我這樣做HR經理

序
借HR經理一雙慧眼
旗開得勝，通過HR的考試
初出茅廬，做人力資源規划
左右為難，淡旺季的用工之道
躍躍欲試，擬定招聘面試題
面試中的創意怪招
小試牛刀，為公司做一次內部招聘
招聘失敗的教訓
識別應聘者中的真假美猴王
招聘中不可忽視的背景調查
研發骨干跳槽惹煩惱
反其道而行，留住人才的反建議
人力資源管理的伯樂之道
給員工最需要的培訓
未雨綢繆，做好培訓風險的防范
用培訓提升中層干部的管理能力
形同虛設的培訓制度
大刀闊斧制訂培訓計划
精益求精，做好培訓需求分析
合理的崗位評價
簡陋的職位說明書
代表性職位分析
改進後的職位說明書
標准化，崗位評價的難題
科學性，崗位評價的確定
人性化的績效管理
360度考核的罪與罰
不能把績效考核當做人情
部門經理在績效考核中的作用
部門考評中的扯皮風波
強制分布怎麽用
末位淘汰的使用原則
反對使用末位淘汰
績效面談有技巧
薪酬激勵的潘多拉盒子
都是股份惹的禍
提成帶來的困擾
薪酬應該保密嗎
勞動關系那些事
技術骨干應該走上管理崗位嗎
高管離職事件
別開生面的挽留計划
女工孕育的頭痛事
棘手的工傷事故
新《勞動合同法》激起的千層浪
勞務派遣的是與非
勞務派遣與用工短缺
非HR部門也要懂的人力資源管理
研發部聚餐引起的連鎖反應
下屬有情緒用奇招
新上任的高管有麻煩
反思空降高管
員工激勵用物質還是精神
站在新起點上的伯樂
後記

我和黃鑫是同行，都是搞人力資源，做管理咨詢和培訓；我和他還是多年的同事 出國前在企業內部從事人力資源管理，回國後為企業提供人力資源外包服務。我一向很佩服黃鑫在企業人力資源管理方面的知識體系和實操經驗．我是一口氣讀完他的這部大作的，感覺就三個字：真不錯！與當下絕大部分人力資源管理著作的枯燥形成鮮明的對照，這本書借用文學的手法，描述人力資源管理 可謂是一創舉。文學的效果是牢牢地吸引讀者 引起讀者的共鳴，在此談點我的體悟。

人事管理與人力資源管理

近年來 管理者逐步意識到「人是企業的第一要素」 「人的管理」顯得更加重要了。就說企業的人事科更改為人力資源部，意味著企業從傳統的對人的「事務性管理」中擺脫出來，把對人的管理的重要性提升到企業的戰略高度來認識。把人力資源管理從傳統的事務管理提升到現代的資源管理，我舉雙手贊成 但人力資源部是否應比原來的人事科權責更大，這值得商榷。這里關系到人力資源部在企業中的定位。事實上，傳統的人事科「責任不可謂大，權力不可謂小」。人事科的權力大到業務部門用多少人、用誰，人事科說了算；責任小到業務部門績效表現如何，它又不用負責任。現代企業管理則強調「責、權、利」一致。筆者在美國企業工作期間曾經目睹他們的管理方式。首先業務部門的編制或人工成本預算，不是由人力資源部，而是由上—級主管（部門）決定，業務部門（主管）對該部門錄用誰 不錄用誰，幾乎擁有完全的決定權，人力資源部反而是起協助的作用，如推薦簡歷、辦理錄用手續等事務性工作。這個道理非常簡單：業務部門（主管）要承擔業務發展的責任，就要賦以其相應的人事權。

人力資源管理很重要，但又不僅僅是人力資源部門一家的事情。「人力資源管理很重要」主要是指：業務部門的人力資源管理很重要。正是由於延續只有人事科才有人事權的慣性 今天中國企業的業務部門（主管）的管人意識不強 管人經驗不多。現階段人力資源部的定位在於如何站在企業的戰略高度，推行業務部門的人力資源管理 把本應是業務部門的人事權還給業務部門，同時讓其承擔用人的責任。企業的人力資源管理不應該只是人力資源部的事，更應該是業務部門的事。

我們或許可以預期，當業務部門（主管）普遍都能勝任人力資源管理的時候，人力資源部的工作是否又該回到以＂事務性Ⅱ為主？新的挑戰在於如何把「事務性」做成「專業化」。也就是說，人力資源部的定位應該是——「專業化」地從事「事務性」的工作。

專業化與人力資源外包

「專業化」意味著更加准確 更加高效。就說招聘吧，人力資源部不太可能知道從事某項具體的業務工作需要什麽樣的知識結構和能力經驗，如何更加有效地找到這樣的人。負責招聘的人必須非常熟悉招聘企業所處的行業 招聘崗位的工作性質 具體有哪些渠道找到候選人才可能勝任這項工作。這就是專業化。

與之對應，很多高校紛紛開設了人力資源專業。人力資源專業成為近年來的熱門專業，這是好事。高校為企業輸送了大量人力資源專業的畢業生去從事企業人力資源部的事務性工作，包括招聘發布和負責招聘人員、工資制作、處理社保事務，等等。介理，這並不等同於專業化。

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