推薦序一
從打破原本的思考方式開始改變
先行智庫／為你而讀執行長／蘇書平
變革管理（Change
Management，當組織成長遲緩、內部發生不良問題，無法因應經營環境的變化時，企業進行必要的調整或改善管理）已經成為企業的常態，但我們總是抗拒改變。記得我過去空降主管職位時，最常聽到老員工說的話就是：「我們以前都是這樣做的。」但這句話的代價其實非常高，因為我們還是習慣過去的思考方式。現在企業處理衍生出來的新問題時，這類成本高昂的話語、錯誤決策，正默默摧毀許多企業和你的工作飯碗。
本書作者用他過去擔任企業費用管理專家和諮詢顧問的實戰經驗，分享過去所看到的企業管理問題。他用了很多類似經濟學的數學概念，例如轉換成本、沉默成本或時間成本等，教我們練習如何實際運用這些數字分析，並透過書中的練習題，打破你原本的思考方式。
另外這本書也提供了大量的實際案例，分析這些公司為這些話所付出的成本代價。如果所有公司的主管，都還是用過去的經驗在做決策和動嘴巴，這樣的結果會大幅提高部門或公司的風險與成本。
例如擅長某個領域的公司，大多數都因為害怕傷及原有的業務，所以對於大眾追求的新變化視而不見。而這些公司最終將明白，他們忽視新變化的錯誤對話與決定，等待他們的就是絕望的努力奮戰。例如過去的柯達軟片（Kodak）和諾基亞手機（Nokia），最後被市場淘汰。
如果是從個人工作職場的角度檢視，也是一樣的問題。我們最常聽到朋友或同事說：「我在這一行待了20年，現在無法轉行了。」或者是「我現在忙死了，沒辦法處理這件事或學習新東西。」但這些拒絕變更路線的對話，已經限制你對新事物的想像力，舒適圈只會隨著年紀的增長越來越小，如果你無法勇敢面對自我改變，最後可能被迫換工作或失業。
所以你可以發現，這些一錯再錯所耗費的代價，在團隊和職場上經常可見。透過這本書的練習題，開始「懸崖勒馬」這些高昂的話語，你會發現對事情的看法，開始有與以往不同的觀點與做法，所有的改變都必須從心態做起。
我非常推薦這本很有深度的好書，你可以透過作者的顧問觀點，重新學習做人、做事的方法，培養未來的職場競爭力。
推薦序二
太過強勢或固執己見，會錯過好建議
Dcard創辦人／簡勤佑
這次受邀幫《聽起來都對，但成本高昂的一句話》寫序，這本書適合主管和下決策者閱讀，但我想了很久該怎麼動筆，因為我自認不是一個好主管。我從大學開始創業，每天都要面對很多無解的問題。一開始團隊小小的，大家很容易達成共識，但隨著組織漸漸變大，為了像以前一樣快速解決問題，我不知不覺的變成一個氣勢強悍的人。
部門內或部門間發生爭論，我常如同將帥、前鋒，毫不留情的回擊他人意見或捍衛自己的想法；和同事對話，我總是越講越大聲，讓人寒毛直豎，就算沒有理虧都容易氣虛。即使我只是想對事不對人、實事求是，沒有針對任何一個人，但因為太強勢，反而錯過很多好的建議。
以前有位畢業於頂尖大學的同事，工作生涯的第一個老闆就是我，之後我們變成朋友，偶爾約出來聊天時，她才老實跟我坦承，與我共事時真的覺得很痛苦。還好後來還是能當朋友，可是她當時真不知道該怎麼跟我溝通。
聽不進去別人的評論，讓我蹉跎了不少青春。以前以為自己做社群網站很潮，直到某天夜晚看資料時，才發現自己竟然搞錯了！在臺灣也許比較難看到這些資料，但在對岸卻有不計其數的文章，都放在知乎、豆瓣這些網站上。
Dcard、PTT其實都還屬於很傳統的「社區型媒體」（Community Service），不管誰來用，看到的世界都一樣；推特（Twitter）、臉書（Facebook）是屬於「社交型媒體」（Social Service），可以構築你自己才擁有的世界。縱然這樣區分，只需一、兩秒鐘，但這是兩種截然不同的產品思維。
然而，以前都沒有人告訴過我。我是在偶然間看到，對岸一位未曾謀面的陌生人的文章，這才當頭棒喝。一想到我花了這麼多年獨自摸索，他卻只是輕巧的濃縮成了幾篇文章，大搖大擺的放在網路上，彷彿在嘲笑我。
如果我能多聽進幾句同事的建言、多思考幾分鐘，也許可以有更好的發展機會。
最後我想說的是，要當一個好主管真的不容易，畢竟主管也是人，只要是人都有缺點。例如很多人崇拜的蘋果（Apple）公司創辦人史蒂夫‧賈伯斯（Steve Jobs），也不是一個好主管，他也有一些人格缺陷。賈伯斯和他一開始的工作夥伴約翰‧史考利（John
Sculley，曾任蘋果公司執行長）之間，有很複雜的恩怨，他們本來有機會可以一起做出偉大的東西，但因為賈伯斯的固執，讓他們永遠都沒辦法重來。
雖然最後賈伯斯還是打造出iMac、iPod與iPhone這些偉大的產品，但不是每個人都有機會創造這樣的救贖。
（本文作者為Dcard創辦人，Dcard是一個臺灣的社群媒體，僅開放臺灣和海外部分大學的學生註冊。現在已是超過百萬會員的大型論壇，也是資本額高達四千萬的公司。）
前言
這些話聽起來都對，但成本高昂
說到陷阱或圈套，都是故事裡很引人入勝的情節：英雄被起初看似平常的情境吸引，後來卻深陷危機。他們本來計畫周全，結果卻發現資訊來源錯誤或遭到欺騙。可悲的是，這種經歷並不只是在小說中出現。現實生活中，沿著看似希望無窮的路徑前進，到終點卻發現是一齣悲劇的狀況經常可見。原本有力的論證、英明的決策，最後卻讓我們付出時間、金錢、機會以及許多代價。
雖然我們大部分的人不致於要面對電影和小說中的大魔王，卻都必須面對一名更狡猾、更神祕、也更危險的敵人。就如美國最長壽卡通《辛普森家庭》裡，角色霸子形容他的妹妹麗莎像神祕巧克力豆，外表甜甜的，內餡卻是劇毒。聽起來是金玉良言，事實上卻是代價極為高昂的一句話。
過去20年來，我帶領團隊制定了數百項資金及時間投資決策：要買什麼、要聘用誰或如何分配資源等。我的角色通常是採購（Sourcing）或預算控管者，但也經常以業務主管、執行長、顧問及董事的身分主導整個決策。這些團隊從營收數十億美元的企業，到創業公司，甚至國際非營利組織。
團隊決策模式的隱憂──總是有人說「聽起來都對」的話
通常大部分的團隊都尋求相同的目標：為投入的資源牟取最高價值。決策過程開始的模式都很類似，都會陳述目標、收集訊息和分析成本效益相關的數據。然而持續發展下去，團隊卻多多少少會偏離應有的流程：決策者並未持續嚴謹分析，反而被某種想法吸引，彷彿被重力拉走一般。這些想法不一定相同，卻每每造成相似的後果——使其他考量相形見絀、褪色、消失。
我們可以用一個簡短的句子來定義這個概念，而這種「聽起來都對」的概念也常常反映出部分內部人員的想法：
「他們是業界頂尖。」
「現在改變方向、嘗試新路線已經太晚。」
「我們和其他公司不一樣──那種想法在這裡行不通。」
有的時候這種「聽起來都對」的話，會以常見的諺語出現：
「一分錢一分貨。」
「臨陣換將非上策。」
「客戶永遠是對的。」
老祖宗的這些智慧乍聽是不錯，很難加以反駁，於是大家不需要再繼續討論，就這樣做了決定。點點頭、握握手，對於這種決策感到滿意，最後散會。
我們剛剛是不是被笑裡藏刀的奸人欺騙了呢？
第一句成本高昂的話：他們已經8年沒對我們漲價了
當我擔任一家全美金融服務公司的採購協理時，第一次認識了代價高昂的話語。我的團隊注意到公司每年支付將近100萬美元給某家合作廠商。而我卻對該合作廠商的名字及他們的業務內容毫無印象，所以問了負責該筆支出的人資協理。
「這是我們請的背景調查公司，」她說，「他們很優秀，不需要省這筆錢。」
「為什麼？」我問。
「因為他們已經8年沒漲價了。」
好。
聽起來是不錯，但當時我不太懂什麼是背景調查，於是我和人資副總裁會面時，又問起了這家合作廠商。
「對啊，我們很喜歡他們，而且你知道嗎？」
（「知道什麼？」我在心裡自問。）
「他們8年沒對我們漲價了！」
嗯……
再次聽到一樣的話激起了我的好奇心。我還是不太了解背景調查，以及實際上應該花多少錢。在與副總裁談話之後，我們同意尋找新的合作廠商；也就是說，我們決定去調查市場，與其他提供類似服務的公司商談，並確認我們的錢是否花得值得。
因此我打電話給該合作廠商的客戶經理，介紹了自己，並讓他知道我們正在研究其他類似服務的廠商。
「我不知道為什麼你會想和其他廠商談談。」他說，聽起來不高興。（當然，業務員接到採購部的來電通常都不會開心的。）
「我們兩家公司關係一向和睦，還有一件事你知道嗎？」
（我等著……）
「我們8年沒對你們漲價了！」
雖然我很想說當時的我感覺可以省下一筆大錢，事實卻是那時的我還在培養這種直覺。儘管這些話從我腦海閃過，我卻沒有加以深思。
接著我們討論公司需求：了解市場、找出其他潛在合作廠商、並提出正式需求建議書（Request for Proposal，簡稱RFP）。我們了解的越多，就越不禁思考這8年的價格真如聽起來的那麼優惠嗎？
並沒有。
最後，我們發現了一個更棒的解決方案，比之前價格的一半還低。我們不用每年付100萬美元，只要50萬美元就好。
◎發現這種話，是勝利還是悲劇？
上述案例是採購人員的最愛。我們身騎白馬，為客戶找到更好的產品，接著省下六或七位數字的費用。（該有人頒個獎牌給我吧！）
但如果你花點時間回想這則案例，就該負面思考一下：這表示我們公司之前幾年，已經多付了數百萬美元給一家（如果不算欺騙，至少讓我們感到滿意的）廠商合作，以致於在品質和價格方面落後其他競爭者。這到底發生了什麼事？原因就在於大家都抱持的信念竟然讓大家錯很大：沒漲價不代表是好價錢。「他們8年來都沒漲價」竟然是一句代價非常高昂的話。
◎套用俗諺、古語，往往是思考的陷阱！
這場遊戲太不公平了。針對人生及事業的大量俗諺、古語，其實是一成不變的建議，就這麼流傳了下來。這些話常被大家引用，被廣泛認同，有時也說得很對。然而，在錯誤的情境下，它們卻可能帶有劇毒。
「半真半假的謊言最為惡劣。」
——英國詩人阿佛烈‧丁尼生
以一句格言就懷疑他人可能不算什麼好事。「一以貫之者，皆為虛言」這句警語也是一樣。重點是簡單的建議並非這麼簡單，實際上還可能相當危險。有時非常貼切的話，在其他時機可能會欺騙並誤導人。所以我們的第一項挑戰就是分辨這些話是敵還是友。
成本高昂的話，都有以下特點
我們可以透過影響程度來找出這些話語。這些話語會箝制住資訊，讓對話結束，製造急迫感及孤立感，甚至偷走選擇性，讓你的選項變少。
儘管成本高昂的話語會在各種情況下透過各式型態出現，但抽絲剝繭之後，它們的訊息可以被簡化為以下三個字眼：
‧無計可施。
‧獨特。
‧稀有。
也就是說，成本高昂的話會以各種變化對我們說：我們已無計可施、有人非常獨特，或者有些事物很稀有。本書就是要探討無計可施、獨特或稀有的涵義及必須付出的成本，也將研究有助於改善這些問題的常見話語。
雖然我們了解採信這些話語是因為思慮不周，但也不能因為這些症狀（話語）無法簡單的揭露病因就撒手不管，它們對病情還是會有影響的。言語的威力是非常強大的，重複述說並相信這些成本高昂的話語，反而會讓病情每下愈況。
幸運的是，無計可施、獨特、稀有等思維，也具備了另一項特質。只要對症下藥，就能治癒這個罕見疾病。當我們揭發並修正，就切中了疾病的要害。
語言反映出我們的信念。修正語言就能改變信念也千真萬確。
這是我們的大好良機——也是這本書的宗旨。我們可以揚棄稀有迷思、拒絕特殊迷思，並且逃出困境迷思。這些迷思全是讓成本高昂的話語得以成形的凶手。我們可以張大耳朵，好聽出這些精心掩飾的謊言，並善用工具讓這些謊言曝光並加以修正。
在了解基本原則後，你會發現有很多機會磨練這項技能。這些當然都是在我了解第一句話之後的發現。
我對老闆提及成本高昂的話語時，他笑了笑。「我好像也聽過幾句。」他表示。
他是對的。事實上，在歸類出「成本高昂的話」後，發現在我們執行的每個案子中幾乎都有它們的蹤影。
這些話天天在說，你聽過幾個？
「銷售人員對我說，這個價位，他們只剩這最後一個了。」（稀有）
「他們絕對是我們想聘用的公司。他們最頂尖。」（特殊）
「我們下週就必須實施。」（困境）
這些話就像皮疹一樣布滿整個公司。
我開始以嶄新的觀點看待工作。在所有案子中，我所面臨最嚴峻的挑戰，可能就是發掘成本高昂的話，然後連根拔除。如果我們不處理隱藏在這些話語背後的信念，它們就會破壞所有分析，然後主導我們的決策。
這份領悟顛覆了我的工作世界。我曾經自以為是相當傑出優秀的年輕分析師，報表極為出色，成本控管無可挑剔，簡報邏輯無懈可擊，視覺表現也令人讚賞。然而只要幾句可能被誤用及誤導人的「智慧」語句，這些工具都能被拋諸腦後。彷彿超人身旁有氪星石，我的力量在這些話語面前消失無蹤。
於是我決定學習對抗昂貴的話。一開始在我效力的大型公司極為成功。後來轉而鎖定為小公司提供諮詢。那時我更能清楚看到，我們多麼需要揭露並擊敗那些昂貴的話。
我的客戶中有一家大約40人的建設公司。在審查該公司的費用時，我注意到保險費超乎預期。我詢問執行長，他說：「我覺得沒問題。我們和保險業務員是好朋友，他和我們合作20年了，很值得信任。」
然後他突然住了嘴：「等等。我剛剛是不是說了一句成本高昂的話？」
我回他我不確定，我們決定找出真相。於是開始檢視保險市場，並與許多保險仲介及保險公司進行磋商。結果發現，和具競爭力的價格相比，公司多付出了40%的保險費。我們做了些改變，開始省下了一些錢。
當然，任何能真正省錢的案子對公司都是好事。但這家建設公司的問題沒這麼簡單。該地區仍深陷市場不景氣，嚴重打擊該公司。公司去年不得不解雇幾名員工以減少薪資費用，顯然每一分錢都要花在刀口上。事實上，我們省下的40%保險費足以支付兩名全職員工的薪資。
這位值得信賴的保險業務員並非惡意，但也許他疏忽了。不管怎麼說，這句話保住了兩個人的飯碗。
成本高昂的話是否也會影響你所關心的人和組織？
我相信這個決策陷阱正默默摧毀許多企業、非營利組織、學校、家庭、教會、團隊、政府和個人。只要制定的決策涉及到人，成本高昂的話語就是威脅。
如果你想訂定出更好的決策，這本書很實用。由於許多決策的背景不外乎管理資金、時間和其他資源，針對這些領域，我會把引導我們思考的關鍵因素攤在陽光下探討：
‧總成本。
‧時間成本（及價值）。
‧機會成本（及價值）。
‧風險成本。
雖然這些成本幾乎是我們所有決策的基礎，卻總是被眾人忽視及誤解。本書將審視相關工具與策略，讓我們能徹底掌握成本和效益。但本書探討的不限於經濟學，成本高昂的話語貴多了。美國著名法學家小奧利弗‧溫德爾‧霍姆斯（Oliver Wendell Holmes, Jr.）解釋得很好：
美國最慘痛的悲劇並非破壞我們的自然資源（儘管這齣悲劇極為慘痛），真正慘痛的悲劇在於我們並未善盡全力，以至於破壞了人力資源，這表示多數男女在辭世前，夢想的樂音仍在心中迴盪。
箝制潛能的語句造成多少損害，我們無法量化。但高成本的話語已超越損益表的範圍；它影響我們周遭所有人的生活。令人驚訝的是，一旦你掌握了正確的洞察力和工具，就能輕鬆洞悉這些偏見和假設，進而制定出更好的決策。
