風靡史丹佛、哈佛、MIT商學院的熱門課程
教你像蘋果一樣創新！
★美國《商業週刊》、《快速企業》年度最佳創意與設計類書籍之一
★加拿大《環球郵報》年度十大好書
曾獲美國《商業週刊》評為「全球十大最具影響力的商學教授」，並獲《時代》雜誌選為「世界五十大管理思想大師之一」的羅傑．馬丁教你用設計思考輕鬆解開關鍵謎題，創新其實可以很簡單！
現今企業渴望創新，為求擁有像蘋果iPad或是Facebook那種創新的產品類別，而耗費巨資投入研發，但結果往往令人失望，原因何在？近年來風靡史丹佛、哈佛、MIT商學院，在美國掀起創業與企業改造風潮的「設計思考」課，究竟哪裡神奇？
設計思考不是最後一道包裝美化程序，而是了解消費者的第一個關鍵步驟。麥當勞從思考「新興中產階級家庭到底喜歡吃什麼？」，而設計出現代速食餐廳的營運模式。辦公家具業者赫曼米勒（Herman Miller）從思考「人們坐著工作時，實際上需要什麼？」，而發想出辦公家具業史上最成功的人體工學椅。蘋果公司因為仔細觀察「21世紀的年輕人想跟音樂如何互動」，而創造出iPod。
用設計思考解開你的關鍵謎題，創新可以很簡單。
作者簡介
羅傑．馬丁Roger Martin
現任多倫多大學羅特曼管理學院（Rotman School of Management）院長，並在多家大型跨國企業擔任執行長的資深顧問。對當今許多重要的商業觀念，包括整合性思考（Integrative Thinking）、設計思考（Design Thinking）等，有卓越的見解與貢獻。曾獲美國《商業週刊》評為「全球十大最具影響力的商學教授」，並獲《時代》雜誌選為「世界五十大管理思想大師之一」。
馬丁目前是網路版美國《商業週刊》專欄作家，定期為《哈佛商業評論》及《金融時報》撰稿。曾獲頒《哈佛商業評論》麥肯錫獎（年度最佳文章）。著有《別在夾縫中決策》（The Opposable Mind）等暢銷書。
譯者簡介
李仰淳
台灣大學財務金融碩士，哥倫比亞大學法學碩士。曾在金融業服務，並於伊利諾大學擔任即席口譯。專長為金融法律方面，從事多項相關翻譯工作。譯有《下一步，成功》。
林麗冠
台大中文系學士，美國密蘇里大學新聞碩士，譯有《雪球：巴菲特傳》、《誰說人是理性的》、《漫步華爾街》（以上合譯）、《稱職主管16堂課》、《專案，就是要這樣管理》、《決策制定》、《廢墟中站起的巨人》、《我的神祕河流》、《在地的幸福經濟》等書。
推薦序
設計時，別忘了思考
為本書寫推薦序，是難得的緣份。我對作者羅傑．馬丁（Roger Martin）不算不熟。馬丁教授是加拿大羅特曼（Rotman）商學院院長，他與我一位新加坡學術友人是舊識，他把設計思考（Design Thinking）推到新加坡，創立了設計工坊（Design Works），鼓勵商學院學生跨領域合作，以設計思考的方法，幫企業診斷各式各樣的實務問題。這種做法在政治大學科技管理研究所已行之有年，所以，「設計思考」這個主題對我來說也不算陌生。
藉由這個機會，我也重新探索設計思考對企業的意義。我想由兩個角度來介紹這本書，看看設計思考的內涵與實踐。這本書的七個章節就是在討論這兩件事。
內涵：什麼不是設計思考？
多數人將設計思考歸功於美國加州設計公司IDEO所帶動的風潮。設計思考提倡經理人要以設計師般敏銳的觀察力，找出使用者的需求。很多人認為，設計思考等於開發新產品或策劃新商業模式，是一套思考的工具，類似工業設計，也很像企業策略規劃。
我看過不少公司耗費鉅資購買設計思考工具，希望在一、兩週內就學會所有設計思考的技法，然後很快地推出熱銷產品，大發利市。近兩年，史丹佛大學的設計學院也大力推廣設計思考，還受邀到台灣教學，引來不少粉絲追隨，但是多數企業粉絲學了設計工具，卻忘了學思考，結果愈「設計」，愈糟。
馬丁教授認為，我們不能將設計思考視為一套工具，而是要瞭解背後的那套知識體系（第一、二、七章）。設計思考是一套思辨的方法，要能像設計師一樣思考，不只是要學會用工具，也要學會工具背後的策略思維，更要學會如何思辨問題。某些事情看似對，卻不代表一定正確。所以，身為「設計師」，一定要學會質疑。
我認為，設計思考說穿了就是要培養敏銳的觀察與推理，如福爾摩斯偵探般，看見問題的脈絡，特別是那些隱而未顯的脈絡。例如，當大家都黏在電腦前，忙著處理電子郵件時，RIM這家公司卻看到人們的資訊需求逐漸轉移到頻繁的旅程中。隨時隨地，人們都需要密集的溝通協調。RIM藉機以無線電技術推出黑莓機（blackberry），使行動通訊時代提早來臨（第三章）。
大家拼命學工具，卻沒有人學習如何思考。如此，腦袋便不會敏銳，就算有設計工具，沒有去思考使用者的行為脈絡，創新注定失敗。
實踐：導入設計思考怎麼這麼難？
導入設計思考主要不是在練手感（工具），而是在練腦袋（思考）；它不是工程問題，而是研究問題。工程問題可以循序漸進，按著既定步驟執行，即使中途遇到阻礙，也可以隨機應變設法找出解答。研究處理的則是未知，不一定知道現有的方案是否真的是「對」的。所以，我們需要回到原點，重新檢視原有的做法以及背後的假設。例如，在大學，書唸得越多，課修得越多，學生就會變聰明嗎？提出這類的質疑，就是在「思考」，而深刻的思考才會讓我們漸漸看到清楚的脈絡，在設計解決方案時才能對症下藥，以最少的力量產生最佳的效果。
寶鹼（P&G） 在2000年面臨生存危機時，新任執行長雷富禮（A. G. Lafely）問了一個很基本的問題：「為什麼龐大的研發部門卻做不出顧客需要的產品呢？」（見第四章），他問了這個問題後發現，研發人員已經「技術到不食人間煙火」了。他們發展很多技術，卻不知有何問題可解決。他們去拜訪客戶，但只是行禮如儀，卻看不見客戶的痛點。
雷富禮了解此脈絡後，提出一個新的研發模式，以C&D （Connect & Development ）取代R&D （Research & Development）。他要求滿腦只想著技術的研發人員跟著跨領域的員工團隊，一起到現場去了解消費者。要研發洗髮精？團隊就要親自到髮廊看理髮師如何使用產品，再看看使用者有哪些痛點。而且，有些技術不一定要自己開發，可以向外取得。
與使用者連結，再與市場貼近，才能研發出使用者需要的產品，這不是很簡單的道理嗎？可是這個道理不見得容易「懂」，執行則更難。我們在開發一項新產品、新服務時，有多少人願意走出去，像人類學家一樣去拜訪使用者以及觀察他們所處的生活脈絡。就算走出去，有多少人能敏銳地觀察到使用者的痛點？
日本知名設計師原研哉在《設計中的設計》這本書中便指出，要設計出好的產品，必須先學習傾聽使用者的「悲鳴之聲」。傾聽，是不易培養的能力，因為研發人員太關心技術，太關心自己要什麼，太執著過去的看法，太自戀，所以很難聽得見使用者的悲鳴。我們大多數人不也是如此嗎？
赫曼．米勒（Herman Miller）是知名家具公司（第七章）。研發團隊要設計辦公室椅子，很貴的那種椅子。大多數家具公司認為使用者（經理人）要的是能代表身分地位的皮椅，其他的家具公司則認為人體工學比較重要。赫曼．米勒的設計師卻由「坐」的脈絡下手，看辦公時經理人如何工作，如何在椅子上行動，身體如何會在坐的過程中變僵硬。新產品Aeron剛推出時，卻被其他業者恥笑為「不像椅子的椅子」，因為網狀的結構造型讓人誤以為椅子還沒「做好」。但是，Aeron推出到市場後，卻大受歡迎，還變為博物館收藏品。
為什麼Aeron這椅子人見人愛？因為，除了美感外，它解決了「熱」的問題。辦公室經理人常要在椅子上做很久，產生很多熱能，讓人不舒服。Aeron解構了椅子既有的組成方式，新的網狀材料讓使用者長期坐著時，背後與股間能通風，而網狀結構又可以隨人體自然形塑，符合人體活動的需求。那帥氣的酷黑造型更是令人愛不釋「股」。坐，變成一種享受。
太陽劇團的成功是另一個設計思考典範（第六章）。我接觸過台灣的太陽劇團策展人員。你千萬別隨口說出太陽「馬戲團」，他們很介意的，一定要說太陽「劇團」。由馬戲團到劇團，是創辦人拉里伯提（Guy Laliberte）所聽到的使用者悲鳴。他看到，觀眾不再那麼喜歡野獸表演，高階消費者需要更有品味的演出，而不只是雜耍。
於是，太陽劇團重新定義馬戲，帶進了體操、百老匯、文學戲劇、莎士比亞劇、魔術等元素，讓整個演出模式有了最令人驚艷的詮釋。太陽不只是把馬戲轉化為戲劇，它更看到的是觀眾複雜的品味。於是，悲鳴成了歡愉之旅。
原來，就是這麼回事
我認為，這本書是董事會成員、高階主管必讀的桌邊書，它會讓策略變得更敏銳，它會提醒經理人，不要沒看到脈絡就妄下決策。對所有設計師，不管是商業或是工業設計師來說，這也是必須詳讀的參考書，因為它會告訴你如何能將設計與策略思考結合。這本書更是研發長、創新人員一定要拜讀的文獻，而且真的要「拜」讀，因為它會告訴你，為什麼新產品推出後不受歡迎。
這本書告訴我們，設計思考就是要了解企業所處的環境、分析問題的根源、挑戰既有的假設、聽見使用者的痛點、看見創新所處的脈絡。原來，設計思考就是這麼一回事！
創新，是台灣未來的競爭優勢。設計思考未來必將成為全民運動。創新很重要，但沒有設計思考的創新是很危險的，因為結果不是辛苦產出的創新受排斥，就是創新反帶來使用者的不便。不過，企業也千萬別一窩蜂、很表面地去引進設計思考。在公司內設置一位創新副總裁、一位設計策略長、或組一個創新內閣，不會帶進設計思考。
設計思考的精神不在設計，而是在思考。沒有思考的設計，是創新災難的開始。
政治大學商學院科技管理研究所所長蕭瑞麟
