外力干擾破壞的強大經濟體，就是最佳的社會發展計畫。
這些傳統的二分法是錯誤的，代表一種愈來愈不受重視的觀點。從長遠來看，社會目標與經濟目標其實未必互相抵觸。一個具生產力且不斷成長的經濟體，需要受過教育、安全、健康、擁有適當住所的勞工，而且要讓他們感受到就業機會而獲得激勵。經濟競爭力也可以因環境保護做得更好而得以提升，因為污染其實是企業未能有效利用資源的結果。社會與經濟目標唯一真正的衝突在於所用的方法。正如我在討論環保和城中區經濟發展的文章中所指出，努力想要透過再分配、補貼和市場扭曲，以達到社會進步目標，通常以失敗收場，而且耗費龐大的經濟成本。同樣地，試圖犧牲人員的訓練、安全和健康幸福的感覺，一味提升利潤的作法，就長期而言也將失敗。
這部份的文章顯示出，我們需要一種兼容並蓄，能同時追求經濟與社會目標的新作法。要做到這一點，必須把重心集中在競爭、創新和價值──也就是克服進入市場的門檻，而非與之相抗。社會發展計畫應該要能協助個人做好進入市場體系的準備，並在其中成功，而不是隔離於市場之外。對污染和醫療成本過高等社會議題，也必須強化創新和競爭，以解決根本的問題成因，而非試圖將成本轉嫁給社會的其他群體。
第三部份的文章，藉由討論醫療保健、環境與城市貧窮等問題，闡明了這些原則。不過，同樣的原則還可以運用到社會安全、教育或住宅等很多社會議題上面。
策略、慈善與企業社會責任
當今很多社會問題已經不再單純依賴政府來解決。各種基金會、法人團體與無數非政府組織（NGO）的慈善活動，正動用高達數千億美元，處理社會議題中一些最棘手的挑戰，並且通常會與政府聯手合作。它們投入如此龐大的珍貴資源，究竟獲得什麼績效成果也愈來愈受關注。
第四部分一開始探討的問題是，如何透過慈善活動創造價值。大多數慈善活動偏重於捐助行動，而且假定捐助就是行善（giving does good）。然而，在〈慈善的新議題：創造價值〉(Philanthropy’s New Agenda: Creating Value; 1999)一文中，馬克．克拉默(Mark
Kramer)和我提出理由證明，很多慈善捐助帶給社會的助益有限，而且效果肯定比可能獲得的少很多。為數龐大且愈來愈多的資源，正經由慈善家，特別是各種基金會調度使用，而這種情形升高了解決社會問題失敗的可能性。
這篇頗具爭議的文章指出，基金會單單給錢的作法，並未創造相稱的價值。如果要真正創造價值，基金會需要有一個精心設計的策略，要做的事情也不光是針對所重視的目標發放補助金而已。這篇文章提供一個架構，說明基金會如何透過補助對象的選擇，在擴展和增加社會影響力上面協助補助對象，以及做有系統的投資，並且在基金會可以成為真正專家的領域，增進實務作業經驗等作法，增加所創造的價值。這一切都需要基金會做出清楚的策略性選擇，以便界定出它們將執行的領域，以及讓它們在發揮社會影響力上面顯得別具特色的活動。
在〈企業慈善的競爭優勢〉（The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy;
2002）中，我們將這些慈善活動的一般性原則運用到企業的捐助行動上面。企業在處理社會議題方面，可用來創造價值的資產，幾乎比社會中任何機構都還來得強大。不過，企業創造價值的能力應該限定在，選擇與它們本身事業有長期關連性的社會議題，因為這麼做讓它們擁有做出改變所需的相關技能、資源與人脈關係。為了讓企業的捐助變得更具策略性，這篇文章提供的作法是，找出存在雙贏機會的領域，以便企業在促進社會進步的同時，也能增進本身事業的長期競爭定位。
第四部份的最後一篇文章，〈策略與社會：競爭優勢與企業社會責任之間的關連性〉(Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility;
2006)探討一個更廣泛的問題，企業與經營事業所在社會之間的關係。企業受到社會監督，並且被要求對所造成的社會影響負起責任的聲浪高漲，很多企業對企業社會責任的防備心態也在升高，並且對自家形象的關心勝過對社會產生的影響。但是，正如先前所討論的，企業競爭力和社會進步是相互依存，而非互不相干或互相抵觸。這篇文章提供一個架構，以瞭解一家企業與營運所在的社區之間的交會點。這將有助於引導企業讓社會責任成為策略中不可或缺的一部份。事實上，很多企業可以將某個社會層面整合到策略中，並讓策略變得更能持續。
第三部份和第四部份的文章說明，策略原則對社會進步是不可或缺，絕非只與經濟發展有關。從價值的角度思考，就可以清楚分辨出，哪些是會真正造成改變的組織，哪些又是針對重要目標，僅以採取捐助行動為滿足的組織。
第四部份介紹了一些有關領導的角色的研究。任何企業、國家或社會要創造最大價值，有效的領導不可或缺。然而，對這個深奧難懂的課題，尤其是複雜的大型組織的領導，我們的所知依然極為有限。
在〈新任執行長的七大驚奇〉(Seven Surprises for New CEOs; 2004)一文中，NitinNohria、Jay Lorsch和我分辨，執行長角色與其他高層主管角色的差異，藉此檢視領導在複雜的企業組織中的基本特性。我們利用哈佛商學院為新任執行長開設的一套密集課程「新科執行長工作坊」（New CEO Workshop），取得了一些獨特
