Lenovo聯想憑什麼？：六字方針＋創意三角＋LEC領導

推薦序一（柳傳志）
推薦序二（楊元慶）
序章蔚藍色征程
 
Part I 孕育夢想
國際化1.0 階段：2000 ∼ 2004
Chapter 01 眺望國際藍
Chapter 02 艱難的探索
 
Part II 碰撞與融合
國際化2.0 階段：2004 ∼ 2008
Chapter 03 與大象一起跳舞
Chapter 04 先穩定，後發展
Chapter 05 奧運，新賽場
 
Part III 大展宏圖
國際化3.0 階段：2008 ∼ 2011
Chapter 06 下一個春天
Chapter 07 新格局，新天地
Chapter 08 未來爭奪戰
 
尾聲國際化：一場沒有終點的長跑

推薦序

聯想集團董事會名譽主席　柳傳志
　　
　　不久前，我辭去了聯想集團董事會主席的職務，把更多的精力放在聯想控股的全新事業上。我曾經說過，聯想就是我的命。在聯想集團的發展過程中，尤其是國際化這幾年，確實經歷過非常困難的時期。在管理層和全球各地員工的共同努力下，我們不僅成功地克服了這些困難，而且在前進的道路上不斷創造著新的里程碑。目前，聯想集團已經走上了一條強勁發展的道路，元慶已經能獨立撐起聯想集團的一大片江山。

　　我為此感到非常欣慰。回想起來過去這麼多年，我們赴湯蹈火，經歷過很多溝溝坎坎，其中雖有想法的碰撞，但更多的是並肩浴血奮戰的過程，在這個過程中兩個人的感情逐漸加深，到最後互為生命的一部分。更讓我感到高興的是，在元慶的帶領下，聯想集團已經建立起了一支非常優秀的領導團隊，他們以主人的姿態全心投入，在為這家公司工作。在我訪問聯想集團在世界各地的分支機構時，還看到了許多充滿熱情並且堅定執行戰略的團隊，這是公司取得更大成功的根本保證。

　　多年來，我深刻地感觸到，培養一員大將真的不易，需要經歷很多磨難。也有人經常問我，聯想控股涉足了那麼多領域，為什麼還能夠實現發展。我覺得至少有兩點和人才培養有關。首先是我們有本事選對人，其次是能夠給予他們真正屬於自己的發展舞台。在聯想集團就是這樣，我們為年輕的管理者創造更大的發展空間，給予他們從物質到精神的激勵。我們要努力把聯想變成一家「非家族的家族企業」。而這些優秀的人才，是聯想歷史的創造者。

　　對於很多想要走出去的中國企業來說，跨國併購是一條捷徑，但是這條捷徑同樣充滿著荊棘，聯想也正是在戰勝諸多艱難之中一步一步走過來的。從聯想的國際化來看，有兩點可以分享。首先，在併購前要想清楚併購的目的，也就是出去到底圖什麼，而且還要分析，達到這個目的的過程中有多少風險。其次，所有人都知道，跨國併購最大的困難是文化融合。既然要併購別人，你就占有主導地位，那麼控管就變得很重要。

　　說到底，文化磨合最實質的問題就是，東西方不同地域、不同企業、不同背景的人，能不能在一起工作。2009 年年初我重新起步的時候，在聯想集團推行了「說到做到，盡心盡力」的聯想之道。我很高興地看到，目前聯想之道的核心價值觀已經在這家公司扎根。雖然聯想人來自於不同的文化背景，但我們擁有共同的價值觀。大家越來越熱愛我們自己的公司，滿懷激情，士氣高昂，這是一種強大的競爭力。

　　在聯想27年的發展中，我們探索出了自己的一套管理企業的方法，總結為九個字就是「搭班子、定戰略、帶隊伍」。每當聯想遇到了困惑，我們就從這九個字中去尋找原因，去總結教訓。在國際化的過程中，我們遇到了種種的困難和挑戰，但是無論公司還是個人，在戰勝這些困難以後，都會變得比以往更加強大。現在的聯想集團，就是這樣前所未有的強大。

　　這本書是來自於第三方財經作者對聯想國際化歷程的觀察和記錄。這位作者對我們這段重要歷史時期乃至於文化之根進行了全面的梳理和總結，在介紹聯想國際化的成功經驗的同時，也對挫折教訓進行了思考和分析。在國際化過程中，聯想集團翻越了一座又一座山頭，但當我們回過頭看時，原來越過的只是丘陵，前面才是山峰。我也相信，聯想集團一定能到達心目中的頂峰，那將是一個全世界都能看到的高度。希望聯想集團經歷的這些百轉千回，以及從中獲得的心得體會，能夠為有志於「走出去」的中國企業提供一些借鑒和啟示，那也是另外一種收穫。