推薦序
這本書的賽局場域設定是以韓國的手機市場為主，蘋果、三星、LG是其中的主要參賽者。在過去對外國廠商而言，韓國手機市場是封閉難以進入的，但是蘋果的智慧型手機打破了這個規律。大企業在韓國近代經濟發展中扮演主導角色。韓國的手機大廠三星與LG，過去主要的競爭對手是諾基亞與摩托羅拉。三星在觸控式手機的發展上處於領先地位，並在2008年主導了整個國內市場。然而，2009年蘋果以iPhone智慧型手機搶攻韓國市場，撼動了三星及LG在國內市場的主導地位。
智慧型手機是「電話+個人電腦+應用內容」，它提供了讓消費者活用服務、大小企業得以共生的平臺。智慧型手機本身就是產品設計、商業模式乃至生活型態上的創新概念。過去的觸控式手機相對仍局限在產品功能改進所帶來附加價值，智慧型手機則使得手機業者、程式設計業、應用內容提供者、使用者藉由參與平臺，共同來創造並分享附加價值。
智慧型手機與Web 2.0的概念相輔相成：在Web 1.0時代，數位內容的創造者與閱讀者涇渭分明，但在Web
2.0時代裡，數位內容藉由參與者的互動共同創造──使用者不僅是單純的閱讀者，也是創作者。以利用智慧型手機上臉書為例，手機使用者既是瀏覽者，也可以是創作者，在臉書上可以閱讀或張貼文字留言與評論，也可以閱讀或張貼圖形、照片、影片、動畫、遊戲等多媒體數位內容。使用者利用智慧型手機登上臉書，可扮演的角色是多重的、互動是即時的、內容是多元的。智慧型手機打破了過去由大廠壟斷多數供應鏈價值收益的局面，使得小廠也得以賺取其應得的利潤。如此一來，小廠樂於與蘋果合作發展智慧型手機，形成競爭上的夥伴關係。而作者以共生來形容這種大小廠合作，發展智慧型手機的關係。
面對智慧型手機產生的概念、價值創造模式與生活型態的革命，韓國兩大廠的回應態度是不同的。LG努力想保持其產品領導優勢，卻僅能勉強保持第二、三的市場地位。三星則藉由發展智慧型手機，企圖贏回第一名的市場地位。本書作者指出，智慧型手機的核心至少有─上網、行動商業功能使用者環境、螢幕畫質、數位多媒體廣播和照相機等附加功能。iPhone嚴謹的說不是新產品，內部的各零件及技術早都是既有且廣為人知的。然而，蘋果卻領先提供了一個平臺，將這些附加價值的核心因素成功的整合在一起。作者主張，韓國廠商要在自己的國內市場和蘋果競爭，必須採取「當第一名」的策略。
2011年10月過世的蘋果創辦人賈伯斯，是智慧型手機的概念建構者與實踐者。賈伯斯介紹iPhone
4時說：「我們做了一次大躍進！」本書作者對於智慧型手機的概念、核心、系統與發展有詳細的介紹，這些介紹不僅是寫給韓國的讀者看，對於全球化競爭市場下的讀者也將帶來閱讀的樂趣與價值。蘋果一向採取「沒有例外」的全球化策略，讓整個世界的供給者與使用者，共同參與這個價值創造與共享的平臺。作者在書中一直苦口婆心的勸說韓國廠商，要及早因應與參與這波智慧型手機的浪潮。
世界上沒有永遠穩贏的策略。本書並不提供穩贏策略的明牌，而是示範如何在現實競爭環境中形成以當第一名為目標的策略。坐在世界第一名位子上的面孔是會變的，企業在競爭市場中應該努力讓自己第一名。向第一名學習，並超越第一名，正是所謂的標竿學習法。作者強調：若只想當第二名，採取先天具有高度局限性的策略，到最後連第二名也當不了。取法乎上，至少「得乎其中」的機率可以因此增加。這種以當第一名為目標的策略布局，值得全球競爭市場中的經理人參考力行！
交通大學經營管理研究所教授兼所長
胡均立
作者序
蘋果衝擊一年後
「為什麼不可一世的LG電子會一籌莫展？」、「為什麼三星電子可以如此泰然自若？」最近有很多人提出這樣的疑問。蘋果衝擊一年後，韓國手機業者的威望遭到致命的一擊，形象也隨之轉變。
三星電子面對衝擊不動如山，繼續推出Galaxy，意圖躋身智慧型手機品牌潮流。Galaxy系列在智慧型手機時代下，迎戰外國手機仍一馬當先。但是LG的情況就有別於三星電子了，原本氣勢如虹的LG電子，在iPhone登陸後卻開始萎縮，斷然行使CEO交替及組織重整。在這樣的情勢下，原居第三的Pantech，有朝一日或許將迎頭趕上。
韓國手機業者兩大龍頭─三星電子和LG電子，兩極化的風貌令人詫異。
在iPhone問世前，韓國手機市場為三星電子、LG電子和Pantech三強鼎立。尤其三星和LG的市場占有率相當可觀。三星電子的市占率超過50%；LG電子也不遑多讓，創下約30%的市占率；而在競爭如此激烈下Pantech則拿下10%左右的市場占有率，來鞏固自己的地位(見〈表1〉、〈圖1〉)。
在韓國的手機市場中，十之八九是國產品，由此可見韓國業者強大的市場支配力。想要擊潰韓國這種獨占市場支配力的全球化業者，如諾基亞、摩托羅拉等引領全世界的品牌，競相祭出主打機種，意欲與韓國業者一決雌雄。他們不斷在廣告中強打知名機種，並以「世界級的手機」作為產品定位，以吸引消費大眾。
但是他們的成績並不理想，僅獲得韓國市占率約10%。獨霸全世界手機市場40% 占有率的諾基亞，在韓國卻拿不下10%，摩托羅拉也差不多。除了Star Tac、RAZR、RAZR
2(V9m)等部分商品外〈注1〉，難以造成轟動。因此韓國手機市場素有「外國手機墳場」之稱。以國產手機為中心，地位不可動搖的韓國手機市場，因為2009年11月登場的新手機而開始傾頹。那是一個涉入手機事業還不到三年的業者所製造的手機，它就是蘋果的iPhone。
iPhone的問世，對於原本在手機市場立有不敗之地的三星和LG，無疑是一記重擊。iPhone上市後僅僅一週就締造出最高手機銷售量的佳績，且將原本在手機市場只占3%比重的智慧型手機在一週內瞬間拉升到19%的占有率。
iPhone出現之前，韓國所銷售的手機皆為一般手機(featurephone)。iPhone問世後，手機市場便轉以智慧型手機為主要趨勢(見〈圖2〉、〈圖3〉、〈圖4〉)。韓國手機業者雖曾有過絕對市場支配力，卻仍無法招架外國手機的入侵。自此蘋果iPhone招致的衝擊讓韓國業者陷入痛苦之中。
遭逢iPhone危機後的一年，韓國手機業者的態度大相逕庭。三星和LG因此走上不同的道路，如前所述，三星電子想要將威望擴張到智慧型手機市場，LG電子卻連既有的第二名地位都岌岌可危。
危機會讓平時潛藏的企業競爭力展露無遺，接受外部衝擊後，企業會從重建後的樣貌中展現潛力。在iPhone危機後，三星電子和LG電子所展現的不同態度，可以看作是該企業對於手機事業根本競爭力的佐證。
我在本書中，將兩個業者突破危機的策略作一鮮明比對，因為我認為導致表現差異的因素不只在於智慧型手機新產品群的力量。比起產品本身或是智慧型手機的價格落差，各企業的策略也有本質上的差異。
本書針對「兩個企業分別走上不同道路的理由何在？」這個問題探討解答。一個現象的產生自然是很多因素複合的結果，但是各個企業對於市場和產品的根本態度和策略，都能被視為導致最終產品差異的起點。為了幫助讀者更容易理解本書內容，書中將採用前作《蘋果衝擊》所提到的部分段落，但並非只是單純而不加篩選的重述，而是經過謹慎的引用以提高本文的細膩度。
我要感謝撰寫此書時給予我幫助和鼓勵的每一位朋友。特別感謝KDI國際政策研究所教授以及李少憲先生。
