好人主管的不公平領導學：員工的幹勁你得用「錢」買，而且，買的越偏心、不公平，效果最好。

前言 員工的幹勁其實靠金錢決定

第一章 爛制度也好過沒制度
1.管理獎懲制度哪有完美的？不適用再修正
2.「我不滿意公司的制度」「好，那你來改」
3.能區隔差別才叫公平，人人同獎最不公平
4.加班越少，考績越好

第二章 待遇公平等於打擊努力者——依實績分職級
1.基本薪資①  我把薪資分四部分，談薪給職不為難
2.基本薪資②  想加薪？得滿足三條件
3.基本薪資③  表現好卻不受主管重用？另給機會
4.基本薪資④  就算被降職，努力拿Ａ就回復原職
5.基本薪資⑤  基本薪資按表執行，按表考績給特別待遇
6.群組獎金①  願意挑戰的人，先加薪一級
7.群組獎金②  主管很少去工作現場？不給主管津貼

第三章 獎金切忌公平均分！看半年績效區分獎金差距
1.獎金①  分組比績效，然後各組內爭排名
2.獎金②  獎金給太多，新人會離職
3.獎金③  業績不是一切。看他做事過程、他認同公司嗎？
4.獎金④  針對「做過的事」做評價，而非針對個人
5.獎金⑤  獎金不是你勞力的回報，是公司賺錢的分享
6.獎金⑥  獎金全給老婆的人，很難出人頭地
7.其他津貼①家庭津貼  員工應該計較年收入，而非每月薪水
8.其他津貼②家庭津貼  薪水怎麼給，主管幹部會穩定？
9.其他津貼③戒菸津貼  用戒菸津貼逼迫員工健康，我不擇手段
10.其他津貼④安全駕駛津貼  花一點駕駛津貼，換員工最大安全
11.其他津貼⑤特別津貼  各式各樣津貼，拉攏員工的心
12.讓員工自己算十年後的薪水
竅門  別家公司這樣學我——照套就行了

第四章 人員定期調動，給優秀的人安定，是害他
1.人員輪調，是預防虧損、培養人才特效藥
2.表現越優異，越該頻繁調動
3.調動的時機：好下手的鴨子復仇記
4.職銜大方給，但要有讓人降職的勇氣
5.能幹的人和能力差的，切勿放同一組

第五章 好主管，必須對部屬偏心
1.每月面談一次，十分鐘就好
2.表現？給他七分鐘，讓他自己說
3.對那些主動舉手的人，你得偏心
4.主管偏心，總經理該怎麼辦？
5.別指望退休金，但從不逼老同事退休

前言

員工的幹勁其實靠金錢決定（節錄）
　　
　　武藏野股份有限公司（DUSKIN事業／經營支援事業）在2000年及2010年，兩度獲得日本經營品質獎（由日本公益財團法人日本生產性本部所創設的企業表彰制度）。
　　
　　第一次挑戰日本經營品質獎，是在1997年，但當時這家公司卻是眾所周知的「黃昏企業」。
　　
　　在全部16位主管中，以正式員工身分錄取的，僅有2位。另外的14位，一開始都是打工的約聘人員或是工讀生。以學歷來說，大學畢業的只有2位，有2位經理及課長甚至只有國中畢業。剩下的10位都是程度「接近中學畢業的高中畢業生」。
　　
　　更加上，16位主管中，有5個人曾經是飆車族。X先生曾經以「超越世代的傳說特攻隊長」這個稱號聲名大噪，是一個「這輩子都不可能乖乖騎乘普通合法機車」的強者，甚至有一位還是曾經統管三多摩地區全區的太妹。
　　
　　他們的強項不過就是「騎車」。也有些職員進入公司的理由更是因為喜歡騎車。而讓這些過去曾是飆車族的員工感到「比黑社會還可怕」的，就是身為總經理的我。由此就能窺見我們公司的程度是怎麼樣了吧。
　　
　　經營支援事業本部的久木野厚則經理，是任職21年的員工。他說他來武藏野面試時，對於公司的狀況感到不可思議。原因是：
　　
　　「這間公司明明是做清潔相關事業的，但是卻髒得讓人驚訝。」
　　
　　「在公司大門邊，聚集了5、6個員工在抽菸。」
　　
　　「每一個人的頭髮都剃了花紋（代表叛逆）」等等。這些外表看起來像不良少年的員工裡，也包含了現在的董事西野與一。
　　
　　既然決定要挑戰日本經營品質獎，就必須改變沒有任何策略的黃昏企業。於是，我思考了兩件事。一個是傾注心力於員工教育。因此我著手編製經營計畫書並整理環境，努力整合員工的價值觀。
　　
　　經營計畫書是以數字、預訂日程等形式，明文規範公司營運方針的規則書。如果員工不知道該怎麼做才好的時候，經營計畫書就是他們的指標。
　　
　　我認為經營企業、管理員工時，不能忽視人類心理，因為人的本性本來就不願意做麻煩的事，不想做沒有好處的事。
　　
　　因此，總經理的工作，就是制訂出就算是麻煩、沒有任何好處，也必須要徹底執行的規則；而將這些規則，完整的彙集在一本手冊上，這就是經營計畫書。
　　
　　此外，公司是一個不允許個人耍任性的地方，因為企業經營和打棒球一樣都是打團體戰，員工就像是球員。球賽中不能允許球員因為今天不舒服，所以接不到球等理由而偷懶；當然也無法允許從巨人隊被挖角到阪神隊的選手，因為不喜歡直條紋的制服，所以要穿巨人隊的制服上場比賽。因為，這些選手們都有必須遵守的規則及義務。
　　
　　因為不能容許個人耍任性，因此，明文條列公司規定的經營計畫書，就相當重要。
　　
　　我做的另外一件事，就是整備環境：「整理」及「具備」方便工作的環境。
　　
　　我們公司將每天早上的環境掃除（整理、整頓）稱為整備環境。沒有人可以例外，也沒有一天可以休息。因為我們規定員工，必須整理、整頓職場。
　　
　　為了要讓這些不管曾經是飆車族、或是大學畢業的員工，只要是在同一個職場，就要一律平等，所以便透過掃除這件事，整合員工的感情。
　　
　　加上掃除是做了就能看到成果的事，藉由這樣的行動，可以讓員工實際感受到「即使是我這樣的人，只要願意做，就能做出成果」。
　　
　　正確的說，員工的幹勁要「用錢買」
　　
　　我著手的另一件事，是重新審核員工的績效評估制度。
　　
　　以前不管我喊了幾次加油，就算說破嘴，武藏野的員工也不為所動。例如，當我命令他們執行某件事，員工雖然表面上說好，但是他們口中的「好」，並不代表會去做。此時員工回應好，只是代表「我聽到了」，但並不一定會去做。
　　
　　那麼，應該怎麼做，才能讓員工實際行動？
　　
　　就是用「錢」引誘他們。
　　
　　不怕誤會的說，員工的幹勁其實是靠金錢決定。員工最關心的是：「努力完成交辦的任務後，能拿到多少錢。」
　　
　　「等你完成這件事，我就給你1000日圓。」
　　
　　「如果你不做這件事，你的獎金就會減少。」
　　
　　「如果你只能做出這樣的業績，我也只能調升你這麼多的薪水。」
　　
　　就像這樣，只要制定好規則（績效評估基準），公司的員工就會因為「想要錢」這樣的動機，就算面對討厭、沒有辦法、覺得麻煩的工作，仍然全力以赴、努力完成。這就是人類的心理。
　　
　　過去的武藏野公司，打工人員領的獎金比正式員工多，也因此，許多優秀的兼職人員都不願意成為公司的正式職員。就算我們想要從優秀的約聘人員中挑選，還是沒有辦法。
　　
　　於是，我為了挑出正式員工，就讓正職職員去說服約聘人員。我們是怎麼說服對方的呢？
　　
　　就是用金錢利誘他們。我訂了以下的獎勵規則：如果能讓一位打工人員轉為正式員工，考績是B的人就可以變成A，考績是A的人可以變成S，考績是S的人可以變成SS，介紹成功的人可以領到更多的獎金。當我制訂這樣的規則後，公司裡的職員就會找約聘人員去吃飯喝酒，並說服他們：「要不要升為公司的正職員工？」
　　
　　就這樣，正職的員工也增加了。
　　
　　過去的武藏野，經常被揶揄是找不到比武藏野更黑心的「黑心企業股份有限公司」。然而，現在的我們已經重新轉變成良心企業了。2015年的營業額及利潤還創新高，稅前純益為5億日圓（因為業務推廣費用花了6億日圓，因此實質上的毛利為11億日圓）。員工平均76個小時的加班時間，也透過改善而減少到平均35個小時了。
　　
　　為什麼過去是超級黑心企業的武藏野，能轉變成良心企業呢？都要歸功於明確的績效評估制度，然後用金錢收買員工的工作幹勁。

推薦序一
　　
給錢，就是要超有感！　yes123求職網資深副總經理／洪雪珍
　　
　　臺灣這幾年的平均薪水有逐漸抬頭的趨勢，2015年平均4.8萬元、2016年是5.1萬元。可是數據公布之後，年輕人紛紛在網路上高分貝的質疑，因為他們周遭朋友的薪水都在2萬至3萬元之間浮浮沉沉，不見有人在4萬冒出頭來，怎麼還進一步迸出平均薪水逾5萬元？所以結論是政府粉飾太平，在數字上造假！
　　
　　不管政府連續幾年不斷拉高基本薪資，年輕人仍然聲量不減，繼續大力撻伐低薪，罵政府無能、臺灣是鬼島。而在另一方，企業也叫苦連天，薪水調高、政府不時勞檢、禁止責任制，以致人事成本日增，加上推行一例一休，哀鴻遍野，不少店家拉下鐵門不做生意。
　　
　　那麼，企業多花的錢，究竟是到哪裡去了？「人事成本增加，反映在福利多過於薪水，比如上班時數縮短、休假天數變多等。」一位官員這麼解釋。
　　
　　是的，這就是員工無感的原因。當企業在管理上走向西化，福利項目的層次拉高，就有可能日漸遠離員工的基本需求，忘掉「員工是來賺錢的」這個最原始的工作動機。每當企業發給禮券時，常會聽見員工嘟嚷：「還不如給我新臺幣，比較實在！」或是舉辦尾牙宴時，也會耳聞抱怨：「這家餐廳不好吃，還不如給錢，愛吃哪一家就吃哪一家。」企業聽了也嘔：「對員工好，他們怎麼都不領情？」
　　
　　那是因為，企業忽略了人性。目前臺灣普遍低薪，服務業的基層灰領員工薪水更低，月領2萬出頭或基本時薪，大家都窮，對他們來說，錢最實在！員工來上班，最關心的無非是薪水，完成主管交辦的任務之後，他們只想知道能領到多少錢。可是企業偏偏裝傻，要在錢上面東摳西摳，最後得到的是效率不彰、經營不善，吃虧的還是企業本身。
　　
　　本書作者小山昇，是武藏野股份有限公司的董事總經理，做的是清潔服務業，管理的也是灰領員工，他非常明白這種人性，寧願減掉不需要的支出，發給員工獎金，本書的起頭便毫不遮掩的挑明說：「員工的幹勁要『用錢買』！」
　　
　　小山昇認為，管理員工時不能忽視人類心理，他們不會願意做麻煩的事，也不想做沒有好處的事，所以他堅持用錢引誘員工，建立績效評估制度。他在本書示範很多親身實踐成功的制度，說穿了，主軸就是一個字──「錢」。用錢做獎勵與懲處，促使員工做出公司期待的事，也避免他們去做公司禁止的事，員工的行為即隨著獎懲有所改變，而且訂出每一項獎懲的金額。
　　
　　「員工並不是為了公司而努力，他們會為了能拿到更多獎金而努力。」在武藏野，績效評估制度是公開的，人人都會知道自己可以領到多少薪水與獎金，並且公開頒發。獎金一概發現金，不是匯款，由領最少的人來裝袋，而在頒發獎金之前，讓員工預演一遍，用的是最大包的獎金，目的是從沉甸甸的獎金袋到看到自己薄薄的獎金袋，去真實感受錢的多寡，化懊悔的心情為力量，燃起鬥志，為下一次的獎金付出壓倒性的努力，再扳回一城。
　　
　　小山昇還有一招，鼓勵員工計算出未來10年的薪水，考績全拿A與全拿C的情況相比較，10年薪水差1,000萬日圓，讓員工有感的算出努力與薪水之間的連動關係之大，就會自動自發的想辦法拿考績A。
　　
　　武藏野不是大企業，做的不是高端科技，就像臺灣目前占97％的中小企業，請到的員工當然不可能是頂尖菁英，甚至不少像極來自黑社會或邊緣人。面對這樣的一群員工，領導的是一家黃昏企業，小山昇有如放牛班的麻辣老師，只做一件事：抓住人性。把「員工就是愛錢」的工作動機發揮到極致，不僅業績翻紅、倍數成長，還曾兩度獲得日本經營品質獎。
　　
　　同樣是給錢，訣竅在於小山昇讓錢超有感！員工算得到、看得到、摸得到錢！光是要做到這三個到，管理制度必須做出大變革，而他在本書都無私的一一分享，歡迎隨著小山昇進入一場管理上的麻辣實驗！
　　
推薦序二
　　
企業成長的內在關鍵——重新審視績效評估制度　中華人事主管協會執行長／林由敏
　　
　　時代與環境的瞬息萬變，考驗著管理者的經營智慧，員工的素質更是深具影響的關鍵要素。過去不被看好、甚至招募不到人才的黃昏企業——武藏野股份有限公司，在董事總經理小山昇翻新員工績效評估制度及強化員工教育後，蛻變成營收與毛利均逐年增長的優良企業，不僅將員工最在意的薪水、獎金、升遷等納入績效評估制度，小山昇更輔以人事調動與定期面談，嚴格審視員工的行為表現。
　　
　　書中提及訂定績效評估制度的幾項關鍵，許多管理者經常費盡心思要建立讓所有員工都滿意的完善制度，然而制度必須配合環境和時代的變遷，經過不斷發現錯誤、修正、調整而逐漸成形運作。很重要的一點是，制度並不是一體適用，組織的規模和事業經營內容也必須納入考量。另一方面，也必須制訂出標準，讓員工有動力改善，同時亦能夠有所依循的提升自己的績效！
　　
　　臺灣近期所熱議的工時問題，不論是硬性規定或是柔性提倡減少加班時數，目的是讓員工的身心能夠獲得足夠的休息。但是加班費減少了，收入驟減的員工還會開心嗎？武藏野公司將減少加班時數納入績效評估中，在穩固業績的前提下減少加班總時數的話，公司會將節省下來的加班成本依比例回饋給員工，將獎金增加至120％及提高薪資基準，在不加班的情況下，提高員工的工作效率，此舉除了降低員工離職的動機，更能夠有效減少員工的加班時數。
　　
　　武藏野公司採用的考核評量表中，依據業績評量、過程評量、共同方針與環境整備四個項目的分數，決定員工的個人考績。其中公司極度重視擁有共同價值觀的員工，能夠強化組織的整合力與凝聚力。許多管理者經常在績效評估時針對員工個人，而模糊了他所做過的事。書中也強調，考核評量表不是針對個人，而是針對「做過的事」評價，將員工的行為化為數據後再考核評量，管理者就能依此做到「對事不對人」，並且輔以面談。
　　
　　與員工進行考核面談時，管理者能夠以更具體的指導方針，協助員工補足欠缺的能力與方法，提升考績。管理者進行考核面談時應質量並重，與員工溝通次數多、內容也須聚焦問題核心，並且雙方取得共識，改善的過程與後續追蹤成效，亦是考核面談中不可或缺的一環。
　　
　　本書中涵蓋了制訂績效評估制度的要領，與鼓舞員工的薪資、獎金如何決定，更提及人事調動與定期面談的必要。唯有明確釐清如何決定考績、如何發放獎金、如何提高考績分數，員工就會願意在工作上傾注心力、全力以赴。
　　
　　就如同小山昇在書中所說：「經營企業、管理員工時，不能忽視人類心理。」那麼就以重新審視組織的績效評估制度，和傾注心力在員工教育，從「心」出發吧！
　　
推薦序三
　　
面對部屬逆襲，絕對不能太nice，勇敢去「不公平」吧！　網路趨勢觀察家Mr.6／劉威麟
　　
　　曾有一個人資主管和我聊到，他最近快被他們「行銷長」煩死了。因為他們行銷長發現，一在網路上搜尋他們公司的名稱，哇！一片罵聲。
　　
　　原來，他們公司曾有一位同事，因考績太差而被資遣，心生怨恨，就上網寫了公司的壞話。所以，這位行銷長要求人資主管，今後請好好注意，別再「惹火」任何員工了！這位人資主管只覺得非常無奈。
　　
　　翻開網路上對於這間公司的負評，不只那位被資遣的員工批評，還有一位覺得薪水太低的工讀生，以及另一位同樣覺得考績不公平的匿名員工到臉書的「靠北社團」罵公司。甚至更有一位網友，曾經來此公司應徵，因為面試的時候被這家公司某人的某句話得罪了，回家後第一件事就是上網罵這間公司。
　　
　　腦筋動得快的，就嗅到了一個創業機會──在此書出版的期間，臺灣剛好出現一個叫做「求職天眼通」（qollie.com）的網站，讓員工或求職者可以「匿名」舉報任何一間他想舉報的公司，他們打的口號則是：「讓慣老闆無所遁形。」
　　
　　「大家都怕啊！」這位人資主管說：「所以，我現在對於每一個員工，包括新進人員、兼職工讀生，甚至連表現差的，都要非常非常的nice，想罵也不敢罵。」
　　
　　他說，今天你罵他，明天就輪到他在網路上罵你；明天他在網路上罵你，到了後天，就輪到你被老闆或行銷長罵。就是因為這麼害怕網路的力量，所以現代的主管都只能盡量當「好人」，考績全都最高分，評語全都客客氣氣，稱讚大聲講，批評小聲說。但，這樣對嗎？到了最後，這間公司已經跛腳，不必等外面的負評，內部的考評系統就已經亂糟糟了。
　　
　　這就是我覺得小山昇這本書有用的地方，他破除了那些教你怎麼當一個高人氣主管的空虛夢想，很直接的告訴你──要是想當人人都喜歡的「好主管」，那就沒有「好公司」了。
　　
　　員工的幹勁不會因為什麼奇特的管理招術從天而降，小山昇說，員工的幹勁，你得用「錢」買。買的時候更要偏心，也絕對「不公平」。這才是主管應該做的、對的事（Dothe Right Thing），這樣也才能成為好主管。
　　
　　小山昇重新燃起企業主管們想做對的事的熱忱，而不是像我認識的那個人資主管，整天只是怕著、防範著被言論攻擊。
　　
　　那個行銷長也有問題。要知道，當企業決定勇於面對網路的壓力，決定不當縮頭烏龜，唯一能幫企業在網路上抵擋那些謾罵負評的，也就只有行銷長這邊的人，就是那些受過訓練的網路行銷人。
　　
　　這就是我經常說的，網路行銷人的「社會責任」（Social Responsibility）。其中的「Social」一字，不只是指社會，也是指社群。網路行銷人必須擔負起上一世紀記者在做的工作，為現在的網路鄉民以及社群網站上的「獵巫文化」做一些平衡報導，畢竟這個世紀，記者已經跛腳，有時候比鄉民更鄉民。
　　
　　做對的事，才是企業存在的目的。
　　
　　本書作者小山昇，成功的經營一間超過半數都是約聘與工讀生、大多數員工的平均學歷只有高中的企業，你可以說，這些人剛好也是網路上通常活動力最強、發言最犀利、被認為最「兇猛」的。
　　
　　所以，小山昇的企業比剛剛提到的那間公司，還要有可能在網路上被攻擊，但小山昇堅持做對的事，經過3年的整頓與挑戰後，也曾兩度獲得日本經營品質獎。
　　
　　一間公司是否偉大，或是否被鬥臭、鬥垮，絕不是取決於那些像流水般來來去去、一時的匿名攻訐。主管們，讀一讀這本書，該是把那一份做對的事的感動，喚回來的時候了！