序
從策略到執行
一九八五年出版的《競爭優勢》（Competitive Advantage）是《競爭策略》的姊妹作。《競爭策略》討論產業問題，《競爭優勢》則鎖定企業。我的重點在於分析企業競爭優勢及其持續力的相關要素。
本書的核心概念是，以價值活動為本的企業理論。無論在哪個產業競爭，企業必然包含如訂貨流程、客戶服務、組裝產品、員工訓練等一系列分工明確的活動。這些活動的範圍比傳統的行銷或研發更窄，也是形成成本與創造客戶價值的關鍵。它們是發展競爭優勢的基本單位。
《競爭優勢》提出價值鏈的觀念，這也是策略性思考企業內部各項價值活動，以及評估它們對成本和差異化影響的基本架構。一項產品或服務吸引客戶購買的價值，與創造這項價值的活動成本之間的落差，關係到利潤的多寡。價值鏈也是一套嚴謹的分析方法，幫助我們了解產品溢價的價值來源，以及為什麼一項產品或服務會取代另一項產品。所謂策略，其實就是由一套彼此一致，並能使企業形成差異的活動所構成。
將企業視為一套價值活動的組合，也是思考跨事業策略的重要基礎。《競爭優勢》探索輔助產品或服務在市場競爭的角色，以及在一些產業的競爭優勢。在檢驗多角化的競爭優勢或劣勢上，價值活動提供了最基本的工具。從共用活動或技術移轉來看，企業確實可以在多重產業中競爭而增加價值。這將使原本捉摸不定的綜效概念更具體且嚴謹。此外，《競爭優勢》還論及跨事業合作的組織問題。當購併的競爭功用尚無定論，但又蔚為風潮之際，這些問題也是我重視與討論的重心。
最後，價值活動也是一個檢驗跨國策略，或說得更廣義些，跨越地理位置競爭的有力架構。在國際間競爭，企業可以將活動延伸到幾個不同的地點（我稱之為活動設計），並藉由全球性網絡協調，讓不同地點的活動產生潛在的競爭優勢。由於《競爭優勢》篇幅已經太長，這個國際化的議題將改在另一本著作中討論，思考方向也著重於地理位置在競爭優勢中的角色。競爭優勢三部曲的第三本書，《國家競爭優勢》（Competitive
Advantage of Nations）就在討論這個問題。
優勢來自於價值活動
《競爭優勢》出版於十三年前，如今回頭思考，最令我欣慰的是，書中的重要概念已被廣泛採用。「競爭優勢」、「持續的競爭優勢」等用語也已經普遍流行。價值活動的概念不僅在診斷競爭與策略上變得很重要，而且更深入到服務管理和資訊科技等更實際的課題。以價值活動為基礎的成本分析已經是會計管理的新標準，但是它作為策略工具的潛在功能仍待發揮。
即使從學者角度回顧，《競爭優勢》也很令我滿意。《競爭策略》延續熱門的產業經濟傳統，而《競爭優勢》則是綜合經濟與管理的創見。事實上，它是我企圖解答謎團時的產物。我關切的是，如何從成本和差異化的角度，找出一套診斷競爭優勢來源的系統性方法，並能清楚顯示出企業之間的真正區別。如今，我更肯定價值活動就是最重要的工具。隨著我的工作進展，這些概念又比預期更有力。
為什麼呢？因為《競爭優勢》不再只是空泛或片面地解釋競爭優勢。早期這方面著作將競爭優勢歸因於企業規模或市場占有率。這種論點失於簡陋的理由有好幾點。首先，規模和占有率對成本或差異化的重要性，有些產業就是大過其他產業。此外，在大多數產業中，中小企業往往是產業主力。最後，即使規模和占有率攸關企業的卓越表現，它們通常是競爭優勢帶來的結果，而非原因。
其他對競爭優勢的解釋，例如長處與弱點、關鍵性成功因素、或特殊競爭條件等，雖然都點出企業的成功因素很複雜，卻沒有提供一個系統性探索優勢來源的途徑，或未能將它們與獲利能力連結起來。《競爭優勢》則揭櫫一個前提，競爭優勢可以來自企業內許多活動，而這些優勢又如何與特定活動產生關連，進而探索企業內部活動之間，甚至與供應商或客戶的活動之間的關連性，如何影響競爭優勢。這本書也說明價值活動形成優勢的原因：為什麼企業能降低成本，價值活動又如何創造有形的客戶價值等。它強調一個事實，最具競爭力的地位往往是由許多價值活動累積而成。建立在少數價值活動上的優勢，既容易診斷，也很容易被模仿。最後，價值活動與價值鏈的觀點顯示，企業其實是一個交互依賴的系統，系統中的各部分必須維持內部一致性。
更廣泛的看，《競爭優勢》有助於制定出更具體、也更可行的策略。價值活動既然是企業行動的具體表現，它們是有形、可觀察、並可掌控的事務。因此策略不再只是一個概略的願景，而是一套有別於競爭對手、特定的活動設計。一個低成本策略就需要一套特有的活動組合。
價值活動是策略與執行間的橋梁。當策略界定得很廣泛時，企業必須清楚區隔策略與結構。「是什麼」與「如何做」畢竟大不相同。而且，根據企業是個別活動集合體的概念，原先對策略、戰術和組織的區分就模糊掉了。策略變成企業提供特定客戶、特定價值的一套特定活動。每項活動設計各自的運作方式，包括所運用的人力與物力形態，以及相關的組織安排。如此一來，競爭條件也變成特定活動的一部分，而非抽象、無關乎成本與客戶價值的口號。
獎勵制度、訓練系統或整個決策結構等組織功能，也是價值活動—我將這類活動稱為支援性活動，以區隔那些直接涉及產品生產、交貨、行銷、或服務的活動。支援性活動也是競爭優勢的來源之一。針對特定競爭方式的活動設計，也能增強企業與其他廠商，以及本身員工間適當的緊密關係。價值活動也是劃定適當組織界限的一個參考架構。
因此，價值活動讓策略變為可行。換言之，將企業視為一套活動的集合體，每位員工也因此清楚地成為策略的一部分。這也解釋了為什麼員工必須了解公司策略，好讓他們明瞭所負責活動的作用，以及活動彼此間的關係。
在付諸行動上，《競爭優勢》的挑戰性可能比《競爭策略》還要高，因為《競爭優勢》要求針對企業所有作為，進行深入、結構性的分析。在經理人傾向化繁為簡的世界裡，鉅細靡遺的活動分析是很有挑戰性的。以案例說明價值鏈的作用，也有實際的限制。企業的複雜性更無法從簡略的事例中看出。問題是，有深度的個案研究很難做到，因為這需要相關企業提供更進一步的細部資料。成功的企業往往將價值活動的細部設計視為專屬技術。事實上，對企業而言，讓外界難以了解其細部活動設計，也是持續競爭優勢的一項重要條件。
歷久彌新
在《競爭優勢》出版超過十年後的今天，這本書的想法仍然廣泛適用。一般研究競爭與策略，一直強烈傾向將內部因素（核心競爭力、重要資源）與外部因素（產業結構與定位）一分為二，有些人甚至辯稱，內部因素比較重要。事實上，拿《競爭策略》與重要資源∕核心競爭力做對比既不恰當，也是一種錯誤的二分法。
乍看之下，企業地位（產品在市場的競爭力）與較具持續力的內部技能、聲譽、乃至於組織競爭力之間是不相干的。現實中，價值活動將這兩類貫穿起來。企業並非只是價值活動的集合體，或一套完整的資源與能力。很明顯的，企業兼具這兩者。因為價值活動是企業的所作所為，它們會影響相關的資源與能力，也使生產因素和產品市場地位相連結。價值活動是可以觀察的，可以操作的，而且直接關連到成本與差異性。如果區隔資源或能力與價值活動、策略乃至於產業的關係，企業就會開始內向發展。資源和能力是因特定策略而變得有價值，一旦策略生變，這些價值也就不復存在。因此，企業資產固然有很多值得學習之處，但絕不能單獨看待。
《競爭優勢》提供描繪與評估策略的基本架構，使企業行為能與策略連結，並理解競爭優勢的各種來源。這些都是深入研擬策略的基礎。回顧過去，《競爭優勢》確實引導我進入更高層次的問題，也就是目前我正在研究的：為什麼價值活動的差異會導致不同的市場地位？不同的市場地位在何時產生抵消作用？什麼因素使得價值活動難以模仿？價值活動如何搭配？獨特的地位如何能歷久不衰？
可以肯定的是，我們對企業表現差異的原由還有很多要學習的。而企業發現獨特策略的過程，如何發動策略，以及一旦條件改變時，策略如何修正，更隱含豐富的研究空間。這些問題的答案絕對是錯綜複雜的，透過整合性思考才能得到好答案。
波特
