追求卓越：探索成功企業的特質(珍藏版)

新版序 再探卓越企業
自序
導言
第一部分 定義「卓越」
第一章 抱殘守缺的成功企業
成功的標准
研究對象
第二部分 邁向新的理論
第二章 理性模式
探索數字背後的意義
缺乏遠見
分析的象牙塔
理性的誤導
第三章 渴求激勵的人
如何應對人性的矛盾
刪繁就簡
正面激勵
行動、意義和自我控制
轉化型領導
第三部分 回歸基本面
第四章 管理充滿模糊和矛盾
理性行為者
文化的重要性
進化
第五章 采取行動
組織流動性：走動式管理
實驗型組織
簡化系統
行動導向
第六章 接近顧客
對服務的執著
對質量的執著
利基市場
卓越企業並非都以成本為導向
傾聽使用者的意見
第七章 自主與創業精神
創新的推介人
容忍失敗
第八章 以人為本
尊重個人
成功案例
共同的特色
第九章 親身實踐，價值驅動
第十章 堅持本業，
堅持本業Vs．多元經營
小心經營和本業無關的企業
第十一章 組織單純，人事精簡
維持單純的形式
未來的「形態」
第十二章 寬嚴並濟
融入價值觀
兼顧內外
致謝
特別致謝：安德森

當我們回顧《追求卓越》付梓以來的這20多年，心中盡是欣喜。喜的是本書受到廣大讀者的喜愛，而且書中的主要論述都經得起考驗。

盡管書中介紹的某些公司因為偏離了方向，在這些年日益衰敗，不過它們長期以來的成功紀錄卻是值得效法的，就如同正處於巔峰時期的運動員一樣，有許多值得學習之處。我們寫的不是《永恆的卓越》，這就好像期望偉大的運動員都不會老一樣奇怪。（不過寶潔的歷久不衰卻很值得品味。）在這方面，我們要奉告精打細算的批評者：如果你們在本書發行的時候就買了，並且一直保留到2002年，那麽你們的總投資回報率可是1 300％，道瓊斯指數也不過是800％，標准普爾500指數則是600％。

我們把理論的部分擺在前面幾章——「理性模式」、「渴求激勵的人」以及「管理充滿模糊和矛盾」，還告訴讀者可以跳過這幾章，不過現在我們可不這麽認為。這幾章的內容和當今情況依然息息相關，其關聯性絕對不亞於當初剛發行的那段時間。

簡而言之，我們的重點如下（不過可別因此而跳過這幾章不看）：

第一，不同於戰略、商業和組織所宣揚的，人和組織其實並不「理性」。如果硬把過於簡化、誤導的理性主義套在管理方式上，會產生很大的風險。你不可能光「看著數字」管理，這是連想都不用想的。

第二，大多數管理系統都把人視為「生產要素」，就如同工業機械里的小螺絲釘一樣，這樣的假設本身就很令人泄氣。每個人都有獨特之處，而且很復雜。領導者需要勇於放手讓員工去做，而不是試圖駕馭他們。

第三，這個世界充滿了模糊地帶，非常令人困惑。管理最大的挑戰在於管理「軟性的東西」，特別是文化。因此，領導者若未密切注意所謂的軟性要素，終究會論於失敗。

我們非常清楚，其他研究人員如果看同樣的數據，可能會選出不一樣的卓越要素。盡管如此，我們並不打算更改這八大卓越特質。這八大特質非常明確地說明了卓越企業的獨到之處：

采取行動。簡單來說，就是「起而行」。這個道理就跟科學實驗一樣，如果不進行實驗，自然什麽都無從發現。在企業里，如果不多嘗試，勇於失敗，然後再進行嘗試，自然什麽也學不到。訣竅在於達成共識，明白哪一種失敗是可以接受的，哪一種會導致災難性的後果，要達到這個地步並不容易。不過不要自欺欺人。分析做得再多（特別是市場研究），都無法激發出真正的創新。

接近顧客。這可能是最難做到的一點，也可能是我們研究的卓越企業（例如IBM、惠普、凱馬特，甚至麥當勞）偏離正軌的地方。這的確很難。公司要注意的細節多如牛毛，實在很難多力口關照顧客，如果顧客還包括了經銷商和極為不理性的一般使用者，那就更是難上加難了。盡管如此，寶潔卻成功地讓公司里的每一個人都和顧客保持密切聯系，並且具備強大的創新能力，這樣的技巧或許是他們基業長青的主要原因。

自主和創業精神。就算企業規模很大，還是要像個小公司般地運作。組織不過是一群人的組合，而這群人很難與大型的抽象實體建立良好關系。如果你們不了解強生、3M、沃爾瑪，以及原來的惠普是怎麽成功的，只要看看它們如何組織成小型、獨立的單位，並以共同的目標和文化規范來整合即可明白。

以人為本。說到員工的重要性，大家都會大談特談，可是卻沒有幾家公司真正把員工視為不可或缺的資產。我們見識過最棒的例子就是達美航空倡導的「家的感覺」；1982年，該公司員工團結起來，自願將薪資總額減少3000萬美元，好讓公司可以買下第一款波音767客機，充分展現出「達美精神」。可惜，達美航空後來和西方航空合並之後，就喪失了這種「家的感覺」。

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