黃光裕的戰爭︰家族企業從野蠻生長到制度文明發展的啟示

序︰野蠻生長帶來的弊病
第一章　股權之戰——企業文化淡漠的代價
　第一節　深陷牢獄︰黃光裕難撐亂局
1.首富“落馬”，國美重組董事會
2.獄中發令，與管理層產生摩擦
3.水火不容︰一場國美控制權的豪門恩怨
4.打溫情牌︰給員工、社會和股東的公開信
第二節　烽煙再起︰陳曉為何發起股權之爭?
1.從敗軍之將到國美總裁
2.從惺惺相惜到貌合神離
3.從臨危受命到反目成仇
第三節　誰主沉浮︰眾人觀望的股東大會
1.針鋒相對的“口水戰”
2.雙方實力比拼
3.關于“輸”“贏”的辯證思考
第四節 “百日分裂”後的“和解”
第二章　貧窮之戰——奮斗楷模還是原罪典範?
第一節　貧困人生，草根起家
1.窮人的孩子早當家
2.最初的資本觀念
3.輟學經商，離鄉背井
　……
第三章　立足之戰——草根的第一桶金
第四章　擴張之戰——麻雀在戰爭中變成鳳凰
第五章　並購之戰——部競爭白熱化的商戰大片
第六章　資本之戰——玩資本終被資本玩
第七章　生死之戰——不守規則終究要規則拋棄
主要參考文獻

野蠻生長帶來的弊病

2010年11月10日，在黃光裕、陳曉“百日分裂”後媒體爆出了雙方“和解”的新聞。此次黃陳之間的“和解”，實際上是國美董事會以黃家代表鄒曉春、黃燕虹進入國美董事會為條件，保住國美非上市門店暫不拆分。但這個結果並不是黃家所要達到的預期結果。“黃陳之爭”，注定是一場你死我活的戰爭，這場戰爭，只要陳曉繼續留任國美，或者黃光裕保住大股東地位，都不能宣告這場戰爭結束。現在看來，這場戰爭正在一種明“和”實“分”的博弈中推進。

早在2010年8月5日，以陳曉為董事局主席的國美電器董事會發布公告，向香港高等法院起訴大股東黃光裕，認為其在2008年年初回購公司股份違反相關規定，並要求其賠償公司所受損失。從這一天起，黃陳雙方的關系從主雇關系演變成了敵對關系。黃陳二人正式宣告決裂。隨後，陳曉一心想通過增發股份來稀釋黃光裕的股權，從而達到“去黃”目的，讓國美成為一家更加“公眾”的公司，以便更方便自己的“管理”。而一手創立國美的黃光裕則試圖通過罷免陳曉奪回控制權。黃光裕當初為了更高效地左右國美，把一些本該由股東大會決定的事項“下放”到董事會，而後來黃光裕的鋃鐺入獄和貝恩成功進入董事會導致他失去了對董事會的控制。

陳曉與黃光裕之間不可調和的矛盾，為國美的未來埋下一顆地雷，陳曉、黃光裕的這種相互制衡、沒有贏家的爭執狀態，隨時會讓國美的內戰一觸即發。而這個局面誰都不希望看到，這將是一場“雙輸”的戰爭。

作為國美集團的創始人——黃光裕，曾在五年內三次以超過百億元人民幣的身價榮登胡潤中國富豪排名榜首富。然而這樣一位耀眼的首富，卻兩次遭到公安系統的調查，最後一次的調查讓他鋃鐺入獄，首富光環瞬間慘淡落幕。

黃光裕，出道二十幾年時間內，鍛造了一把鋒利的國美“屠刀”，敢冒險、能執行，用一場場血腥的戰斗成就了他的“輝煌”。可以說，盡管國內沒有幾個人的財富比他更多，但是對他公開質疑的聲音也超過以往任何一屆首富，甚至任何一位企業家。

實際上，黃光裕的創業並不輕松，其中充斥著一場場你爭我奪的戰爭。從天津拉開了全國擴張的序幕起，幾乎每個月就有兩家國美直營店及一家加盟店在全國的某個城市誕生。國美每到一個城市都會受到當地傳統商家的強烈抵制，甚至一些競爭對手的手段超出了合法競爭的範圍。國美也被稱為“北方的狼”、“搗亂分子”、“鯰魚效應”、“價格屠刀”等。

同時，黃光裕利用家電零售和地產進行產業互補，借助李嘉誠提出的“商者無域，相融共生”的經營理念，有效地利用了地產加零售業務這對黃金組合，其中電器零售業可以提供大量的現金流，而這些現金流又可以投入到地產公司以求得高額回報，二者兼容互補，即獲得了1＋1＞2的效果。

性格決定命運。黃光裕的商業邏輯是，必須做行業老大。黃光裕的強勢，在對家電連鎖業的控制欲上表現得淋灕盡致。他的野心隨著國美的上市更加膨脹，大手筆收購排名連鎖第三的永樂，後鯨吞大中、三聯。這種個性也許正適合連鎖擴張的初期狀態，那時國美的發展可謂是一騎絕塵，把蘇寧電器甩在了後面。

進入房地產後，黃光裕急需要為自己找到一個融資的平台。也就是在這個資本舞台上，黃光裕最終輸給了自己。

說到底，擁有很多資本的黃光裕最終淪為了一個資本的俘虜。黃光裕的誘惑，就在于他發現了一個可以隨時供自己使用的“現金礦”。國美靠截留供貨商的應付賬款，為國美的快速擴張奠定了資金基礎，也為黃光裕做大地產和投資其他行業提供了資金上的來源。在資本市場，黃光裕得心應手，嘗到了甜頭，心態也開始變得急躁和狂妄。這就是野蠻生長帶來的弊端。

在國美發展的初期，黃光裕在頻繁的攻城略地戰爭中形成了企業文化中的殺斗之氣和血腥之味。這種霸氣的精神對于創業時期的企業野蠻生長是有益的，但是對于已經做到如此規模的國美來說，它的可持續發展更呼喚一種人性化的科學管理思想。甚好，經過挫折的黃光裕一定在監獄里經歷了痛苦的反思，一份獄中道歉信多少說明了他一些理性的回歸。

黃光裕從一個小商人，做到了大商人，但是他卻難以稱為真正意義上的企業家。在做強做大企業的同時，作為創業者，一定要擺正自己的位置，處理好國家、企業與企業員工三者之間的關系，全面承擔起各項責任︰對企業負責，對員工負責，對社會負責，最後還要對自己負責。只有這樣，企業無論做到多大，都能夠持續健康地發展下去。

可以說，黃光裕趕上了改革開放的時代，他們的生長先天不足，後天失調；草根創業，野蠻生長，缺失規範；有財富野心，無社會責任。在商業推進有效規範運作到新的高度時，維持原有經營行為的慣性就會踩響地雷。

黃光裕的霸氣在電氣行業是出了名的，他就是國美的“王”，國美是不能被分享的。國美實行十足的家族企業管理模式，從創業開始，黃光裕的家屬親戚們多在公司擔任高層管理工作。國美的財富絕大多數控制在黃光裕個人手中。在黃光裕的領導下，國美形成了強權的管理氛圍。

但是很有諷刺意味的是，黃光裕唯一想跟別人分享企業的對象就是陳曉。2006年合並永樂後，黃光裕慷慨分給陳曉一些股份，並邀請他加入新公司出任總裁一職。黃光裕對陳曉有多重視，用黃光裕自己的話來說，就是他為國美找到了最合適的職業經理人。但陳曉卻與黃光裕性格完全相反。

相對黃光裕在公司說一不二的強勢，陳曉崇尚“分享”的理念。黃光裕被抓後，陳曉做的第一件事就是宣布打造國美共同體，國美要分權，這與黃光裕給員工以“帝國”的集權感覺完全不同，國美變成了一個團隊。其實，從國美上市開始，黃光裕就開始減持股份，客觀上推動了國美向一個公眾公司轉變。

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