以全球混音曲風，重編企業與人的座標和方向
文╱台大國際企業研究所教授 趙義隆
初看這本書的書名 （Global Remix）「全球混音」，我的第一個反應是：它會不會又是另一本與「地球村」（Global Village）、「世界是平的」（The World is Flat）、「世界舞台大未來」（The Next Global Stage）、「全球化浪潮」（The Defense of
Globalization）類似的書？如果沒有新觀點和新內容，實在不值得高寶書版集團費心來出版。收到高寶書版編輯部李慧敏e-mail來的目錄，初步的直覺是：「其中有真意，欲辯需詳讀。」
作者Richard Scase是英國肯特大學（University of Kent）的教授，擅長於組織變革，特別是環境、組織、領導和創造力之間的互動關係。這方面的著作已經累積了十多本，對於全球化的「單音軌混音編曲」
（Mix）演進到「創新混音編曲」（Remix），他有獨到的觀察、分析和論點。正好今年暑假，我安排全家到南半球的澳洲過冬，拜網路之賜，到雪梨下載pdf檔就可以了，不用帶校對稿，行李的重量也不會增加，我也樂於把讀初稿、寫推薦，當做暑假作業吧！
奇妙的事情就這樣子發生了，本書的內容居然在澳洲，幾乎處處都可以印證。嚴格地說，澳洲這個國家，除了原住民以外，（其實他們也是南島語系和波利尼西亞的先期移民），澳洲就是一個殖民和移民組成的國家，這樣的組成原來只是「混而不合（mix）」，有一段期間還發生過原住民抗爭和白色澳洲政策等事件，可說是一個較為封閉的國家。直到近十多年來，國家重新定位，發展觀光旅遊事業、開放高等教育國際化、發展生物科技、資訊通信等知識型產業；二○○○年的雪梨奧運、以及二○○七年的二十一國APEC領袖高峰會，都在在驗證澳洲主辦大型國際活動時，前場（front
stage）的接待安排以及後場（back stage）的計畫運籌；這兩者的順利搭配演出，就是說明參與人員與街井市民，成功的跨越文化與族群「創新混音編曲」（Remix），編成澳洲特色的曲風。
如果一個人走在雪梨熱門又熱鬧的岩石區和環型碼頭、達令港或市政廳╱QVB╱喬治街上，甚至是到不是觀光旅遊景點的地方，例如北邊的North
Ryde或南邊的Kingsford，他很容易發現到各國風味的美食餐廳到處林立，這意味著需求與供給兩個層面可以有效地結合成市場。第一，是需求面的消費者，他們原本就是來自亞洲、歐洲、美洲的外國人和其後裔，或者習慣於自己母國的食物，或者願意嚐試也接受異國食物。第二則是供給面的生產者，無論是前場的領班和服務人員，或是後場的大廚和助理，他們也是面對多國消費者的選擇，呈現出與原來母國食物有點相同，又有點不同的餐點及用餐氣氛。
有點相同是要吸引延續熟悉母國餐飲的顧客，有點不同則是要呈現在地化食材料理的特色，以市場成長矩陣（Market growth matrix）概念來說的話，前者是「市場延伸（market extension）」，後者則是「產品延伸（product extension）」，合起來就是「跨國策略（Transnational
strategy）」的內涵之一，這也是餐飲業全球混音的大趨勢。因此，當拜讀到書中分析到全球混音的生活型態時，於心就更有戚戚焉的感應。餐飲業全球混音主要是因為國際旅遊活動的增加，乘上（multiply by）網路資訊搜尋和圖文組織的效率化，再加上各國大廚創新混音編曲的電視節目，除了引發街頭觀察到餐飲業在場進食（On premise）的全球化之外，DIY市場也因而擴大更多。
在超市貨架上的食材調味品和料理包，百貨公司用品區裡各種異國特色的廚具和餐具，甚至有人為了味蕾享受，追求像「將太的壽司」一般極致的佳餚，遠赴國外接受藍帶級廚藝的訓練。這也反映了消費者與生產者界線的模糊化和漂移性。或者說生活型態的大轉變之一，就是形成了「產銷合一者」（Prosumer = producer + consumer），而這也正是web
2.0概念、理論和實務的另一種呈現方式。特別在Scase教授指出「顧客關係管理（CRM, Customer Relationship Management）已經不符合當前的顧客需求，而有先見之明的企業開始啟動了「顧客管理關係（Customer-Managed Relations, CMR）」，將資料庫更新的主動權交還給顧客，這更是值得大家省思。
中文論述多以「起承轉合」作為組織結構，西方論述則以「綱舉目張」作為佈局來鋪陳，這本「全球混音」則是融合了兩者的優點。第一章是「起」，指出兼顧全球化與地方化的美麗新世界，第二章和第三章是「承」，分別討論當前企業與人才面對創新混音編曲的弱點與差距，第四至七章則是「綱舉目張」，詳加分析四個核心主題：(1)明日的領導人要能創造需求，主動引發正向的改變；(2)全球人口結構與移民的改變，已然使「獨立生活」成為主流，同時也為「孤獨與解放」帶來新商機；(3)揚棄「人口統計變數（Demographics）」的市場區隔，擁抱「生活型態」的新趨勢。但也不要只靠資料採礦（Data
mining），領導人要親臨前線，才能「春江水暖鴨先知」；(4)解析國際環境中，各國和跨國的恐怖主義分子、新興大國（BRICs, VISTA）的機會與威脅、政府角色在國內和國際上的轉變，以及跨國企業如何因應管理之。到了結尾的第八章是「合」，將第二章至第七章的精華內容，濃縮成創新混音編曲的十大曲目，有助於彙整面對全球化挑戰時，企業與個人的安身立命之道。
因為此書可以安身立命，我對讀者的建議是：沒有太多時間的人，可以只看頭尾兩章即可，因為有起有合；時間稍多的人，可以快速讀過第二章第三章，對照一下自己和所服務的企業，是否如書中所言？如果是的話，恭喜你，你已經找到重編企業與人的座標和方向，趕緊多花時間詳讀第四章到第七章，預祝未來可以混音編曲創作全球新曲風。
新企業新思維
文╱國立政治大學企業管理學系教授 管康彥
面對未來營運環境的宏觀趨勢，企業領導人對他們的組織該有何新思維？企業為求成功必須創新，才能在快速變動的商業環境中生存，因此必須揚棄線性管理的經營模式。歐美成熟企業持續地透過跨國併購重組企業，東方新興企業則搶進他們先前所無法觸及的市場，「規模經濟」與「範疇經濟」對創業型企業不再具有威脅。創造利基產品的能力向來是小企業領先大企業的優勢，而隨著各類科技的進步，小企業得以將更多資源投注在「客製化」的努力上。更有許多小企業取得了「統合」產品與服務的特殊定位，能夠整合各種多元活動，以滿足客戶的特定解決提案需求。此外，國際間資金流動促成龐大商機，資訊與通訊革命讓某些產業的效率與品質必須追求極致的表現，進一步使經濟圈打破國域疆界，而進入到「網路經濟」的時代。
企業規模越成長，越能透過組織分割以增加效率，因為規模已經不再是優勢的保證，中大型企業由於其本身所伴隨著僵硬的管理系統與官僚結構，正將各個營運部門分散到薪資較低地區。在印度與中國經濟的崛起過程中，歐美大量的製造產業正依循著西進理論 (West Bound Theory)
轉移向其他的亞洲經濟體，而服務業的工作機會也是伴隨著製造業在移動。中國不但早已成為「世界的工廠」，而且目前已正逐漸由「世界的工廠」蛻變轉型成為「巨大的市場」。當地承包公司也藉由買下國外競爭對手的研發技術、創新能力，或者對當地市場的知識而蛻變為全球市場的領導品牌。
傳統的全球化企業，意指高度集權，架構如金字塔的國際企業組織，決策由母國中央高層領導人決定，企圖將標準化的產品與服務推銷到海外市場。多國化企業相反地，相當仰賴海外分支機構，透過對這些特定地域的瞭解，據此擬定最理想的策略和營運模式，以及最佳做法。企業總部通常不干預海外事業，僅扮演支援角色。每個區域都有自己的研發、製造、行銷，以及銷售部門，能夠最貼近顧客需求、對市場狀況做出立即反應。缺點則在於企業在世界各地的分支機構會產生龐大的資源重置費用，相同的部門在世界各地，除了文化上略有差異之外，做的是一樣的工作。綜合全球化企業與多國化企業的優點，我們就可以得到一個行動如「創業跳蚤」的「企業大象」，一個兼顧全球經濟規模的同時，也能符合地方需求的全球整合型企業。
優勢的新組織和傳統組織最大的不同在於組織各個層級的主管各有其獨特的貢獻，而不是像蘇聯娃娃(Russian
Doll)一樣，每個層級的娃娃都有著同樣的臉孔，意味著每個層級的主管都是一條鞭地做著類似的事情。現代企業組織的高層領導人，必須一貫展現企業的核心價值與文化，不斷進行戰略性再思考，定位出新組織新方向，讓所有員工都保有同樣的企圖心，朝同一個願景齊心協力。中階主管必須是像創業投資家般，瞭解高層領導人的願景，釐清公司政策、為各自帶領的部門擬定商業計畫，提出最佳構想。這裡是管理技巧與營運知識最受用的地方，也是整個組織的知識場(Knowledge
Field)。他們必須擁有獨到的敏銳度，知道如何讓自己的部門做出最佳表現，並且將部門的最佳表現整合至企業的整體表現，而不只是一個傳聲筒。組織的底層也就是企業的最前線，這裡由較低階的主管與高度專業的全職人員所組成。這個階層著重的是執行方面的專業知識能力。他們所獲得的報酬，大部分要看其技術的稀有性而定。每個人都有其績效目標要追求，但他們承擔的風險較低，因此薪資也較少。除非整個企業或產業面臨大轉變，否則企業組織將持續需要這一類的人才。但是不能假設他們今日的知識必定足以應付明日之所需。終其職業生涯都得不斷學會新知識與新技能，以保持自身的競爭力、進而維繫企業的競爭力。
過去企業的打造猶如從平地藉由一個個石塊砌起來的堡壘，而現今企業猶如建造在流沙上的危樓，必須不斷隨時灌漿補強，以因應新的威脅與機會。除了以上三種員工之外，另外一型的員工則散佈在組織的各個階層以增強企業的運作彈性，相較於以上三種類型人員對公司的忠誠度，他們並不保證對企業忠誠，這類員工可能是其他公司借調過來的主管，或是人力仲介公司派遣過來的一般事務性員工，也可能是專家或顧問，但是他們是機會主義者，不想在一家公司待得太久，除非工作有趣、或是能拿到比其他公司更高的酬勞，猶如一股清新空氣提升企業的流動彈性，發揮更高的速度與效能，進而讓他們週遭的全職員工也感染到這股活力。
大象型企業必須向跳蚤型企業學習，現代新企業必須將組織拆解成數個小公司單位，並大刀闊斧創建新文化。創意與創新通常是某種類型企業文化的副產品，並非企業制訂規定就能產生。企業應該做的是確保員工的想像力獲得激發、認可與獎勵。把事情做得比別人好，已經不再保證企業能夠在市場佔有領導地位，頂多是讓企業取得競賽資格。要保有競爭力，企業必須出奇制勝，發揮創意，想像核心市場未來的潛在需求。一般公司都相當瞭解那些購買該公司產品的顧客，卻對那些非顧客一無所知。他們竭盡所能解讀顧客喜好，在創新的路上他們僅僅是回應當下市場，而不是預應未來市場。好的創意有相當高的可能是來自第一線員工，因為他們直接面對顧客、對市場瞭解更深入。越不把員工當成大機器裡面的小螺絲釘，就越能釋放出其潛在的創意，因此人力資源管理的焦點必須從控制員工行為轉向釋放員工潛能。創新是全體員工的責任，必須成為每位員工的工作內容之一，也必須融入各部門的標準流程。
