2013全新修訂版(第二版)
涵蓋全球各產業現場改善二十五則案例！
現場是一面鏡子，忠實反映出管理品質
現場也是一個窗口，能看到真正的管理能力
自一九八六年《改善：日本企業成功的奧秘》出版以來，「改善」（Kaizen）一詞，已被公認是一種主要的管理觀念。進入二十一世紀的第一個十年，「豐田」便已超越通用汽車成為世界上最頂尖的汽車製造商。豐田之所以成功，「改善」（Kaizen）發揮了不可或缺的影響力，世人對改善的認識也因此提高了。
日文裡，「改善」意指持續不斷改進，意即：每一位管理人員及作業人員，要以相對較少的費用來改進。「改善」的理念是要求我們自己在工作上、社交上及居家的日常生活中，應致力於經常不斷地改進。這種觀念對許多日本人而言，是天經地義且隨處可見的。「改善」對日本競爭力的成功貢獻頗巨。
有時雖然「改善」的步伐是一小步、階梯式的，但隨著時間演進，它帶來的成果是十分驚人的。
世界級改善大師今井正明認為，提升成果的改善焦點是在企業營運績效中，最具關鍵性的場所─「現場」，即為實際發生行動的場所；因為所有的企業，皆從事三項利潤的主要活動：開發、生產及銷售。若缺少這些活動，公司便無法生存，而現場便是這三項活動的場所。
「現場改善」與歐美管理方式的最大不同處在於，並不需要複雜深奧的技術、繁瑣的程序，或是昂貴的設備，只要透過全面品質管理、及時生產方式、全員生產保全與目視管理等，便能輕易解決組織的沉痾，獲致高水準品質及巨額利益。
現場是開發產品的地方，也可以是服務中心與提供服務人員接洽之處；若能隨時注意現場的改善，便能強化這關鍵性的營運領域，使企業營運的成效發揮極致，產生數倍的利潤。
今天，從製造業、醫院、銀行、軟體開發商到政府部門等世界各地的組織，因為採納了改善的理念、心態與方法論，而正在改頭換面當中。過去幾十年來，從持續品質改善與全面品質管理，到及時化與營運卓越性，到六個標準差與精實製造，這類策略名稱或許有所變化，然而『以顧客為本、以現場為尊，並且由改善所驅動的策略』，才是其中的佼佼者。
作者簡介
今井正明（Masaaki Imai）
今井正明過去三十年在思想上、文字上與行動上倡導改善的觀念，不遺餘力的程度勝於世界上任何其他的商業權威。今井先生是公認品質運動的領導者之一，也是當代企業營運卓越性的先驅。他是一位國際性的講師、顧問，更創立了改善研究所，這是一間頂尖的持續改善顧問機構，在全球各地設有辦公室。今井先生的第一本書《改善：日本企業成功的奧秘》被翻譯成十四國語言，是此一主題的必備參考文獻；《現場改善》延續前一本書的主題，介紹如何實際將持續改善的方法應用在製造業與服務業。二○一○年，今井先生因其終身成就，而榮獲印度最尖端的品質政府機構印度品質委員會（Quality Council of India）頒發首位院士頭銜。
譯者簡介
許文治
中原大學工業工程系畢，亞洲理工學院工業工程碩士。歷任台灣飛利浦、奇異、通用等公司技術管理部門主管。現任台新企業管理顧問公司總經理、日本改善研究所株式會社特約資深顧問。
曹嬿恆
國立政治大學經濟研究所碩士。曾從事經濟研究、市場拓展與行銷企劃、ERP顧問、知識管理等工作，並持有國際專案管理師（PMP）及國際內部稽核師（CIA）證照。譯有《實戰麥肯錫》、《幽靈財富的真相》、《Google關鍵字行銷》、《跟著廉價資源走》、《改善再生》、《領導維新》等書。
審閱者簡介
李兆華
在汽車公司工作25年,歷任教育與生產現場等業務。2000年起擔任豐田生產方式的導入與實踐。藉翻譯TPS的日、英文名著充實自我並與大家交流。
推薦序
作者序
導讀
第一章 改善概論
改善觀念∕改善系統∕改善目標
第二章 現場改善
現場與管理∕現場之屋∕標準化∕維持廠房環境的五S∕消除浪費∕現場管理的金科玉律∕金科玉律的應用
第三章 現場的品質、成本和交期
品質，不僅是結果而已∕現場的品質管理∕在現場降低成本∕交期∕改善品質與降低成本是相容的
第四章 標準
維持和改進標準∕作業標準∕標準的主要特徵∕改善事例（Kaizen Story）∕豐田事業實務：豐田的標準化問題解決事例∕改善與國際品質標準
第五章 維持廠房環境的五步驟
維持良好廠房環境的五步驟∕城市的五S：羅馬尼亞公民的驕傲∕進一步認識五S∕五S的導入
第六章 消除浪費
製造過多之浪費∕存貨之浪費∕不良之浪費∕動作之浪費∕加工之浪費∕等待之浪費∕搬運之浪費∕時間之浪費∕服務業裡的浪費類型∕不需要、不安定、不合理∕公部門裡的浪費
第七章 現場之屋的基礎
學習型企業∕提案建議制度及品管圈∕建立自律
第八章 目視管理
讓問題可被看見∕接觸事實∕目視管理的五M∕運用目視管理以簡馭繁∕目視管理與五S∕張貼標準∕設定目標
第九章 現場督導人員的角色
督導人員訓練課程∕管理投入的資源∕肯塔基豐田汽車製造廠督導人員的一天∕「早市」∕最佳品質保證生產線認證∕立定挑戰∕督導人員的假想管理功能
第十章 現場管理人員的角色及職責
TAM的職務手冊∕TAM班長的職責∕TAM組長的職責∕TAM工長的職責∕現場必須管理之事項∕制定職位角色及職責的必備條件∕員工發展計畫∕確認潛在的問題∕豐田亞斯特拉公司改善活動的益處
第十一章 從及時生產到全面流動管理
愛新精機「安城工廠」的JIT∕節拍時間與週期時間∕前推式生產與後拉式生產∕建立流動生產∕愛新精機導入及時生產方式∕把及時生產方式拓展至其他行業∕全面流動管理∕A公司的TFM轉型
第十二章 線模公司的及時生產方式
第十三章 執行長在改善中扮演的角色
第十四章 走進現場──現場改善和全公司改善
二天期的改善∕以查檢表為改善工具∕現場改善工作坊
個案研究
我的改善旅程──二十年之所見所思
實踐以病患為尊的醫療照護：奧波多醫療中心
改善促成創新與緊密的顧客關係：電硝工程公司
砍去公用事業的繁文縟節：埃奈希斯能源公司
人民力量大：中國電力設備製造公司
改善與有創意的產品開發：女鞋品牌Rossimoda
利用改善，在危機中變得更強大：芬薩公司
以改善創新：團體健康合作組織
改善有助準時交貨：蓋塔諾巴士公司
用改善提升產能，改進效率：肯亞的麵粉製造商
建構創新的基礎：麥德羅格公司
與改善一同成長：超卓企業
超越顧客的期望：迪士尼樂園
改善經驗：阿帕甘達斯公司
企業文化的變革：耶克斯爾公司
醫學領域的品質：井上醫院
改善歷程：雷倫卡車公司
繃緊物流作業：馬他拉若公司
根絕浪費：桑克利普司公司
維持環境，自律與標準：東海神榮電子公司
在現場解決問題：特雷司．克魯塞斯公司
改善研究所簡介
改善關鍵字
謝辭
推薦序
我在國瑞汽車的改善體驗 星野晴秋 國瑞汽車公司總經理
關於我對「現場改善」的體驗，可以扼要地說明如下。
「改善」對我們位於台灣的豐田海外生產事業體──國瑞汽車的員工來說，就跟在豐田總公司一樣，是大家會時時留意並實施的事項。即使該改善業務是屬於生產現場的業務，但技術、人事和財務部門等全體同仁，可說都負有同樣的職責。
之所以能夠達到這樣的水準，並非因為國瑞汽車在形式上是豐田的海外子公司，而是要歸功於三十年歲月中，公司內部孕育出來的台灣人才的能力。此一結果，是植基於在國瑞工作的台灣人與日本人之間的信賴關係，以及彼此間持續地交流與努力。
讀了這本書，一定有許多人會對改善產生共鳴。但首先我想要說明的是：要將改善的想法實際上在公司內實施、扎根，除了需要花時間以獲得全體同仁的信賴，也需要經營高層的努力。
有間中國的公司請來研究豐田生產方式的顧問導入「改善」的組織架構，但聽說結果並不理想。他們告訴我，雖然公司高層常說「要改善！要改善！」但現場卻無動於衷，改善事例的橫展也僅限於某個部分，無法橫展於全公司。
最後，該公司的經營高層說：「不管是管理者或是作業者，國瑞汽車都有好的人才，因此能展開改善。」此話似乎在感嘆「部下的能力和資質」有所不足。
但是國瑞汽車有短期的聘雇人員，也有剛踏出校門的新進員工。我們並非只挑選天資聰穎的人。我們和其他公司一樣，也會錄用一般的台灣年輕人，並加以訓練，之後再指派他們擔任管理者。就連新人在進入公司一年左右之後，也能抬頭挺胸地說他「做了改善」，並向我們報告結果。為什麼會有這樣的差異？
國瑞汽車認為，改善是「工作的一環」，並且有「改善所節省下來的工時，要用來做下一個改善」，以及「能改善的人、能提出改善建言的人會受到尊敬」的風氣。因此全體人員都不會抗拒分享「現場的智慧」，而能盡力去做改善。各個層級的管理者也都遵循著這個規則培育下屬。若沒有這層上司與下屬之間的信賴關係，下屬就會有「如果改善了自己的工作，又會被交代新的工作」、「若將好的想法教了別人，功勞就會被人搶走」的想法，任誰都不會再想辦法去改善。
除此之外，國瑞每個月會進行四次現場改善發表會，主題包括「安全」、「品質」、「成本」還有「TPS」。另外，每個月也會參加在某供應商舉行「自主研究會」。國瑞的全體高層都會參加上述所有的發表會。這樣的活動孕育了公司整體的信賴感，也進一步養成了「改善能讓大家幸福」這種積極向前的文化。若做不到這個程度，改善是無法扎根的。國瑞的歷史就是這樣造就出來的。
閱讀本書之後有所感動的朋友，務必請您闔上書本，將書放在桌上，並穿戴好安全鞋、安全帽，到現場去，直接聽聽現場的人說明現場改善，並且衷心感謝他們，稱讚他們的改善，從這些事情開始做個嘗試，如何？
2013年6月
第二版 台灣專序
從「現場 改善」到「愛護地球」 今井 正明
本回接到我的新書－「現場 改善」第二版的中文版將在台灣發行的報告，衷心歡喜。自不待言，在中、日兩國間，不管是「現場」或是「改善」都是共通的詞彙。我期待我在本書中所希望傳達的訊息也能在台灣流傳，能被許多企業或團體活用。以下是我所想要傳達的訊息摘要。
企業具備的三個主要機能－設計、生產(現場) 、銷售當中，現場扮演結合設計與銷售的重要角色。遺憾的是－在許多企業，經營者不瞭解現場的重要性，使得現場無法充分發揮它的活力。所謂「改善」就是經常不滿足於現狀，持續抱持著問題意識，追求更高的水準。而在現場有許多不必花錢，用常識就可以解決的事情。。
豐田之所以能夠成功，是因為它努力於讓改善成為全體員工的DNA。現場如果放任不管，常常會劣化。為了防止現場劣化，必須進行標準化以便維持與進一步地改善。
企業的最終目的在於樹立「精實(lean)生產系統(豐田生產方式)」。所謂「精實生產」是使用最少資源，得到最大成果，也就是構築順暢的物與情報流，而我們應該要了解其第一步是從現場改善開始。
和精實生產相反的「傳統生產方式」是使用最多資源，得到最少成果。很遺憾的是，世界上還有99%的企業進行著傳統的生產方式。
我認為理想的企業進化方式是從改善著手進化成精實企業，再從精實企業進化成綠色企業。也就是說由改善意識起頭，進而實施現場改善，構築精實生產系統，再進一步地演化成綠色企業，也就是說使用最少資源以構築愛護地球的生態系統。希望台灣能有更多的企業致力於實現如此全球規模的理想。
導讀
歷久彌新的基本原則
楊大和 國立成功大學製造資訊與系統研究所教授
創立於一九三七年的豐田汽車，草創之初其生產力只有美國汽車業的九分之一，規模更是差異懸殊，但目前豐田汽車的規模已名列前茅，歷經日圓升值及全球競爭，仍然持續獲利超過六十年。豐田模式已是全球企業競相學習的管理典範，究其原因，「改善文化」是箇中精髓，也是日本標竿企業的成功之鑰。
今井正明先生於一九八六年發表《改善：日本企業成功的奧秘》一書，之後被翻譯成十四國語言，「改善」（Kaizen）一詞，已是主要的管理思維之一。此書闡明了「改善」的主要內容，例如：全面品質管理、全員生產保全、及時生產方式、品管圈、提案改善制度等，也談及其他的「改善」原則和觀念。接著在累積十年的改善顧問經歷之後，今井先生於一九九七年發表《現場改善》一書，「現場」意指工作的場所，是產生附加價值的地方，書中闡述如何運用常識性及低成本的方法來管理現場。現場改善不僅是達成獲利目標的過程，更是建立改善文化與培養員工能力的源頭。作者強調這是一本行動方案的書，而非理論的書，提供一個簡單的問題解決架構。
現場改善包含組織上下每一個人，共同致力於三項現場改善的主要活動：維持環境 （Housekeeping）、消除浪費（Muda Elimination）、標準化（Standardization）。作者提出的現場之屋（House of Gemba）（見第二章）就是以這三項改善活動為主體，而支撐這個主體的地基是——「人」，也就是與人際關係有關的活動。這與豐田汽車全球三十萬員工共同價值——Toyota Way 2001，所揭櫫的「持續改善」（Continuous Improvement）與「尊重人性」（Respect for People）兩個理念不謀而合。
從一九九七年發表《現場改善》出版至今已經十六年，作者經過多年的顧問經驗證明，現場改善的基本原則是歷久彌新。所以第二版的第一章至第十二章修改很少，主要是增加部分範例及說明，第十三章是新增。第二版第十四章談走入現場的部分與第一版相同，案例部分由二十一件增加為二十七件，其中九件取材自第一版的案例，所以有三分之二的新案例，以反映產業的變革。
本書第一章介紹了主要的改善觀念、改善系統及改善目標。在「改善」的過程中，最具關鍵的要件就是最高管理當局的承諾和參與。所以，管理階層必先具備改善觀念，並認識改善體系，進而訂立方針，以身作則，實踐「改善」的流程來領導大家。
在改善的範疇中，管理具有兩項主要功能：「維持」（Maintenance）與「改進」（Improvement）。改進可再區分為「改善」（Kaizen）和「創新」（Innovation）。「創新」通常經由投資大筆資金於新技術或新設備，進而產生戲劇性的改進，但成果經常是有爭議的；「改善」則是經由員工的參與及自律，持續不斷的努力，達成積少成多的成效。這是常識性和低成本的改進方式，卻是將員工培養成問題解決者的致勝策略。另外，書中也闡述「改善」是過程導向，要改進品質、成本和交期（Quality, Cost, Delivery, QCD）的「結果」，必須先改進「過程」。
第二章定義本書的現場改善範疇，說明現場之屋、三個改善主要活動、五項現場改善的金科玉律。「現場」是創造利潤的地方，但也往往是企業活動中，最受管理當局忽略的領域之一。體認現場價值並知道如何接觸現場，是本章想傳達的內涵。
第三章定義改善目標——QCD的內涵。近年來許多企業尋求低成本的生產地點而將產業外移，但成本不是唯一的競爭維度，QCD彼此密切關聯。當落實持續改善時，品質都是第一位，且與成本、交期的目標並不衝突，彼此是可以相容的。
第四章至第六章分別詳述三項現場改善主要活動。成功的日常管理，可以濃縮為一個觀念：維持標準和改進標準。管理人員應同時推行計畫─執行─查核─處置（Plan, Do, Check, Action, PDCA），和標準化─執行─查核─處置（Standardize, Do, Check, Action, SDCA）的循環工作程序。作者指出，在現場透過落實五S而達成的良好「維持環境」，可以降低五○％的不良率，再加上標準化，又可再降低新數字一半的不良率。書中再次檢視大野耐一提出的七大浪費——製造過多、存貨、不良、動作、加工、等待、搬運等，也討論了三M——浪費（Muda）、不安定（Mura）、不合理（Muri）。作者加上時間的浪費一項，第二版增加服務業浪費活動的討論。
第七章和第八章詳述現場之屋的地基，現場改善是人性化的系統，須以人為本。現場之屋的地基是建立一個包含管理層及作業層的學習型企業，管理層包含現場督導人員、經理人員、CEO等，大家必須上下一體，以發展共同的目標及價值觀為職志，第九、十、十三章分別討論了這三種不同管理層的角色與責任。建立現場之屋的地基，具體而言就是落實：學習型組織、提案建議制度、品管圈、提升士氣、建立自律、目視管理等，特別是目視管理使問題曝光，使作業人員及督導人員，能當場直接地接觸到現場的事實。總之，當現場改善活動內化在日常作業之中，員工就能持續不斷地提升他們的技能，解決現場的問題，進而從改善的過程中得到工作成就感和個人成長，這就是現場之屋的地基。
第九章詳述現場督導人員的角色。現場督導人員透過管理——人員、機器、物料，而達成QCD的改善成效。以往日本現場的督導人員，常常不了解他們的正確職責，「督導人員訓練課程」（Training Within Industry, TWI），穩固了日本現場督導人員所應扮演的角色。豐田也使用TWI作為規劃與發展督導人員的角色、職責與技能的方法。
第十章詳述現場經理人員的角色與職責。每一家大型製造業的現場都有多個管理層級，本章以豐田亞斯拉特汽車公司的實例，生動地說明了如何釐清現場不同管理層級人員的工作職責。
第十一章討論追求及時生產方式（Just-in-Time, JIT）到追求全體流動管理（Total Flow Management, TFM）的管理哲學，TFM這個小節是第二版新增。本章以愛新精機「安城工廠」為例說明JIT導入的過程及效益，並透過TFM說明豐田生產系統（Toyota Production System, TPS）如何涵蓋供應鏈管理。
第十二章是線模公司（Wiremold）的改善案例，是第一版的案例，詳述線模公司在執行長亞瑟．伯恩（Art
Byrne）的領導下，於一九九一年全力投入現場改善活動而實現JIT的經歷。由於改善的成績斐然，線模公司很快就成為業界競相學習的標竿企業。伯恩也總結改善成功的三個要訣——改變員工的心態、高層管理人員領導「改變」和長期承諾。但好景不常，線模公司於二○○○年被另外一家公司收購，一開始新公司也想延續線模公司既有的經營績效，所以在合約中明訂要留住原來的改善團隊至少兩年。遺憾的是，新公司的經營高層並沒有認真想要學習現場改善。兩年之後，伯恩及一些經歷現場改善洗禮的主管相繼離職，從此線模公司就每況愈下，廠房關閉，生產線外移海外。究其原因，就在於最高管理當局的承諾和參與不足。線模公司歷經興衰的過程剛好驗證CEO在現場改善中的關鍵角色，極具啟發性。二○一一年，今井先生與伯恩事隔多年再次相會，對談CEO在現場改善中的角色問題，此次對話內容收錄於第十三章。
第十四章的前十八個案例是新的，接著九個案例出自第一版。被刪除的第一版案例不代表沒有參考價值，而是篇幅考量。新案例涵蓋更多國家及更多元的產業，諸如：製造業、醫院、銀行、軟體開發商到政府部門。
誠如作者所言，自從一九八六年《改善》一書問世以來，過去這二十七年間，許多人一直在問：「下一步是什麼？」作者認為，大多數人都忽略了穩定並長期落實「改善」的巨大效益，忽略了這些眼前的基本功夫，所以，回到基本的「現場改善」是最佳的下一步。回顧豐田汽車二○○九年發生在美國的汽車暴衝危機事件，雖然事後證明並非汽車本身的問題，但豐田仍然深刻自我檢討不足之處，並重申要更落實Toyota Way的基本理念——持續改善和尊重人性，來面對未來。如此看來，現場改善是基本原則且歷久彌新，《現場改善》第二版的出書，也因應了時代潮流與需求。
本書譯者曹嬿恆小姐，曾翻譯多本有關於豐田模式與改善的書籍，能流暢地表達作者的初衷自不待言。審閱者李兆華先生在國瑞汽車（台灣的豐田汽車製造廠）從事改善工作超過二十五年，深刻體認改善文化與精髓，以實務家的立場審閱本書，益增本書的實用性。本書由他們兩人合作完成可說是相得益彰，希望讀者透過此書能更深入了解「現場改善」的內涵，也衷心期待台灣產業能從實踐「現場改善」的過程中提升競爭力。
