作者序
「波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，BCG）的企管顧問工作效率很高」，曾有客戶如此誇讚。
當時我所想的是，企管顧問平時在分析能力與邏輯思考能力方面訓練有素，再從性質相近的工作中累積豐富的經驗，而成就了高度的工作效率。
可是，仔細觀察周遭同事的工作情形之後，我發現分析能力高超的人未必就能成為優秀的企管顧問。有些頂尖的企管顧問，分析能力卻只是差強人意。但是，整體來說，優秀的顧問總能夠比別人早一步看出問題所在，或是能迅速提出解決方案。看來，問題似乎不在分析能力或資訊蒐集能力等技術層面，而在於思考模式與工作方式的差異——這也讓我的想法從此改觀。
回顧菜鳥時期的自己，當時的我，人稱「小處著眼的男人」，善於分析細節、動腦也快，不時有好點子。然而，對於重要工作，亦即身為企管顧問的重責大任——全盤掌握解決問題的核心關鍵，卻總是使不上力。資料只要蒐集得到我從不放過，分析也比別人加倍用心，無奈分析結果總是派不上用場。於是乎，我陷入一種得更賣力蒐集資料，更徹底分析的惡性循環當中。要掌握問題核心，總得耗費漫長時日，甚至有時在逼近問題核心之前，早已超過期限。
將筆者從這個惡性循環解救出來的是，資深顧問所教給我的「假說思考」。所謂「假說」（hypothesis），是指蒐集資料過程、著手分析之前的「暫時性答案」。「假說思考」也可說是一種思維模式或是習慣，從資訊還相當有限的階段起，就不斷思考問題全貌與結論。這個詞語或許各位讀者聽不習慣，其實，除了BCG以外，整個企管顧問界幾乎都如家常便飯般地用著「假說」一詞。討論事情的時候，往往東一句「你的假說是什麼？」西一句「我的假說是……」等等。
我發現實行假說思考時，不可思議地工作進行得很順利，正確性也大為提高。而漫無目標的資訊蒐集方式，不僅會拖累工作進度，更無助於提高正確性，反而被資訊洪流淹沒。
或許有些讀者認為，那是經驗豐富的企業人士或訓練有素的企管顧問才具備的本事，自己怎麼可能辦得到！不過，在我看來，「不具豐富經驗或企管顧問的工作經驗，就無法培養及早獲致結論的思考能力（假說思考能力）」，這種想法只要一天不根除，就永遠不會進步。假說思考是一種「邊做邊學」所培養出來的能力。
剛開始時，所建立的假說未能切中核心乃是家常便飯。可是，人類就是如此有趣，懂得從失敗中記取教訓，會去思考為何失敗？為何不順利？下次該在哪個環節進行修正，或是採用別的做法，在嘗試錯誤的過程中不斷進步。隨著失敗經驗的累積，假說思考得以持續進化。
希望本書能夠給予工作經驗尚淺、效率欠佳、判斷力不足者，甚至具有相當豐富的工作經驗卻苦無前瞻力或決斷力，並且希望能進一步提升領導力的主管些許幫助。
推薦序一
學習決策的訣竅 許士軍
任何機構都需要管理，其中的一項主要功能，就是針對機構的發展方向、策略手段、人事安排與資源調配等方面做出選擇——在管理學中，被稱之為「決策」。決策並不等於管理的全部，但卻是其中最為核心的功能之一。
有關怎樣做到最佳決策，也自然成為管理理論和實務中受到最多重視與探討的一個課題。一般而言，人們總是傾向「鑑往知來」，希望從過去的歷史經驗中發現問題並且尋求解決方法。尤其，隨著數據資料的豐富化與分析技術的進化，更幫助人們埋首於從以往經驗中，找到問題出現的前兆和軌跡，並從過去的成敗經驗中，找到教訓以求應用。
另一條途徑，則是從已發生的問題中著手。根據已有的知識和邏輯，抽絲剝繭，企圖發現造成問題的各種主要原因或要素；然後，再針對這些原因或要素發掘解決方法。採取此一途徑，從邏輯上看似十分嚴謹周延。
這兩種決策途徑，不但被普遍採用，而且也被認為是十分科學的方式。然而，在現實狀況中，它們在實際應用層面卻是有其限制和困難。
如果採取「從過去的歷史經驗中發現問題」途徑進行決策，以今日世界變化之大，使得建立在過去系統上的種種關係和模式，早已失去其代表性和預測能力，循此途徑所做出的決策往往脫離現實。
倘若尋求後者「從已發生的問題中著手」的途徑，對於每日必須因應瞬息萬變日理萬機的經營者和顧問來說，將會有如夢魘。如同本書中所描述的：「把所有想像得到的問題都點列出來，傾注全力一個個查證，從各種角度加以分析，並且廣泛蒐集所有相關資料」，結果卻是「在釐清事情的本質上耗費了無數時間，卻又看不到成效。」
令人十分興奮的是，這本書告訴我們，怎樣跳脫上述困境的辦法——就是「假說思考」的訣竅。
所謂「假說」（hypothesis），就是針對問題以及解決辦法所採取的暫時性答案，採取此一方法進行決策，人們不必等待已蒐集和分析所有或大部分資料之後，才提出答案。
其實，所謂「假設檢驗」（hypothesis-testing），對於稍微熟悉科學方法的人都知道，本來就是科學研究中的一個最重要過程。對於學術研究而言，學者企圖自茫茫學海中發現新的知識、建立新的學說，基本上，絕對不可能「上窮碧落下黃泉」，進行無窮無盡的探索，而必須靠這條「假說建立與檢驗」的捷徑，使得此一捷徑被認為是人類探求知識的最偉大的一項發明。
同樣地，管理顧問面臨瞬息萬變與錯綜複雜的環境，也發現有賴這一條捷徑，才能克服「時間有限，資源有限」的難關，成為這些專業者的生存之道。這也就是像波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）或麥肯錫（McKinsey & Company），這類具有豐富經驗又十分務實的管理顧問公司，之所以能夠洞察機先、享有盛譽的原因。
當然，想要真正練就這一套功夫，也不是一件容易的事。書中也告訴我們，它絕對不是單憑「經驗法則」或「靈光一現」所能奏效。使用這套功夫，必須真正掌握「假說思考」的精髓，才能有相當信心和把握，得心應手做好決策——這應該是我們值得好好細讀這本書的理由。
（本文作者為元智大學講座教授）
推薦序二
贏家的思考法 葉明桂
為了撩起您購買本書的興趣，在此不得不掀起裙角，露一腿以顯性感……想要窺得本書全貌，只有在您由旁觀者的身分，成為實際的購書者之後，自行熟讀探索……。
從事廣告工作二十七年，如果每年經手或參與五十個企劃案，就算其中有二五％是偷懶摸魚，如今也累積了超過一千個專案。在企劃的過程，需要運用一些思考工具來幫助自己快速進入，有效產出。
其中，假說思考正是最常用、最好用的邏輯思考模組。因而在此，向您大力推薦！
假說思考是以結論為起點的思考模式——從右腦大膽假設，由左腦細心求證。分為兩個先後階段：首先藉由假說找到真正的課題，再續用假說尋求解決課題的最佳答案或最適決策。
課題，是所有企劃的開始——不正確的課題，不可能有正確的解答；不實際的課題，再漂亮美麗的答案，也都是無用的方案。
根據我的經驗，想要找出正確又實際的課題，兼具效率與效果的思考方式，就是帶著隨時準備「粉碎自我」的假設，去請教與課題相關的高手與老手，並藉由訪談的過程改進並優化自己的假設。
在主動傾聽的過程中，要特別留意那些與眾不同的細節，「嗅」出這些地方有可能「稍有異狀」，並且從中追問一連串的「為什麼？」。同時，也別忘了詳加記錄自己與不同人士的訪談過程，以能比較其中的相異之處，進而自問自答「所以呢？」。接著，再將自己的無數假設，向有經驗的專家，不斷求證問題的所在，就會找到真正問題的癥結，形成一個可繼續思考的課題假說。
至於，如何解決問題的解答方法，則是運用各種不同的角度形成各種假說，從不同的消費群、年齡、性別、部門與競爭者的角度觀察相同的事物。例如從上司、部屬、同儕三個不同的角度思考解決相同管理問題的三種假說，從正面與負面兩個相斥的角度進行各種方案的假設。至於，如何檢驗問題的假設方案，基本上就是看能否說服自己，同時也能說服別人。
在許多驗證方法當中，我經常運用的是「比較法」，運用直覺選擇最可能的兩個解決方案的假說進行「PK」（player killing，一對一決鬥），或是相同的假說放進不同的情境比較，例如在淡季與旺季、在攻擊與防守、在左派與右派，或在最高點與最低點。當自己都說服不了自己的時候，就必須誠實面對，殺出認賠，從頭進行全新的假說。
先假設答案，再回頭檢驗「對錯」的思考模式，能避免陷入過多不相關資訊的干擾與影響，誤導出自以為是的不實課題與錯誤答案。
事先快速的假設，看起來毫無紀律，卻能有效率地過濾雜訊，同時也指引著到底要去找哪些資料才有用。與其漫無方向蒐集資料，不如先從建立假說著手，及早推論「答案八成是這個」的假說，做了再說、錯了再改，這才是兼顧紀律、效率與目標的思考法。
在今日世界快節奏的變化中，不僅是主管，就連基層工作者也被要求必須具備敏捷的決斷力與創新力。因此，此時此刻，若不精通假說思考，將如赤手空拳入深山，風險很大。而你的競爭對手可能正在運用三級跳躍式的假說思考法，只需要三分之一的時間，就能導出有效的方案，趁你還在漫無目的蒐集資料、苦思對策時，攻其不備、一舉擊潰；或早已預料到你的下一步是什麼，巧妙布局、守株待兔。
更重要的是，假說思考不僅省時，並且因為強迫自己必須提出假設，而刺激直覺潛意識，最後可以逼出突破性的想法。
經過嚴謹的實驗與檢驗，最終獲得的，往往是最實際、實用的行動方案。
最後，建議您，在讀過本書得到方法後，務必要實地演練、實際操作，才能悟出道理、反芻沉澱，讓假說思考法成為真正屬於自己的工作DNA。
（本文作者為奧美集團策略長、奧美廣告副董事長）
