高效運作項目管理辦公室︰工作過程、模板和實踐

第1章 項目管理辦公室概述
1.1 項目在組織中的位置
1.2 項目組合、項目集及項目之間的關系
1.3 追求組織中所有項目的成功
1.4 什麼是PMO
1.5 PMO與項目團隊的關系
1.6 PMO與項目組合管理的關系
1.7 項目管理辦公室與項目辦公室的關系
1.8 PMO在組織結構中的位置
1.9 PMO的干系人
1.10 PMO的基本職能
案例分享1 A公司 民間項目管理協會
案例分享2 B公司PMO職能改進
他山之石1 PMO的三種意思
他山之石2 也許你需要建立PMO了
第2章 PMO在項目選擇階段的職責
2.1 項目選擇概述
2.2 PMO在項目選擇階段的職責綜述
2.3 通用的項目選擇過程
2.4 內部項目選擇階段PMO的職責和評審工作
2.5 客戶項目選擇階段PMO的職責和評審工作
他山之石 項目選擇和PMO1
他山之石2 資源有限，選擇是必然的
他山之石3 “力場分析”簡介
第3章 PMO在項目啟動和計劃階段的職責
3.1 PMO在項目啟動和計劃階段的職責綜述
3.2 PMO在啟動和計劃階段的行政支持工作
3.3 PMO在啟動和計劃階段的主要監控環節
3.4 PMO在啟動和計劃階段的主要評審活動
他山之石 向PbO的轉變——領導先行
第4章 PMO在項目實施階段的職責
4.1 PMo在項目實施階段的職責綜述
4.2 PMO確定項目績效管理方法
4.3 PMO在實施階段的主要監控環節
4.4 PMO在實施階段的主要審查活動
4.5 PMO在實施階段的其他工作
頭腦風暴 劉靜的煩惱
他山之石1 PMO的報告中應當包含哪些信息
他山之石2 用報告展示PMO的價值
第3章 PMO對危機項目的整改
5.1 確定危機項目，委派整改組長
5.2 成立整改小組，召開啟動會議
5.3 調查項目狀況，確定主要問題
5.4 重新修訂項目目標，制定詳細整改計劃
5.5 執行整改計劃，重樹團隊信心
5.6 完成整改，建立項目新基線
頭腦風暴 李平的憂慮
他山之石1 什麼是親和圖
他山之石2 問題項目︰任它失敗，還是挽救它?
第6章 PMO在項目收尾和評價階段的職責
6.1 項目收尾和評價概述
6.2 PMO在項目收尾和評價階段的職責綜述
6.3 PMO在收尾和評價階段的主要監控環節
6.4 PMO在收尾和評價階段的主要審查和評價活動
6.5 PMO在收尾和評價階段的行政支持工作
案例分析 EE公司卡通型PC研發項目(項目編號︰PEE01)
他山之石1 組織過程資產
他山之石2 磨刀不誤砍柴工
他山之石3 項目評價的三種套路
第7章 項目管理辦公室的其他重要職能
7.1 建立組織項目管理體系
7.2 管理組織項目數據庫
7.3 項目監控
7.4 項目經理和項目團隊成員績效評價
7.5 建立項目管理能力框架
7.6 項目管理文化建設
7.7 PMO基本職能總結
案例分享1 XX公司的PMO——初步職能
案例分享2 YY公司的PMO——基本職能
頭腦風暴 關于項目管理模板的煩惱
他山之石1 高效PMO的10個習慣
他山之石2 項目管理辦公室的職能各不相同
他山之石3 “零和”游戲
他山之石4 PMO 2010年的10件事
第8章 如何在組織內建立PMO職能
8.1 階段1 PMO建設項目論證階段
8.2 階段2 PMO建設項目啟動和計劃階段
8.3 階段3組織現狀調研和PMO概念普及階段
8.4 階段4 PMO籌建階段
8.5 階段5 PMO試運行階段
案例分享 ZZ公司部門級PMO建設項目
頭腦風暴 ZZ公司部門級PMO建設項目經驗教訓總結
他山之石1 PMO的其他形式︰外包、虛擬……
他山之石2 來自CIO的建議
附錄A 縮略語
參考文獻
後記

眾所周知，項目管理是把各種知識、技能、工具和技術應用于項目活動中，以達到項目的要求。項目管理通過諸如啟動、規劃、執行、監控和收尾等項目管理過程來進行。按照傳統的做法，參與項目管理的往往包括多個部門，如規劃、技術、財務、采購、人力資源等部門，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，需要進行協調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率︰因此必須加強項目管理，由不同職能部門的成員組成項目管理團隊，跨領域解決復雜問題，降低項目風險，提高項目實施的成功率，實現項目管理目標，同時實現更高的運營效率。依據國外的調查結果，例如，美國Standish Group組織對超過8 400個IT項目的研究表明，只有16％的項目實現其目標，50％的項目需要補救，34％的項目徹底失敗。調查結果還表明，大多數項目失敗的一個重要原因是組織方面出現問題。由此我們可以看出，在當前的環境下，只有組織好項目管理團隊及其實施機構，才能合理安排項目進度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，並降低項目成本。因此，加強組織建設是–件十分重要的工作。

特別需要指出，項目管理不僅是項目實施單位的事情，更是項目業主單位的事情。對于項目實施單位來說，項目是“臨時的”，項目工作完成之後，項目實施單位的責任也就基本結束了。但是Q對于項目業主單位來說，項目卻是“長期的”，他們需要用數年甚至更長的時間來慢慢咀嚼項目成果的苦與甜。是苦是甜，既與當初項目選擇的科學性有關，也與對項目管理密切相關。而這一系列的工作都需要有嚴格的、統一的流程和制度來進行規範和指導，其中項目管理辦公室（PMO）的作用至關重要。

本書作者長期從事國家大型信息系統工程建設，在該領域積有豐富經驗，特別是在組織項目管理及其實施工作中，進行了深入探索和不斷創新。本書通過建立健全IT項目管理辦公室這一獨特視角，系統介紹了項目管理辦公室的原則、職能、組成和運作程序，有助于我國各部門、各單位一起探討如何在組織中建立PMO、如何向組織推薦PMO的價值、如何幫助組織建立合適的PMO，以及如何開始運作PMO並真正發揮其作用。同時，還可以進一步推廣項目管理的成功經驗，加強項目的團隊合作，提高項目團隊的戰斗力。本書作者長期從事項目管理工作，相信他們對項目管理辦公室的職能有著更加深刻、更加全面的看法。