領導不能講「公司規定……」，你得整理部屬的行為：常遲到、郵件已讀不回、教不聽、難配合……別再念罵罰，用這些工具讓他自主管理

推薦序一　不吵架的決策六步驟／矽谷阿雅
推薦序二　創造不用口號、不談高調的夢想團隊／凱若
各界推薦
作者序　要實現團隊理想，你得顧全「人的現實」
引言　怎樣的團隊叫優秀？由「行為」建立的
 
第一部　為什麼領導不能講「公司規定……」
 
第一章　藉著「談論」來建立團隊準則，不能誰說了算
01這個專案為什麼需要你？
02這是我們團隊的理念！有表現在行為上嗎？
03團隊習慣，等於個人的總和
 
第二章　我們要解決什麼問題？
01定義問題，對症下藥
02我們知道什麼、需要學習什麼？
 
第三章　「成功」，看起來是什麼樣子？
01怎樣才算成功？
02如果團隊沒有成功呢？
03兩個部屬重複做一件事……請這樣管理流程浪費
04激勵團隊士氣的機會，往往都這樣浪費掉了
 
第四章　團隊的起步──最重要的「第一次會議」
01這場會議，這個人有必要出席嗎？
02第一場會議別跳過，否則大家空轉做虛工
　
第二部　卡住了，怎麼辦？
 
第五章　創造對的衝突──很快一致同意的組織，病很重
01給人回饋前，先說清楚用意
02我們怎麼善用這個回饋？
03我們該怎麼改善專案工作？
 
第六章　做決定不再那麼難，可以簡單
01我們試圖做出什麼決定？
02我們的決策適用什麼準則？
03我們有哪些選項可以決定？
04有哪些權衡取捨？
05哪一個才是信心選項？
 
第七章　測試我們的點子
01我們覺得有什麼方法可以解決問題？
02 對於執行這個改變，我們的假設是什麼？
03 這樣改變，有什麼事情會受影響？
 
第三部　衝向終點──那些可以量化與無法量化的成果
第八章 團隊的反省，寬恕的文化──你也會犯錯
01我們應該改變什麼？
02 記錄我們的情緒高低潮
03 我們無法改變什麼？
 
第九章　談論你們取得的成就
01誰被我們的成果影響？
02我們的溝通會造成什麼影響？
 
第十章　結尾很重要
 
後記　你需要一個人負責打槍你
便利貼管理法工具包
致謝

序

要實現團隊理想，你得顧全「人的現實」

　　你在這裡，在對的時間、對的地點與對的人開著另一次會，可是……當你環顧會議室，你會發現大家的眼神都很空洞。你覺得這不是團隊，但這次新專案或許會有所不同。

　　所謂的團隊會將可利用的材料，轉變成卓越的產物。他們打造出應用軟體，從初期概念發想到將其編譯成軟體；他們替社會服務、都市中心與米其林餐廳擬定計畫，並付諸實現。這些團隊將每位成員的最佳成果，化為集體成果。他們會針對重大決策進行辯論與統合，追求共同的目的。他們為了他人的利益而解決問題，並對自己產出的事物負責。最重要的是，他們藉由對於成功的共享願景而成長茁壯。

　　如果真正的團隊是如上述所言，你難道不會想一直與同一群人共事嗎？那還用說！但是團隊是由人組成的，而人即使在下決策與解決問題時、試圖要合乎邏輯，都還是煩亂又複雜。就算是表現最佳的時期，他們（我們所有人）還是把彼此搞得很糊塗。

　　這就是工作當中最核心的矛盾：「團隊理想」對上「人的現實」。我們被扔進裡頭有一群陌生人的會議室，還被要求做到不可能的事。而為了要管理這種「不可能」，我們需要方法，以秩序的假象完成事務。

　　今天，團隊努力用他們最高品質的產品、服務與體驗來服務顧客。他們專注於創造優秀的專案成果，但我們也看到，團隊共事的品質經常被忽略。更糟的是，有些組織幾乎沒花心思去維持團隊。有可能因為，人們只會在現職待個幾年，也就沒什麼動機替團隊打造正確的情境。該怎麼做才能使員工在長期團隊合作下成功？這問題令許多組織頭痛。

　　所以我們為你寫了這本書。

　　如果你的工作進行得很順利的話，你才不會去讀關於團隊、管理之類的商業書。你相信有方法讓職場更順利。當你打開這本書的時候，心裡絕對不是這樣想：「我們每件事都很順利，謝謝你喔！」這本書的目的，就是教團隊可以選擇哪些方式，才能合作得更好。我們發現簡短、直搗核心的儀式，能夠大幅改善日常工作環境，而本書就是帶領你與團隊，一起執行這些儀式。

推薦序一

不吵架的決策六步驟

知名部落客／矽谷阿雅

　　矽谷有不少公司都以階級扁平聞名，全公司數萬名員工就有百名總監、副總，其他職稱也大都是「經理」。這種結構的好處是，大家都有權力發聲，多元的想法能激盪出好點子；壞處則是每個人的想法都得聽，因為有太多不同想法，經常難以做決策。

　　我剛到矽谷工作的時候，同事常說他們在做「策略性的架構」（Strategic Framework），我當時聽不懂是什麼，後來才知道，簡言之就是與其我跟你吵哪個決定好，我們先同意一個準則，之後做決定的時候就依照這個公式評分。

　　比如說，電商團隊決定訂出年度的團隊目標，不同於傳統公司老闆說了算，這個目標反而是由基層團隊由下至上來決定的。目標包含兩個決定，一個是評估指標是什麼，一個是數字要多少。（詳見本書第六章）

　　這時候各式各樣的指標和數字被提出來了：「業績達標50萬美金」、「兩百萬人次看到產品頁面」、「有30家合作廠商」、「合作廠商重複合作率90％」、「合作廠商滿意度80分」、「從接觸到頁面到購買轉換率2％」、「顧客重複購買率50％」等，每個都似乎很有道理，誰也不相讓，怎麼辦？

　　第一步：設定目標，跟數字無關的成功的樣貌

　　首先，先把指標和數字擺一邊，跟同事談談非常高層次的「成功的樣貌」。比如說，因為產品很新，成功是了解電商要有什麼樣的定位？成功是了解這個市場適不適合進入？成功是吸引新客戶還是舊客戶回流？成功是媒體正面的報導？是讓其他的小競爭對手決定跟我們合作？成功是幫助送禮的購物人有效率的購物？

　　比如，開發產品的早期，成功是了解市場需不需要這個產品，透過各種小測試，找出一個比較適合進入的市場。

　　第二步：列出做決定的標準

　　一旦談到選擇，大家就容易情緒化，吵成一團。祕訣是先列出挑選準則。比如說，要選年度的團隊目標，先選擇目標的「標準」。比如說「能有效評估成功的樣貌」、「容易算得出來」、「團隊能直接影響」等。確保每個參與決策的人都同意做決定的標準。切記，在這裡還不要談評估指標，像是「營業額」、「轉換率」、「回流率」等。

　　第三步：刪掉比較不受歡迎的選項

　　要是有20到30個選項，一個個評分完肯定頭昏腦脹，根據那些準則，還有團隊的喜好，應該都能夠精簡到每個目標有二、三個可能的指標，切記，此階段還不要談數字。

　　第四步：用做決定的標準評估指標

　　最簡單的方法你可以用「Yes」、「No」大概的評分。比如說，有人提議評估指標是「銷售業績」。而做決定的標準包括「團隊可以直接影響」，你負責的是工程單位，覺得因為公司很大，難以直接影響業績，那你可以填下「No」。切記，在這裡還不要談數字。

　　在這一步，應該可立即發現有的評估指標得到比較多的「Yes」。在這裡就可以找到最好的評估指標，比如說，你決定要用「結帳數」作為指標。

　　第五步：擬定指標的數字

　　一開始「結帳數」應設為100萬，還是50萬？先別討論，先列下所有的事實，比如說「去年結帳數30萬，每月下滑2％」、「今年新開了20家店」、「新店面的來客量比舊店面多10％」。

　　接著列出比較的基準，比如說，「直接競爭品牌結帳數100萬」、「賣類似東西的隔壁部門最近一期結帳數30萬」等。

　　再來，列出兩個方法：一個由上至下，一個由下至上的推算法。由上至下的方法可能是：我們是第三大零售集團，目標是打敗第二大，他們上一期結帳數是一百萬，所以我們的目標是結帳數跟他們一樣。由下至上的方法可能是：我們目前有10家店，每家結帳數8萬，所以我們總結帳數會有80萬。

　　用兩個方法都算一算之後，哪個數字會有50％的成功率？就是這個數字了！

　　第六步：列出避免作弊的反指標

　　你好不容易讓大家都同意，「結帳數一百萬」是目標。這樣就大功告成了？

　　還沒有。第四步不是有很多指標嗎？其實每個都有它的優缺點，選擇一個，表示你犧牲了其他的，但是指標通常只能有1到3個，太多大家無所適從。所以，這時候你就要列出觀察的「反指標」，比如說因為你選的是結帳數，要是以後店員故意把好多個結帳的東西分開結帳，那其實根本沒達到你原本期望的目標。因此，你可以列出「客平均單價」（average order value）作為觀察的反指標。

　　另外，專注在一個指標，可能就會犧牲其他指標，通常你會覺得少量的犧牲是可以的，但必須設立「護欄指標」（guardrail metrics），也就是說最低限度就只能犧牲到這裡。比如說，你的首要目標是結帳數，因此可能會比較不注意店裡的來客量，但櫃姐可能因此就只服務會買的客人，不理睬不會買的客人，因此，你可以列出「來客量不能少於同期的20％」的護欄指標，確保其他指標沒有過度犧牲。

　　以上是我在矽谷的實例分享，本書裡也有介紹。另外書裡提到的「我們對於這個改變的假設是什麼」、「每個團隊成員都有機會帶領儀式」、「團隊檢討」（見第八章）、「回饋」（見第五章）都是我在矽谷固定會用到的方法。

推薦序二

創造不用口號、不談高調的夢想團隊

暢銷作家、創業者／凱若

　　有許多公司都會在其網站甚至總部，寫下他們的「企業宣言」，而主管與創辦人也常在社群媒體上宣講事業的終極目標，然而，大家卻可從這些企業所做的「行為」或實際政策，看見諸多矛盾。薛爾文夫妻於本書引言就直接指出了：優秀的團隊不是由人建立的，而是由「行為」而來。

　　為何企業創辦人在公司成立一段時間後總會發現，其一手打造的「夢幻團隊」無法實踐原本自己的願景？這就是因為領導者們忽略了「儀式」的重要性。若組織中沒有人將企業的「理念」，藉由共享的儀式，累積成「文化」。那麼無論一開始的精神多麽崇高；團隊中成員多麽優秀′認同企業理念，這樣的團隊最終都會被與其企業精神背道而馳的行為給耗損。

　　我自身的經驗也是如此。我在創業初期，希望能打造一個能讓媽媽們（或爸爸們）安心育兒，也能同時自我實現的環境，要達成這個目標其實並不需要規模龐大、快速的成長，但我們的一切規劃、行為都要符合這樣的精神。然而那時我忽略了「儀式」與「行為」的重要性，以至於公司在後續成長的過程裡偏離了目標。在那段時間裡，我反而看到夥伴們跟我都因為工作太多而沒時間陪伴自己的孩子，彼此之間也從育兒創業的好夥伴，變成了僱傭關係。

　　還好當時我及時停下腳步，重新回頭思索公司對內、對外所有的「行為準則」，並且與工作夥伴討論、決定撤銷越來越龐大的辦公室，讓所有成員（包括我）維持在家工作的狀態，也讓我們的互動細節回到「夥伴」的方式，取消上對下的指示流程，採用更靈活的專案方式，當這些「我們就是這樣做」的堅持重新實行之後，每個人都有共識的企業精神才能在行為中貫徹。也是多虧有這樣共同決定出的工作模式，我才能任性的搬到德國、開始新家庭，現在又全家四口移居西班牙、展開新人生。

　　有很多的企業雖立意良善，其創辦人也都有滿腔的熱血。但經過了商場鬥爭的洗禮、利益當前的誘惑，若是無法堅持用其企業精神來檢視其行為的「共享儀式」，就很容易背離初衷。這本好書提供實用的方法，企業內部利用本書的儀式，必能創造一個不用口號、不談高調，而是切實實踐企業精神的夢想團隊。