不瘋狂，成就不了夢想：自己的事業自己創!

序言    

人人都是創業家

　　我要告訴你蕾拉的故事。

　　蕾拉．薇雷茲（Leila Velez）生長於里約熱內盧的貧民窟，媽媽給人幫傭，爸爸當警衛。一九九○年代初期，蕾拉在麥當勞打工，可是，她心懷夢想。

　　當時市面上找不到任何美髮產品、適合她這種滿頭捲髮的非裔巴西女子使用，她很失望。「愛美之心，窮人也有。」蕾拉告訴從事美髮業的嫂嫂，姿卡。一九九三年，這兩個門外漢把蕾拉家的地下室改造成瘋狂科學家的實驗室。兩人還把他們的另一半當作首批產品的實驗對象……兩個男人隨即大量掉髮。

　　蕾拉和姿卡繼續埋首改善配方，並開了一間髮廊。他們的髮廊位於一個不起眼的地方，在陰暗的巷弄裡，面積只有三百平方英尺。「在這種鳥地方怎麼會成功呢？」朋友質疑。可是，妯娌兩人繼續努力。沒多久，想預約美髮的里約市女性得等上四到六個小時，而且顧客紛紛稱讚他們的產品不僅改善髮質，還能提高自尊。

　　我每次對朋友提及這個故事，他們都說：「這又是一個女人小型創業的美好故事。」可是，蕾拉的故事一點也不微小。不消幾年，她的公司，貝雷薩自然（Beleza Natural）美髮沙龍，開始在旗下幾家「美髮診所」販售各式美髮產品。到了二○一三年，貝雷薩自然美髮沙龍每個月顧客多達十萬人，員工兩千三百人，年營收八千萬美元。

　　蕾拉是怎麼做到的？她如何從麥當勞的計時員工晉身為百萬企業的大老闆呢？更重要的是：我們如何以她為師、勇敢活出豐富的人生？

　　我們可以從中學到很多。

　　首先，這個故事提醒我們，用全新視野看待世界有多重要。零售界的傳奇巨擘山姆．威頓（Sam Walton）說過：「當眾人皆順道而行，反其道而行必能覓得利基。」蕾拉了解，其他人只是在賣美髮產品，而她賣的是自信。她稱之為利基口紅心理學。

　　許多優良創意的成功，都是因為滿足了別人沒有注意到的需求。一九二○年，二十八歲的厄爾．狄克森（Earle Dickson）還是嬌生公司（Johnson & Johnson）的棉花採購，他太太喬瑟芬常常在烹飪切菜時受傷。喬瑟芬採取標準的止血方式，用繩子把一小塊布綁在傷口上，但那玩意兒很快就會脫落。於是，她先生居然為她（後來也是為公司老闆）胡亂發明出新產品：一種中間有棉花的自黏繃帶，也就是後來所謂的OK繃。該產品並沒有立刻暢銷，後來公司把試用品免費送給屠夫和童子軍，自此厄爾的發明銷售數量達百億之多。

　　其次，我們可以學到，面對風險時，心理學扮演極重要的角色。成功的最大障礙並非結構性，也非文化性，而是心理和情緒層面。你往往會遇到某人（或者，更可能的是，每一個人）說你和你的想法很瘋狂。創新者的職責就是推開反對者，設法繼續前進。蕾拉溫柔又害羞，不善於冒險、對抗或表達意見。她得先找到自信，然後才能幫助別人找到信心。

　　最後，我們了解到，冒險者鮮少獨行。那些亟思打破現狀的人需要別人的支持。財務資源儘管很有幫助，但並非唯一的支持。他們更需要旁人的協助，提供面對恐懼的建議、評估弔詭的業務成長決策，以及拆解艱鉅的任務。史蒂夫．賈伯斯（Steven Jobs）創業之初，也曾請益微晶片合夥發明人、人稱「矽谷市長」的羅伯特．諾依斯（Robert Noyce）。賈伯斯無所不用其極地利用這段關係，就像他做每一件事一樣。他會騎著摩托車、不請自來，或是半夜打電話。諾依斯氣到對太太說：「如果他再打電話來，我就不接！」

　　只不過，諾依斯總是接了電話。創業家果真神通廣大。

　　那麼，蕾拉要從何處尋求她所需要的支柱呢？

　　這就是我的故事開始和她有交集的地方。一九九七年， 我與人合夥創立了奮進（Endeavor）集團，專門協助像蕾拉這樣的夢想家。近二十年來，奮進集團共審查了四千多位申請人，並從六百多家成長快速的公司行號中，挑選出一千多人加入我們的網絡。我們在最不可能的地方找到了這些創新者：南非的網路咖啡、墨西哥的三明治店、土耳其的女性專屬健身房、印尼的電玩俱樂部、美國的檸檬醃魚店。我們和各種領域的先驅者合作，像是眼球生物辨識、蝸牛農場、醫藥特許經營和風力發電機製造等等。我們協助勇敢人士闖蕩艱困環境，例如貨幣危機下的雅典、革命高潮的開羅和緊縮乍現的邁阿密等等。

　　我們把這些企業主稱為「高影響力創業家」，這是奮進集團在二○○四年創造出的用語，指的是有遠大構想，以及最有可能以此創業成功、並激勵他人的人。我們延請這些人加入我們的網絡後，就會竭盡所能地協助他們，從組織顧問團隊到尋找資金、從募求賢才到磨練領導力，並鼓勵他們培養與指導下一代。

　　如今，奮進集團的據點遍及全球四十五個城市，共有三百五十名員工，志願創業導師名單有五千人之多。儘管也有一些企業後繼無力，但多數都以驚人速度成長。西元二○一三年，我們所投資的創業家共計創造近七十億美元的營收、提供四十多萬個工作機會。

　　我的經驗告訴我，人人皆可胸懷大志，不限國籍、年齡或性別。每個人都會想要採取行動、當自己的主人、進階人生、改進世界。

　　不過，遭遇路障也一樣無人能倖免。

　　我花了二十年的時間，找出創新者企圖讓構想成真時，最常犯的錯誤和遇到的絆腳石。
我設法分解出具體步驟、策略性支援和情感勉勵，以滿足他們發展構想的需求。我也學到什麼時候該為這些創新者提供慰藉，什麼時候又該鞭策他們。

　　例如，我初見蕾拉時，她急著拓展業務、但又忙著滿足需求，為此感到焦頭爛額。我們的協助方式，就是介紹幾位導師幫助她發展事業。我們鼓勵她和她嫂嫂擬訂一份股東協議。蕾拉離婚後，甚至還在我們的創業家網絡裡認識了第二任丈夫。（她得到了我們所謂全套服務的待遇！）

　　但更重要的是，我們讓她知道，她並非古調獨彈，而是走在風行今日全球的大趨勢當中。這銳不可當、穩固不移的趨勢，指的就是人們力求改善生活，同時也改變了周遭世界。
她是創業家。

　　創業精神不再是創業家獨有

　　之所以寫這本書，是因為我相信，我們的內心都有個小蕾拉。

　　我天天遇到有夢想的人。那些人就像蕾拉一樣，也像你一樣。也許你在餐廳端咖啡，幻想有一天可以開個釀酒廠；也許你大學已休學，渴望自己開間設計公司；也許你正坐在辦公室，思考改進公司的新構想；也許你已經有了一套改善環境的計畫；也許你在家帶小孩，想出了新的手機應用程式；也許你已退休，想要開家民宿。

　　你胸懷夢想，但不知道如何讓夢想成真。或者，你已經開始追夢，但不確定如何更上一層樓。

　　本書能為你指引方向。
　
　　我將傳授我從蕾拉和千百位像她一樣的人身上所學到的經驗。我將揭露奮進集團和貝恩管理顧問公司（Bain & Company）共同努力多年、深入研究的結果。我將說明我對近年《財星》（Fortune）雜誌五百大企業的觀察，因為它們也不斷追求創業精神。我還會分享我自己是如何在起起伏伏當中，創立（偶爾還得重建）一家成長快速、營利與非營利性質兼具的集團。

　　特別是，我會讓你明瞭，不管你現在做什麼；不管你展開或拓展的是什麼夢想，你都需要這些經驗教訓。

　　你思考和行動的方式需要更像個創業家。

　　我們在一九九○年末期創立奮進集團時，「創業家」一詞不怎麼流行，多數創業者甚至不用它。「Entrepreneurship」（創業精神）這個字來自法文，意思是「去從事」。當時僅是學術名詞，各國很少使用這種說法（或任何類似的說法）。即便是美國人，多半也視創業精神為特殊的用法，只適用於快速成長（或快速倒閉）的企業創辦人身上，而且顯而易見的是，這些人多數都是年輕、從事高科技業的男性。

　　如今，這個刻板印象已經被打破。創業精神不再侷限於成立高科技公司，而是泛指從事一切大膽的冒險活動：從改善社區環境，到販賣你在自家地下室製作的手工藝；從讓家族企業現代化，到在公司內提出新發展建議，全都涵蓋在內。其技巧包括銳化構想、冷處理批評、招募支持者與應付挫折，幾乎任何工作領域都適用。

　　創業家精神的定義是：敏捷、創意破壞性與樂觀的力量。它已成為廿一世紀的重要解決問題技巧。若說外交官、金融家、軍人或政治家曾先後紅極一時，則現在要屬創業家最夯。說它是當紅炸子雞，聽起來或許有些誇張，但若上網查詢、瀏覽企業年報、造訪大學校園，或是聆聽接送小孩的爸媽閒聊：每個人都在談論如何發揮瓦解力、嘗試全新方法，成為變革推動者。Reddit公司創辦人艾歷克斯．歐哈尼安（Alexis Ohanian）說得好：「『我開了一家公司』已取代『我成立了一個樂團』，成為新潮流。」現在就連童子軍都有創業精神獎章，美泰兒公司（Mattel）甚至還出了創業家芭比娃娃！

　　這項轉變背後的原因很複雜，但卻可以歸結為一個簡單的現實：我們活在充滿不確定性的時代。無論是我們的經濟、我們的公司，還是我們的工作，都已經不再安穩。改變成為常態。要生存下去，就需要具備不斷改造自己的技巧。冒險無可避免，否則就只有被時代淘汰。

　　好消息是：現今任何人都能當變革推動者，完全沒有門檻。沒有服裝規定，也沒有祕密投票。

　　人人都能具備創業精神。

　　但壞消息是：我們還沒有適當的語言，來討論這個追求創業精神的廣泛現象。

　　「創業家」一詞以往太少人使用，現在卻又面臨過度使用的危險。因此，很多人（包括我在內）開始將各式各樣的修飾語加諸其上，讓它顯得更加笨重。突然之間，有「社會創業家」來描述那些公益組織創辦人，他們的使命從人權到環境，任何事情都有可能；有「微型創業家」來描述生活產業的創業素人；有「社內創業家」來稱呼大企業裡的改革者；有「夫妻創業家」來形容共同創業的夫妻；甚至還有「媽媽創業家」、「爸爸創業家」和「小孩創業家」等名詞。這些字愈變愈長，現在大家在推特上已經懶得寫「創業家」，而簡稱為「# 家」了。

　　@*#&!

　　相信我，我參加過數不清的「前瞻創業家精神」座談會，我知道我們需要一個新詞彙。

　　在本書中，我想嘗試一個新做法，一種更清楚，而且也絕對更好玩的方式。我為每一種類型的創業家都取了不同的名字。這些名字簡單、易懂，且能反映他們各自的專業領域。它們代表四種不同的物種，而且都需要協助才能實現夢想。當中一定有屬於你的類型。

　　瞪羚
　
　　這是典型的創業家，他們成立了新創事業，並期許它大放異彩：像是家用補給站（Home Depot）、臉書（Facebook）、珍妮．克雷格瘦身中心（Jenny Craig）、安德瑪服飾（Under Armour）和Instagram等。高成長是主要目標。我在奮進集團合作的那些創業家，就是屬於這個類型（或者至少也是志在於此）。

　　「瞪羚」一詞（gazelles）由經濟學家大衛．伯奇（David Birch）於一九九四年首度引用，意指營收每四年增加一倍的高成長企業。雖然在美國只有百分之二到四的公司符合這種類型，這個迷你族群卻幾乎霸占了所有私營企業的就業機會。當你聽到政客說：「小型企業創造了絕大部分的新工作。」他們其實是指那些年輕、成長性高的公司，也就是所謂的瞪羚型公司。伯奇選用瞪羚這種動物，是因為它們動作快、跳得高。

　　你也許以為瞪羚型公司已經深諳成功創業之道，但依我的經驗來看，事實並非如此。的確，他們知道如何創業，但可惜的是，他們會持續犯同樣的錯誤：拓展太快、經營失焦、與合夥人糾纏不清，又放不掉控制權。（沒錯，我自己也犯過上述所有錯誤，接下來我會一一說明。）我不斷見到人們重蹈覆轍，因而在此整理出瞪羚最常犯的錯誤與教戰守則，幫助你避開這些陷阱，如願讓你的新興公司發展成大企業。

　　鼬鼠

　　「內部企業家」（intrapreneur）一詞最早出現在一九七○年代，並於一九九二年首次被收錄進《美語傳統字典》（American Heritage Dictionary）。其定義是，大企業裡負責「透過有把握的冒險和創新，將構想轉為可獲利成品」的人。儘管現今這個字詞已經失寵，但其概念卻變得更受歡迎：鼓勵人們在企業裡更獨立、更有創意，已成為迫切訴求。

　　西元二○一三年，我受邀在戴爾世界年會（Dell World）演說「顛覆」這個主題。當時，該公司創辦人麥可．戴爾（Michael Dell）才剛剛結束和股東的長期抗爭、成功將公司私有化。他表示，這是為了保存公司的創業DNA，回到當初在德州大學杜比中心二七一三號房發跡的精神。麥可在為六千人與會的年會揭幕時，說：「歡迎來到全球最大的新興公司！」

　　不過，鼓勵員工多多冒險說來簡單，要他們堅持下去卻很困難。「有些人害怕改變，」麥可後來對我說。「在任何快速變革的企業裡，這份阻力多半是一條不歸路。」他說，動作不快，就得滅亡。

　　企業主企圖重尋公司的創業精神，麥可並非唯一一人。全球龍頭企業的執行長多半明白，他們得在別人逼他們改變之前，先一步自行顛覆。可是，不知怎麼的，這個概念卻未能得到多數員工的認同。如果你現在任職於一家大企業，擁有周全的福利和退休金，則你也許覺得自己很安全，創業活動不是你需要去做的事情。但你錯了。

　　雖然創新必有風險，但不創新同樣也有風險，而且程度不相上下。假裝工作穩定、公司牢靠，其實會讓你身陷危境。若你認為冒險很危險，則不冒險更危險。

　　首先，你的公司並不牢靠。一九六五年到二○○八年間，大企業失去業界龍頭地位的翻覆率已經倍增。一九二○年代，標準普爾五百指數新掛牌公司可望撐個六十五年依舊屹立不墜；到了二○一二年，掛牌公司平均壽命已減為十八年。光是過去五年，標準普爾五百指數主流公司像是漢斯（Heinz）、斯普林特（Sprint）、莎莉（Sara Lee）、無線電屋（RadioShack）、柯達（Kodak）、辦公室補給站（Office Depot）和紐約時報公司（New York Times Company）都已紛紛下市。

　　就算貴公司永續發展，你的生存能力也要看你創新的本事和意願。這年頭想要保住工作，就需要擁有和優秀創業家一樣的特質：靈敏、想像力、毅力和執行力。換句話說，不求自身改變，就得被迫適應。

　　成為鼬鼠（shunk）吧！ 這個名詞來自於洛克希德公司（Lockheed Corporation）在二次世界大戰期間、專門建造戰鬥機的一個祕密部門，叫做鼬鼠工廠。謠傳他們之所以取這個名字，是因為員工長期加班、衛生習慣又不佳，而這個名稱最早出現在卡通片《亞比拿奇遇記》（Li’l Abner）裡的月光工廠。（據說月光是碾磨死鼬鼠製造出來的。）無論緣由為何，涵義都很清楚：大企業裡的創業家為公司費盡心力，就算發臭也在所不惜。

　　海豚

　　過去十多年來，關於社會部門必須更具創業精神的概念引發舌戰。非營利事業需要運用更多商業技術。慈善事業需要更創新、更度量導向。我介入這波趨勢已經二十五年，並且有幸能和兩位箇中先驅共事。

　　西元一九八九年，我自願協助溫蒂．卡普（Wendy Kopp）招募大四學生加入她的新興組織「為美國而教」（Teach For America）。當她提出創立全國性教師組織這個概念做為畢業論文主題時，她的指導教授回答：「我親愛的溫蒂．卡普，你顯然瘋了。」可是溫蒂並未因此斷念。如今，「為美國而教」每年接獲五萬多件申請，年預算達三億五百美元。

　　後來，我又有機會為人稱「社會創業精神教父」的比爾．德雷頓（Bill Drayton）工作。

　　比爾創辦「阿育王」（Ashoka），透過這個組織來資助社會創業家，誠屬這方面的先驅。比爾抱著無論何地、無論何人都可以成為變革者的信念，已經資助了全球三千多名非營利事業創新者。他說：「人人都有參與的資格。」

　　儘管有這些創造趨勢的先例，還是有諸多非營利事業、社區團體和社會服務組織在這個顛覆的年代裡苦苦追趕。他們缺乏願意全力發揮創業技巧的領導者，所以無法全面落實構想、擴大影響力。他們需要更多海豚。

　　海豚指的是非營利事業或公共部門裡的逆向操作者，他們願意突破傳統、鼓吹真正的改變。為什麼叫做海豚呢？ 因為海豚很聰明，又高度社會化（牠們群居生活，稱為小群體），而且是少數會互相幫助的動物。不過，牠們也不會輕易讓步。若傷害了牠們的小群體，你就要小心了！今日，就連非必要的私營部門解決方案，都準備好接受創業精神震撼教育。海豚要來興風作浪了。

　　蝴蝶

　　還有最後一種需要了解這些道理的創業家種類，他們可能是成長速度最快的族群，名為中小企業或生活產業創業家。

　　第一種屬於這類型的是獨資經營者——水電工、瑜珈老師、自由作家、有機農夫、藝術家等等。根據美國人口普查局（The U.S. Census Bureau）估計，絕大多數的美國企業都沒有支薪員工。百分之四十的美國成人在職涯中曾獨立工作，而到二○一八年，預計還會再多出兩千四百萬名自雇人士。若以全球來看，獨立合約員工更可望在二○二○年達到十三億人。

　　這些領域之所以蓬勃成長，是因為它們對所有人開放：母親、父親、奶奶、二十幾歲，甚至十幾歲的青少年，都可以在自家地下室、轎車裡或浴室展開微創投。（沒錯，浴室釀造廠又回來了！）就像嘻哈天王傑斯（Jay-Z）所說的：「我不是商人；我本身就是生意，老兄。」

　　這個族群的第二種擁有寥寥可數的員工。全美有七百萬家公司雇有員工；其中有九成，員工人數不到二十人。這當中，有些公司志在發展成為成長快速的瞪羚型企業，但多數都樂於維持小型的地方性公司。

　　我將這種類型稱為蝴蝶，是因為蝴蝶種類很多（全世界至少有一萬七千五百種不同的蝴蝶），而且它們追求自由、強調個人主義。無論是東西方文化，蝴蝶一直都是靈魂的象徵，尤其是在經歷化蛹時期後，又得以重生。蝴蝶除了象徵蛻變之外，也對周遭環境非常重要，是整體幸福的指標。蝴蝶愈多，表示生態環境愈健全。

　　乍看之下，這個族群不像會具有突破性創業家所擁有的技巧。你在農夫市集賣自製乳酪蛋糕時，真有必要突破、創新嗎？答案是：有必要！尤其是，你的競爭對手可能已經進駐全食超市（Whole Food）、用手機讀卡機刷信用卡，而且還發展出網購事業。販賣藝術、手工藝和食物的網路平台Etsy上，已經有超過一百萬家的「製造者」直接販售成品給消費者。就算是蝴蝶也需要展翅。

　　另外，在這個翻覆的時代，蝴蝶擁有獨特的定位。混沌理論（chaos theory）裡的「蝴蝶效應」，意指改變能來自各處。中央公園的天氣可能會受遠在南非的一隻蝴蝶揮動翅膀所影響。

　　我就曾於超級颶風珊迪來襲前夕，在布魯克林自家附近親眼見證蝴蝶的敏感和勇敢。當晚我到我最喜愛的烤透麵包店（Bien Cuit）買麵包，市長才剛宣布要大家撤離。「我猜你們要準備關門了。」我對櫃台後的男子說。

　　「絕不會，」他回答。「這裡的居民需要我們。我們會整晚營業。」

　　別低估了蝴蝶的堅持。

　　我四處搜尋創業家已經長達二十年。如今，各類型的創新者隨處可見。他們不會苦等改變憑空發生；他們每天主動創造改變。

　　無論你的志向為何，從以上動物選出一種，開始寫下你自己的故事。或者，你也可以冒險當個鴕鳥，把頭埋在沙裡。

　　創業精神的祕密醬汁

　　可是，你決定要當個變革推動者之後，要如何知道接下來該做什麼呢？

　　又該我上場了。

　　我要邀請你參觀我的臥房，你會發現許多有趣的事物。我出國旅行買回來的非洲床組。

　　我先生向我求婚時寫的一首詩。我的床頭櫃上，有一整排讀到一半的書，內容全都是關於創業精神。

　　我熱愛創業精神，但我不喜歡它的相關文獻。我開始寫這本書時，列出了所有我不希望這本書最後呈現的樣貌。它不會教導讀者如何擬訂創業計畫、發展行銷策略或讀懂創投條件書。它不會是講述創業精神歷史的入門教科書。它不會是充滿提神元素、鼓勵人心的畢業演說。它也不會是個人追求成功的故事。如果你想要看這類書籍，不妨改讀霍華．舒茲（Howard Schultz）的《Starbucks咖啡王國傳奇》（Pour Your Heart Into It）、理查．布蘭森（Richard Branson）的《維珍顛覆學》（Like a Virgin）、謝家華（Tony Hsieh）的《想好了就豁出去》（Delivering Happiness），或是華特．艾薩克森（Walter Isaacson）的《賈伯斯傳》（Steve Jobs）。這些書我都讀過，也很喜歡。

　　這本書的主旨是：描述許多人——瞪羚、鼬鼠、海豚和蝴蝶的創業路程，以及我們如何向他們學習。我想要把一段看起來很了不得的過程，分解成一連串可達成的步驟。我企圖回答這個問題：這年頭既然人人都得冒險，你要如何確定你冒的是聰明的險呢？

　　為好好回答這個問題，我將本書分為三個部分：「開始行動」、「做大事業」，以及「回歸家庭」。

　　在「開始行動」這個部分，我會展開成為創業家的路徑：從對抗內心恐懼、抵擋懷疑者，到跟蹤支持者、善加利用混亂。這個部分的主題是態度：如何擁有正確態度、驅逐錯誤態度。

　　在「做大事業」中，我會說明如何評估你的構想。我會協助你了解自己的創業家個性、避免菜鳥會犯的錯誤、找到適合的創業導師，並學會如何領導。「領導力3.0」是我發明的名詞，它是吸引並留住今日高連結、高技巧與高敏感人才的必備新技巧。

　　最後，在「回歸家庭」這個部分，我會討論活出創業精神的真義。這包括如何讓工作產生意義，以及如何將工作與家庭整合。若說前兩部分是創業精神的技巧，則此時已經臻於藝術。這個部分也最讓我感到心有戚戚焉。我深深相信，創業精神發揮到此，是為了啟發並提攜後進。而且，我既要管理大企業、又要當個好媽媽，這一路上，我努力維持工作和家庭生活的和諧，我鼓勵我的員工也做到這一點。

　　總而言之，以上內容綜括我這二十多年來在創業路程起起伏伏的經驗，它們都是我想要寫這本書的原因。不過，還有另一個讓我此時提筆的原因。

　　不穿帽T，也可以成為創業家
　
　　二○一二年，我受威爾克斯大學（Wilkes University）之邀，講述創業精神。這個生氣勃勃的校園，座落在賓州中部的古老礦鎮。到了演講最後的問答部分，後方有人舉手。「我喜歡你那些創業家的故事，」他說，「但我不確定這種事會不會發生在我身上。我沒有大夢想，又不認識什麼有辦法的人。而且，我也不住在矽谷。」

　　我當下有一點洩氣與失神（我知道我七歲的女兒正在家等我回去），我脫口說出心中閃出的想法：「別擔心，你不穿帽T也可以成為創業家。任何人都可以。」這答案效果還不錯，但在我回家的路上，腦中一直揮不去這個問題，對於自己華而不實的回答也愈來愈失望。

　　奮進集團成立早期，每次我遇到有人不了解我們的業務時（也就是說，多數人都不了解），我總是歸根結柢地說：「我們把矽谷奇蹟發揚到其他有才能、有構想，但又一直不認為自己有能力美夢成真的人身上。」我一直認為，這只適用於像蕾拉這樣的人。

　　如今，人人都需要一點這樣的矽谷奇蹟。

　　在人生中，我們都需要一點蕾拉的精神。

　　當晚我返回布魯克林家中，就決定寫這本書。我要為賓州那群學生而寫。我要為熬夜等我回家道晚安的一雙孿生女兒而寫。我要為那些有夢卻不知所措、想結合熱情與生活、想對公司、社會或整個世界做出貢獻的人而寫。

　　茱莉雅．柴爾德（Julia Child）在其著作《精通法式料理藝術》（Mastering the Art of French Cooking）裡寫道：「只要有正確的指導，任何人在任何地方都可以烹調出法國風味。」她自己就是個創造風格、打破極限的創業家，而她這本書對於做大夢、勇於改變也有類似觀點。

　　我以前深信，創業家是「天生、無法靠後天努力」這樣的箴言。現在我則相信，創業精神也像偉大的廚藝一樣，只要有心學習，就可以透過實踐和磨練而來。（而且，就像大廚一樣，即便是最厲害的創業家，也一定曾經摔過鍋子或打破幾顆雞蛋。）

　　最後，精通創業藝術不光是開間公司就夠了，還要勇於冒險、克服疑慮、管理風險、處置混亂、培養員工、坦然面對挫折和成功、兼顧工作和家庭，以及傳承下去，確保下一代也能做大夢。

　　而且，你還得明白，大家都說你瘋了，其實是一大恭維。

　　讓我們開始吧！