卓有成效的變革管理

序言領導變革與創新的七大機遇
第1章　變革的時代
　知識的本質就是不斷的變化
　世界經濟動蕩的原因
　最重要的變革是什麼
　領袖在經過30年後……
　如何保持領導地位
　管理核心是……
　最容易墨守成規的組織
　你了解企業生存的危機嗎
　“常態”只是昨日的現實
　如何掌握明天的資源
　如何開創未來
第2章　未來
　在談未來之前，先要……
　有些事只能預卜，但不能預言
　未來學的問題
　了解未來的兩個方法
　已發生的未來是……
　人口的變化最難改變
　如何察覺新的事實
　預測未來是自找苦吃
　諾貝爾獎得主的感言
　誰可以改變歷史
　如何擁有創業家的眼光
　真正的成就
　“十拿九穩”的概念一定失敗
　不為未來做準備，就準備出局
　偉大與否的關鍵
第3章　創業精神
　商業活動不斷變革的原因
　規避風險的風險
　創業家會試圖……
　創業家的定義
　創業家在尋找什麼
　成功創業家的共通點
　創業不一定代表著“高風險”
　創新是不浪漫的
　創新者都很保守
　為什麼創業會有風險
　創新與創業精神是什麼
　主管最該做什麼事
第4章　變革的原動力
　今天的創新，成就明日的地位
　如何管理變革
　為什麼要成為變革的原動力
　為什麼會抗拒變革
　企業的基本理念是什麼
　未來的管理者最關心什麼
　如何成為變革的原動力
　絕對不說“總會賣得出去”
　之類的話
　每隔三年，改變一次
　現在的方法是否可行
　清除附在船體的藤壺
　企業體重控制
　創新的同時，必須放棄
　如何防止被淘汰
　“改善”的目的是什麼
　成功變革的良機
第5章　促成變革的組織結構
　創造革新的組織
　企業該如何創新
　企業最應該設計的組織形式
　創新的第一個問題
　給一流的人才最佳的機會
　一流資源要分配給重要的機會
　創業型結構是什麼
　新方案就像嬰兒，需要細心照顧
　誰應該負責新事物
　新事業就像小孩子
　創新型企業支持什麼
　沒有人是“出師”的
　報告的焦點要放在哪里
　變革者的兩套預算
　如何讓預算發揮功效
第6章　創新的基本
　創新就是……
　賣冰箱給愛斯基摩人
　報紙或保險也是創新
　美國最有成效的創新是……
　創新和營銷是一樣的
　每個企業都有三類創新
　真正能用的創意不多
　除了天分，創新需要什麼
　對顧客的洞察力
　創新是從小規模開始的
　創新的目標要遠大
　創新，不只是為了未來
　創新與市場的關系
　創新要讓普通人接受
　創新的考驗是什麼
　三次試驗不成就該另起爐灶
　用現實考驗創新
　全新事物的自然法則
　設定創新目標的困難是……
　如何評估創新
第7章　創新的風險
　風險不是行動的根據
　創新的最大風險是什麼
　創新型組織與管理型組織的差異
　何謂風險
　什麼是“企業不能承擔的風險”
　關于新事業，人們總是會問……
　必須承擔的風險
　不能不承擔的風險
　創新者的特質
第8章　創新的機會
　誰可以享受繁榮
　創新流程的管理
　應有的心理素質
　不要因改變而帶來滅毀
　創新不等于改變
　善用改變的人不怕競爭
　變局是無法管理的
　需要了解現實改變的原因嗎
　創新實務的要件
　如何找出創新的機會
　創新常是偶然的發現
　創新機會的七項來源
第9章　意料外的成敗
　不要抗拒意外的成功
　不接受意外成功的原因
　誰能獨佔利益
　意外的成功不是沒條件的
　刻意地尋找意外事件
　在失敗中找機會
　把失敗視為機會
　如何處理意外的失敗
　對手的成敗是你的機會
　外在的意外
第10章　不一致與結構變化
　正確看待“不一致”
　高層主管通常看不到的
　行業獲利與經濟現況
　不一致帶來的創新
　生產者的抱怨就是機會
　從“理所當然”變成標準
　程序創新的三個前提
　產業與市場結構是很脆弱的
　我做哪一行
　你的傲慢，我的機會
　利用趨勢得到機會
　人口結構的變化是絕佳機會
　沖擊與前置期
　不能漠視人口重心的變化
　不要只閱讀統計數字
　換個描述方法
　“杯子半滿”與“杯子半空”
　認知，無法量化
第11章　新知識和觀念
　新知識不是創新的可靠來源
　知識創新必須一次就做對
　輕視“非尖端知識”的下場
　創新是一場淘汰賽
　非高即低的游戲——高科技
　誰能期待名利雙收
　風險最高的創新是……
　創意好的創新該受到賞識
第12章　新事業的管理
　無法管理就無法生存
　新事業成功的要因
　如果……
　失敗的原因總是如出一轍
　新事業最應該關心什麼
　成長需要養分
　以保守的態度預測現金流量
　新事業必須知道的事
　創辦人的責任是建立管理團隊
　如何建立團隊
　讓局外人來質疑
第13章　成長與多元化
　是成長或是虛胖
　企業該成長多少
　應該維持適當的規模
　從哪里看出企業的規模上的錯誤
　成長是會轉移的
　成長策略的第一要務是……
　任何組織都需要挑戰性目標
　最實在的目標是什麼
　如何遇上成長機會
　衰退中也有成長機會
　簡單才好
　多角化VS致性
　收購帶來什麼
　為什麼要收購
　售讓是一種營銷問題
第14章　公共機構的創業精神
　換人也無法解決問題
　僅依靠預算辦事的弊害
　任何因素都有否決權。
　公共服務機構不能更好的原因。
　永遠不要說“完成了”
　公共服務機構的任務必須很明確
　目標必須是可以實現的
　不應該把失敗當成努力的理由
　以走入歷史為目的
　變革是機會，而非威脅

領導變革與創新的七大機遇

－、何謂卓有成效的“領導”

德魯克曾回憶道︰多年來，我一直注意諾貝爾獎得主的獲獎感言。很多諾貝爾獎得主都說︰“我會開始從事該項工作，並且獲此殊榮，都是由于一位老師隨口對我說的一句話︰ ‘你為什麼不嘗試做一些真正能改變世界的事呢？’”

原來，這些頂尖的人物原本只不過是一個普通的知識員工而已，但他們通過“嘗試做一些真正能改變世界的事”後，改變了自己，也改變了這個世界。

同樣的，德魯克由于擁有對人類的關心情懷，因而產生了莫大的熱情與能量，最終他發明了“管理學”，成就了20世紀最偉大的社會創新，而這個世界也因管理而改變。管理改變了人類工作的方式、品質、內涵、標準，以及各種組織的經營模式、定位、特色與貢獻，使得個人能以組織作為實現個人目的的工具。對組織而言，則需要個人做出貢獻，才能實現公眾的目的。這樣才能完成最終的願景——自由而有功效的社會。

那些諾貝爾得主和德魯克先生是不是天生的領袖呢？他們是不是絕頂聰明？如果他們是運氣很好，那麼其他人為何就沒有那麼幸運呢？同樣的老師，同樣的場景，同樣的激勵，為什麼就沒有同樣的命運？問題的關鍵在于他們選擇了成為領導者，而不是他們生來就是領導者。

因為德魯克有60年以上咨詢的經驗，指導過數百位各類組織的領導者，所以他得出結論︰“卓有成效的領導者都有一個共同點，那就是他們都有做對事情的能力。”

德魯克在其著作《卓有成效的管理者》一書中對領導者做了這樣的剖析︰“在我認識和共事過的許多有效的領導者中，有的人性格外向，有的人性格內向而令人敬而遠之；有的人固執獨斷，有的人隨和。真是形形色色，不一而足。他們的脾氣、稟性都不一樣；能力及所做的事也不盡相同；做事的風格和方法也不同；包括知識、興趣、嗜好、做人也都各有不同。”

到底領導者是天生的，還是後天培養成的？這是一個爭議已久的話題，一直沒有定論。有人說領導者是天生的贏家，有人則主張領導者是後天培養而成的，更有人認為是兩者兼具才造就了領導者。

德魯克指出︰ “領導這一課題一點也容不得模稜兩可。”首先我們需要認清是否真的有“天生的領袖”，但可以確定的是這種例子太少見了，同時這也不值得我們花心思去探究。領導是必須加以學習的，而且領導才能是可以通過學習獲得的。但是，第二個重要課題是需要知識所謂的“領導性格”、“領導風格”、“領導特質”是不存在的。

……