精實新創之道：現代企業如何利用新創管理達成永續成長

序        
我會在這本書延續《精實創業》裡的一個主題，思考一個關鍵問題：企業如何真正創造出長期的成長和成果？
企業不像新創公司，有幾十到甚至幾萬工作人員，有龐大的機制與文化。如何讓各種「體型」的公司，都能如同新創公司一樣具有優異的新創能力？經過我在多家世界最大的企業實驗結果，「精實創業」方法，是可以調整應用在各種已經存在的企業裡。

第一部分：現代公司
在第一部分，我們將探討「為何」要展開新創之道。
所謂現代公司，就是一家能夠面對「現代高度不確定環境」的公司。我們將說明，為什麼傳統的管理實務，已經再也無法勝任未來的任務？以及為什麼在當今這個關鍵的歷史時刻裡，融入新創管理已經變得至關重要？大企業可以從「精實創業」中學到什麼？    
第一章 尊重過去，創造未來：創造現代公司
第二章 新創：消失的功能            
第三章 新創思維    
第四章 來自精實創業的教訓
第五章 擴大新創規模的管理系統    

第二部分 改造的路線
在第二部分，我們將探討「如何」展開新創之道。
我們將以在公司內改革，常見的三個階段分別論述：第一個階段「臨界能量」是用實驗、調整和轉譯以奠定基礎。透過夠多的成功案例，並且證明新的工作方式可行而且更好。接著，組織就轉往第二個階段「規模化」，這個階段是為了快速擴大規模和部署。這時候，所有抗拒和反對的人紛紛冒出來。如果這些早期的努力成功了，就會進入第三個階段「深層系統」，也就是處理企業各種部門各種專業下習以為常的流程與邏輯。隨著我們繼續討論下去，我會詳細說明表上的每一個主題。然後，在第二部分最後，我們會深入探討能夠支援改革的財務機制和結構，即創新會計（innovation accounting）。    
第六章 第一階段：臨界能量        
第七章 第二階段：規模化            
第八章 第三階段：深層系統        
第九章 創新會計
 
第三部分 大願景  
在第三部分，我們將探討，如何讓改造與新創「一直」持續下去？
新創之道的終極目標，是讓組織置身在持續改造的狀態下，讓它們能在任何環境下蓬勃發展。這樣的靈活度也可以有更廣泛的用法，所以最後一章我要談當我們把這個新結構應用在公共政策和社會問題時，會產生更大的結果。
第十章 新創的統合理論
第十一章 邁向支持新創的公共政策
            
後記：新的公民宗教    
附錄一            
附錄二
研究方法筆記            
公開揭露        
鳴謝    
註釋

 

序

　　在一個夏日的午後，來自美國最大公司裡的一組工程師團隊和一群主管，在一個廣大訓練中心深處的教室裡開會，討論他們價值幾億美元的五年計畫。這個計畫的目標是研發一個新的柴油和天然氣引擎，以進入一個新的市場。為此，他們覺得非常興奮。這個被稱為X系列的發動機，已經被廣泛應用在許多產業，從發電到火車動力皆有。

　　所有聚在房間裡的人，都了解他們討論的一切內容，唯獨一人除外。這個人在加入討論之前，對於引擎、能源或工業產品的製作完全一竅不通，因此他提出的一系列問題，總是簡化到聽起來像是知名童書作家蘇斯博士（Dr. Seuss）會提出來的：

　　「請再說一次，這是做什麼用的？它是用在船身裡面嗎？還是在飛機上？走海路還是陸路？或是用在火車上？」
　　在場的主管和工程師無疑都在好奇：「這傢伙是誰？」。

　　那傢伙就是我；而這家公司是奇異公司，是美國歷史最悠久、最讓人敬佩的公司之一，當時的市值為2204.7億美元，員工超過三十萬人。那麼，二〇一二年夏天的我，在通用電器公司做什麼呢？我不是企業主管、專業背景不是能源或醫療照護，也不是通用電器公司涵蓋的眾多工業事業的其中一種。

　　我是一個創業家。

　　奇異公司董事長兼執行長傑夫‧伊梅爾特（Jeffrey Immelt）與副主席貝絲‧科姆斯托克（Beth Comstock），有一天邀請我到紐約克羅頓維，因為我在我第一本書《精實創業》（The Lean Startup）提出的一個想法，引起他們的興趣。這本書說的是新創管理（entrepreneurial management）原則，可以用在任何產業和任何規模的公司裡，可以用在經濟體裡任何一個部門。他們認為，通用電氣公司必須開始根據這些原則來營運。他們的目標是讓公司走上成長和靈活應變的軌道上，讓伊梅爾特留下可讓公司長期蓬勃發展的政績。

　　那一天，我們用嶄新的角度看待X系列發動機，並且意識到我們可以用幾個月，而不是幾年的時間，製造出一個簡單得多的發動機，把發動機很快地引進市場。這是我們第一次晤談，後來還談了很多次，你將知道會談的更多內容。

　　隔天，我參加了另一場表面上看起來和昨天很不一樣的會議。對方是將下一個世代瘋狂成長的科技新創公司的創辦人兼執行長。這兩家公司非常不一樣。一個舊，一個新。一個是在許多市場位居領導地位的成熟公司，另一個是還努力掙得市場牽引力（traction）的新公司。一個製造龐大的實體產品，另一個打造用來驅動網路的軟體基礎設施。一個在東岸，一個在西岸。一個的主管都穿西裝，另一個都穿破爛牛仔褲。

　　這家新創公司的執行長，很早就採用《精實創業》的原理，而他現在正面臨一個新的挑戰：他們該如何擴大規模，超越它們第一個成功的創新？他們該如何鼓勵員工像創業家一樣思考？而且，最重要的是，他們該如何找到持續成長的新資源？

　　儘管這兩家公司在表面上有這麼多差異，我卻很驚訝這兩次談話之間有著驚人的相似性。通用電氣和許多成功的公司一樣，正在用新創的能量重振它們的文化以便能持續成長。而隔天下午我見到的新創團隊，則希望知道如何在成長的過程中，仍保持公司的新創文化。

　　在過去的幾年裡，當我遇到一般認為很不一樣卻有著相似挑戰的組織時，常常會遇到上述情況。我在和這些主管與創辦人談話時，漸漸體認到當今的組織，包括成熟公司和新創公司，都欠缺了能讓組織在未來一個世紀內蓬勃發展的能力。這些能力包括：快速實驗新產品和新商業模式的能力、激勵最有創意的員工的能力、不斷投入創新過程的能力，並且以嚴謹和負責態度來管理這個過程，好讓他們能啟動新的成長來源和生產力。

　　這個過程，以及該如何在任何一家公司或組織裡，把這個過程從「消失殆盡」轉變為「蓬勃發展」，是本書的重點。

　　前往克羅頓維參加那樣的會議，怎麼看都不太可能發生在我身上，以前我壓根都想不到會有那樣的一天。在我早期的職業生涯裡，我受的是軟體工程師的訓練，後來則成為創業家。如果你對科技創業家有一些刻板印象，覺得他們是一群窩在父母家地下室努力工作的小鬼頭，嗯，我就是那個樣子。我在網路泡沫期間第一次創業，並以慘敗作收。我在一九九六年出版第一本著作，是有趣的《Java遊戲程式的魔法》（The Black Art of Java Game Programming）。我上次上網去查的時候，這本書在Amazon.com以0.99美元的價格販售。在當時，我的這些經歷，完全看不出來我會在將來致力於推動新的管理系統。

　　不過，自從搬到矽谷後，我開始看出成功與失敗的模式。此外，在這個過程中，我開始發展出一個模式，說明如何讓新創更為嚴謹。接著，我開始撰寫這方面的文章。我一開始從二〇〇八年在網路上寫，後來寫成一本叫做《精實創業》的書，這本書在二〇一一年出版。自從這本書問世後，後續的發展遠遠超過我的一切想像。精實創業運動的熱潮席捲全球，全世界有超過一百萬人讀過這本書。奇妙的是，無論你現在人在地球何處，當地附近都會有精實創業的聚會。數以千計的新創公司創辦人、投資人和其他新創的生態圈，都一起擁抱精實創業的想法和作法。我在那本書提出一個在當時看似很瘋狂的見解。我說，理解新創公司最恰當的觀念，應該是「在極度不確定的環境下，創造新產品或服務的一種人為機構」。我是刻意把這個定義寫得很籠統。這個定義沒有指明組織的大小、形式（公司、非營利單位或其他）或其所屬的產業或部門。根據這個廣泛的定義，無論一個人的正式職稱是什麼，如果他的工作環境變得具有高度不確定性時，他就有可能被意外丟進新創的世界中。我提到說，這世上到處都有創業家，無論是小企業、大公司、健保體系、學校，甚至是政府單位。無論在世界上的哪一個地方，只要正在努力測試寶貴且通常少有人知的創新想法、創造更好的工作方式，或是擴大產品或服務到新市場以服務新客戶，這些人就是創業家。

　　在《精實創業》一書出版六年後，各式各樣採用這個方法的組織，已經一次又一次地證實這個觀點。我擁有到世界各地旅行的機會，和你想像得到所有規模的公司合作過。三個創辦人開發一個新的應用程式？有。小企業？有。宗教性的非營利組織？也有。中型的製造業公司？有。即將上市前正歷經超高速成長的科技新創公司？肯定有。大型的政府官僚組織？有。世界上最大、行動最緩慢的跨國公司？有。這些類型的組織都可以用精實創業的方法從事更有效的工作，並加速他們的進度。

　　這些旅行最後帶我來到通用電氣的教室。X系列發動機的成功，以及許多其他類似的試驗計畫，為人們帶來很獨特的東西。通用電氣公司和我建立起夥伴關係，我們一同進行一個叫做「快速決策」（FastWorks）的計畫，為公司的文化和管理帶來重要改變。在這幾年中，我們在公司上上下下訓練了數千位主管。我個人指導了超過一百個專案團隊，這些專案遍及公司每一個部門、領域和事業單位。在通用電氣裡，每一個事業體的執行長和高階主管，都受過新創的工作方式訓練，而且公司內部的部門都經過改造以促進新創，而非成為絆腳石。

　　但是，我很驚訝地發現，新創公司本身也需要這種訓練和改造工程。我和我在矽谷的許多同僚一樣，在過去的職場生涯裡漸漸產生一個想法，認為「大公司」的人在根本上就和我們這些富有創意的破壞式創業家不一樣。我認為，一旦組織發展到一定的規模後，它們就會從內部開始慢慢死亡。它們不再創新，於是最有創意的人選擇離開。也就是說，大公司無可避免會變得僵固、官僚又充滿職場政治。

　　這種想法產生出一個奇怪的矛盾，一種會讓我們這群渴望高成長新創的人出現認知失調。當我和數以百計的創業家實際工作過後，我會習慣性地問他們：
　　「既然你這麼討厭大公司，你為什麼又要打造另一個新的大公司？」

　　他們往往被我問倒了，因為在他們心中，他們都認為自己辛勤打造的公司一定會不一樣。他們的公司不會被空洞的會議和好管閒事的中階經理拖累。他們的公司會依然保持活力、不拘一格，會永遠是一家新創公司。但是，這種理想的組織最後實際上往往創造出什麼？在過去幾年中，早期採用精實創業方法的創辦人和執行長，開始回頭和我聯繫。在公司初創時，他們對於精實創業要求他們盡早開始的部分覺得熱血沸騰，像是最小可行產品（minimum viable product）和軸轉（pivot）。但是，他們沒有把心力放在一些說實在比較無趣的部分，也就是管理的科學和當責（accountability）。如今，他們的公司已經擴大到有數百名、數千名，有些則是數萬名員工的規模，並且發現即使他們已經採用了傳統的管理方法，做了很多預測，並且往傳統的組織架構圖靠攏，他們仍必須找到方法維持新創式的工作模式。

　　我曾第一手在數十個出色的公司看到這種情況：當員工置身在傳統的組織結構和措施之中，就會產生特定的官僚行為。傳統體系的設計方式，無可避免會導致這些行為出現。

　　這些公司創辦人想知道的是：我們能否用精實創業的技術，避免我們的組織在擴張後變得委靡不振又官僚？多虧了我和大型組織工作的經驗，我可以告訴他們，答案是肯定的。

　　這就是為什麼在過去五年來，我一直在過雙重的生活。我常常在早上與市場上的大型領導組織會面，然後下午又和新創公司在一起，這些公司包括矽谷許多超高速成長的成功新創，也有殷殷期盼成功的超小種子新創。它們問我的問題，如初一轍得讓人嘖嘖稱奇：

　　「該如何鼓勵員工像創業家一樣思考？」
　　「該如何為新市場打造新產品，同時又不會失去既有客戶？」
　　「該如何讓大家用新創當責的方式工作，同時又不危及我的核心業務？」
　　「該如何創造出一種文化，讓既有事業的需求和新的成長來源相互平衡？」

　　如果你正在讀這本書，你大概也曾為了你的組織問過這些問題。

　　我從一起共事過的公司那裡學到很多東西後，開始發展出新的工作原則，這些原則的適用範圍超越了「現在就開始」的新創階段，特別適合成熟甚至是大型企業。

　　這些原則說的是：傳統管理以及我所謂的新創管理（entrepreneurial management）如何一起運作。
　　這些原則說的是：新創公司在快速成長和規模化時面臨的問題，它們必須超越精實創業的階段。
　　這些原則說的是：組織改造的過程應該如何，才能邁向更精實、更迭代的工作方式。

　　我和數千名經理和創辦人一起測試並精鍊這個新方法。我和它們並肩，一起推出新產品、成立新公司、再造資訊技術（IT）系統、審核財務流程、反思人力資源實務與銷售策略。你想得到的事情，我們都做過。我和企業裡每個部門的主管都合作過，從供應鏈到法務或研發都有。我和各式各樣的產業合作過，深海鑽探、電子、汽車、時尚、醫療照護、軍事、教育等等皆然，這裡只提其中一部分。

　　這些新方法不只來自於我直接合作過的公司，也來自於所有志同道合的領導者的智慧。它汲取了許多地方的個案研究和智慧，包括像通用電氣公司和豐田汽車公司這樣的知名跨國企業、知名的科技先鋒如亞馬遜公司、英圖伊特公司（Intuit）和臉書，還有下一個世代超高速成長的公司，如雲端通訊公司Twilio、Dropbox和Airbnb，還有許多你聽都沒聽過的新興新創公司。此外，更讓人驚訝的，也許是這些經歷吸引了許多創新人士，一同將世界上最老、最官僚的機構予以改造，包括美國聯邦政府。

　　各行各業有遠見的領導人士，都注意到新的可能性。這些可能性將最佳的一般管理方式，與新興的新創管理方法加以融合。

　　和他們一起工作，讓我看見新創具備了在二十一世紀重振管理思考的潛力。這種精神已不再是某個特定產業的人的工作方式，而是在所有地方工作的人的方式，或者是他們想要的工作方式。

　　我稱之為新創之道（Startup Way）。