新版作者序
從策略到執行
一九八五年出版的《競爭優勢》（Competitive Advantage）是《競爭策略》的姊妹作。《競爭策略》討論產業問題，《競爭優勢》則鎖定企業。我的重點在於分析企業競爭優勢及其持續力的相關要素。
本書的核心概念是，以價值活動為本的企業理論。無論在哪個產業競爭，企業必然包含如訂貨流程、客戶服務、組裝產品、員工訓練等一系列分工明確的活動。這些活動的範圍比傳統的行銷或研發更窄，也是形成成本與創造客戶價值的關鍵。它們是發展競爭優勢的基本單位。
《競爭優勢》提出價值鏈的觀念，這也是策略性思考企業內部各項價值活動，以及評估它們對成本和差異化影響的基本架構。一項產品或服務吸引客戶購買的價值，與創造這項價值的活動成本之間的落差，關係到利潤的多寡。價值鏈也是一套嚴謹的分析方法，幫助我們了解產品溢價的價值來源，以及為什麼一項產品或服務會取代另一項產品。所謂策略，其實就是由一套彼此一致，並能使企業形成差異的活動所構成。
將企業視為一套價值活動的組合，也是思考跨事業策略的重要基礎。《競爭優勢》探索輔助產品或服務在市場競爭的角色，以及在一些產業的競爭優勢。在檢驗多角化的競爭優勢或劣勢上，價值活動提供了最基本的工具。從共用活動或技術移轉來看，企業確實可以在多重產業中競爭而增加價值。這將使原本捉摸不定的綜效概念更具體且嚴謹。此外，《競爭優勢》還論及跨事業合作的組織問題。當購併的競爭功用尚無定論，但又蔚為風潮之際，這些問題也是我重視與討論的重心。
最後，價值活動也是一個檢驗跨國策略，或說得更廣義些，跨越地理位置競爭的有力架構。在國際間競爭，企業可以將活動延伸到幾個不同的地點（我稱之為活動設計），並藉由全球性網絡協調，讓不同地點的活動產生潛在的競爭優勢。由於《競爭優勢》篇幅已經太長，這個國際化的議題將改在另一本著作中討論，思考方向也著重於地理位置在競爭優勢中的角色。競爭優勢三部曲的第三本書，《國家競爭優勢》（Competitive
Advantage of Nations）就在討論這個問題。
優勢來自於價值活動
《競爭優勢》出版於十三年前，如今回頭思考，最令我欣慰的是，書中的重要概念已被廣泛採用。「競爭優勢」、「持續的競爭優勢」等用語也已經普遍流行。價值活動的概念不僅在診斷競爭與策略上變得很重要，而且更深入到服務管理和資訊科技等更實際的課題。以價值活動為基礎的成本分析已經是會計管理的新標準，但是它作為策略工具的潛在功能仍待發揮。
即使從學者角度回顧，《競爭優勢》也很令我滿意。《競爭策略》延續熱門的產業經濟傳統，而《競爭優勢》則是綜合經濟與管理的創見。事實上，它是我企圖解答謎團時的產物。我關切的是，如何從成本和差異化的角度，找出一套診斷競爭優勢來源的系統性方法，並能清楚顯示出企業之間的真正區別。如今，我更肯定價值活動就是最重要的工具。隨著我的工作進展，這些概念又比預期更有力。
為什麼呢？因為《競爭優勢》不再只是空泛或片面地解釋競爭優勢。早期這方面著作將競爭優勢歸因於企業規模或市場占有率。這種論點失於簡陋的理由有好幾點。首先，規模和占有率對成本或差異化的重要性，有些產業就是大過其他產業。此外，在大多數產業中，中小企業往往是產業主力。最後，即使規模和占有率攸關企業的卓越表現，它們通常是競爭優勢帶來的結果，而非原因。
其他對競爭優勢的解釋，例如長處與弱點、關鍵性成功因素、或特殊競爭條件等，雖然都點出企業的成功因素很複雜，卻沒有提供一個系統性探索優勢來源的途徑，或未能將它們與獲利能力連結起來。《競爭優勢》則揭櫫一個前提，競爭優勢可以來自企業內許多活動，而這些優勢又如何與特定活動產生關連，進而探索企業內部活動之間，甚至與供應商或客戶的活動之間的關連性，如何影響競爭優勢。這本書也說明價值活動形成優勢的原因：為什麼企業能降低成本，價值活動又如何創造有形的客戶價值等。它強調一個事實，最具競爭力的地位往往是由許多價值活動累積而成。建立在少數價值活動上的優勢，既容易診斷，也很容易被模仿。最後，價值活動與價值鏈的觀點顯示，企業其實是一個交互依賴的系統，系統中的各部分必須維持內部一致性。
更廣泛的看，《競爭優勢》有助於制定出更具體、也更可行的策略。價值活動既然是企業行動的具體表現，它們是有形、可觀察、並可掌控的事務。因此策略不再只是一個概略的願景，而是一套有別於競爭對手、特定的活動設計。一個低成本策略就需要一套特有的活動組合。
價值活動是策略與執行間的橋梁。當策略界定得很廣泛時，企業必須清楚區隔策略與結構。「是什麼」與「如何做」畢竟大不相同。而且，根據企業是個別活動集合體的概念，原先對策略、戰術和組織的區分就模糊掉了。策略變成企業提供特定客戶、特定價值的一套特定活動。每項活動設計各自的運作方式，包括所運用的人力與物力形態，以及相關的組織安排。如此一來，競爭條件也變成特定活動的一部分，而非抽象、無關乎成本與客戶價值的口號。
獎勵制度、訓練系統或整個決策結構等組織功能，也是價值活動—我將這類活動稱為支援性活動，以區隔那些直接涉及產品生產、交貨、行銷、或服務的活動。支援性活動也是競爭優勢的來源之一。針對特定競爭方式的活動設計，也能增強企業與其他廠商，以及本身員工間適當的緊密關係。價值活動也是劃定適當組織界限的一個參考架構。
因此，價值活動讓策略變為可行。換言之，將企業視為一套活動的集合體，每位員工也因此清楚地成為策略的一部分。這也解釋了為什麼員工必須了解公司策略，好讓他們明瞭所負責活動的作用，以及活動彼此間的關係。
在付諸行動上，《競爭優勢》的挑戰性可能比《競爭策略》還要高，因為《競爭優勢》要求針對企業所有作為，進行深入、結構性的分析。在經理人傾向化繁為簡的世界裡，鉅細靡遺的活動分析是很有挑戰性的。以案例說明價值鏈的作用，也有實際的限制。企業的複雜性更無法從簡略的事例中看出。問題是，有深度的個案研究很難做到，因為這需要相關企業提供更進一步的細部資料。成功的企業往往將價值活動的細部設計視為專屬技術。事實上，對企業而言，讓外界難以了解其細部活動設計，也是持續競爭優勢的一項重要條件。
歷久彌新
在《競爭優勢》出版超過十年後的今天，這本書的想法仍然廣泛適用。一般研究競爭與策略，一直強烈傾向將內部因素（核心競爭力、重要資源）與外部因素（產業結構與定位）一分為二，有些人甚至辯稱，內部因素比較重要。事實上，拿《競爭策略》與重要資源∕核心競爭力做對比既不恰當，也是一種錯誤的二分法。
乍看之下，企業地位（產品在市場的競爭力）與較具持續力的內部技能、聲譽、乃至於組織競爭力之間是不相干的。現實中，價值活動將這兩類貫穿起來。企業並非只是價值活動的集合體，或一套完整的資源與能力。很明顯的，企業兼具這兩者。因為價值活動是企業的所作所為，它們會影響相關的資源與能力，也使生產因素和產品市場地位相連結。價值活動是可以觀察的，可以操作的，而且直接關連到成本與差異性。如果區隔資源或能力與價值活動、策略乃至於產業的關係，企業就會開始內向發展。資源和能力是因特定策略而變得有價值，一旦策略生變，這些價值也就不復存在。因此，企業資產固然有很多值得學習之處，但絕不能單獨看待。
《競爭優勢》提供描繪與評估策略的基本架構，使企業行為能與策略連結，並理解競爭優勢的各種來源。這些都是深入研擬策略的基礎。回顧過去，《競爭優勢》確實引導我進入更高層次的問題，也就是目前我正在研究的：為什麼價值活動的差異會導致不同的市場地位？不同的市場地位在何時產生抵消作用？什麼因素使得價值活動難以模仿？價值活動如何搭配？獨特的地位如何能歷久不衰？
可以肯定的是，我們對企業表現差異的原由還有很多要學習的。而企業發現獨特策略的過程，如何發動策略，以及一旦條件改變時，策略如何修正，更隱含豐富的研究空間。這些問題的答案絕對是錯綜複雜的，透過整合性思考才能得到好答案。
波特
作者序
為誰辛苦，為誰忙
在競爭激烈的商場中，競爭優勢是企業表現好壞的精髓。然而，很多企業幾十年奮鬥擴張下來，卻忽略了它在追求成長和多角化經營過程中的重要性。今天，競爭優勢的重要性不減反增；在國際上，企業則不但要面臨成長趨緩問題，還要應付國內外競爭者競逐僧多粥少的市場。
本書探討的是企業競爭優勢的創造和維持。有關論點則是過去十年來，作者研究競爭策略與實務的心得。本書反應了一個我篤信不疑的看法：許多企業之所以失敗，是因為它們無法將競爭策略的概念轉化為具體的行動步驟。這本書與坊間論著不同，因為它的目的在於架起策略擬訂與實際履行之間的橋樑，而不是將兩者分別論述。
在早先出版的《競爭策略》（Competitive
Strategy）一書中，我提出了一個基本架構來分析產業和競爭對手，並說明成本領導、差異化，以及焦點化等獲得優勢的三種一般性策略。本書則強調「如何將一般性策略付諸行動」。課題包括：企業的成本優勢如何持續？如何形成自己與競爭對手之間的差異？如何選擇市場區段，由焦點化策略創造競爭優勢？在何種時機、以何種方法，才能以共同策略獲得相關產業中的競爭優勢？過程中的不確定性有哪些？競爭地位如何才能維持？
牛肉在哪裡？
基本上，競爭優勢源自企業為客戶所創造的價值—可能是具有相同效益、但價格較低的產品，也可能是足以抵消其較高價格的獨特效益。所用的分析工具則是「價值鏈」，將客戶、供應商與企業本身劃分為彼此分立、卻又相互關聯的各類活動。而企業創造的價值就是來自「價值鏈」，這個概念會在書中一再出現，並反覆探討形成競爭優勢的種種特定來源，以及它們與客戶價值有何種關聯。
競爭優勢是個老問題，很多企業著作都會直接或間接觸及。如成本控制、差異化，以及市場區隔這類問題，都持續受到學界重視。而本書內容將涵括企業行銷、生產、控制、財務及其他多種活動，因為這些專業領域都對企業競爭優勢產生影響。另外，這個主題也離不開傳統的「企業政策」和「產業經濟」。但如果不能把這些領域鏈結起來，進而對整個企業作出全盤認識，就無法真正理解競爭優勢的精髓。因此我要以一套大範圍的綜合性作法，檢視所有競爭優勢的來源，並根據過去的研究，引申出一個新（但並非取而代之）的觀點。
本書的目標讀者是那些負責制定企業策略，並決定公司應如何取得競爭優勢的實務工作者，以及希望更認識企業和企業績效的人士。企業裡，到處都有潛在的競爭優勢來源。每個部門、設施、分公司、辦事處，以及其他組織單位，都必須界定清楚，並認清自己的角色。在策略擬定的過程中，參與程度或深或淺的員工，仍應認清自己在協助公司爭取與持續競爭優勢上，應扮演何種角色。探討其餘相關競爭課題的學者們，則需對競爭優勢研究提出整體概念。希望這些讀者認為本書值得一讀。
得之於人者太多
我在撰寫本書的過程中，幸獲各方鼎力協助。哈佛商學院提供了一個極為有利的環境探索此一主題；我也因其學科周延、講求研究與實務緊密結合的傳統，受益良多。多年來，麥克阿瑟（John McArthur）院長不僅是一位摯友，給予我精神鼓勵，慷慨提供各種資源，還讓我得以將研究與教學相互結合。研究部主任柯瑞（Raymond
Corey）也始終衷心支持這項計畫。此外，哈佛企業政策教學研究小組，讓我汲取無數智識，形成我對這項主題的主要看法—在此特別感謝克里斯坦森（C. Roland Christensen）的支持，他和安祖斯（Kenneth Andrews）的睿智使我受益匪淺。不斷啟發我在產業經濟方面研究的克福斯（Richard Caves），則同樣讓我獲益甚多。
本書的完成有賴於多位過去數年與我共事的同僚和朋友啟發。哈佛助理教授威爾斯（John R. Wells）不僅與我共同授課，也對第三章和第九章的諸多論點貢獻甚多。在競爭策略研究方面，他本身就有成就卓越。另一位與我共同講授策略、擬定課程的助理教授葛馬萬（Pankaj
Ghemawat），不但在這個領域進行重要研究，對本書也提供了許多寶貴意見。與我在學術和實務方面共事多年、目前任職於莫尼特公司（Moniter）的前哈佛助理教授馬克。傅勒（Mark B. Fuller），則對第十一章內容影響頗大，並擴及全書思考脈絡。同樣任職於莫尼特公司的海度（Catherine Haydew），一直給我寶貴意見與鼓勵，使我在撰寫第四章時受益匪淺。
與我共同規劃課程教材、也一起從事策略實務研究的約瑟．傅勒（Joseph B. Fuller），在本書撰寫之際，提供無數精闢的見解和清晰的概念思辨。哈佛副研究員羅林生（Richard Rawlinson）不但參與我的研究，對全書也提出精闢見解。其他不吝賜教的哈佛同事還包括了：愛爾賓（Mark Al bion）、艾柯雷（Robert Eccles）、安得森（Douglas
Anderson）、柯堡（Elon Kohlberg）、梅爾（Richard Meyer）等。貝爾（Michael Bell）、葛瑞格（Thomas Craig）、凱若尼（Mary Keraney）、湯瑪斯（Mark Thomas）等人，也讓本書論點得以從實務中獲得驗證，並對我的思考過程幫助甚巨。奧斯汀（Jane Kenney
Austin）對一些重要問題的評論或探討，尤有助益。其他學校同濟也惠我良多〔包括舒馬希（Richard Schmalensee）和斯德格雷維克（John Stergrevics）的評論〕。
當然，若非我的助理史溫生（Kathleen Svensson）協助，本書的編寫勢難推動。她不僅負責安排各項活動，還負責督促文稿進度。我也非常感謝自由出版公司（The Free Press）編輯華勒斯（Robert
Wallace）和其他工作人員，感謝他們對一位不免固執己見的作者，付出耐心與支持。同時許多哈佛MBA和博士班研究生也觸動了我的思考，使我從這些想法中，獲得研究樂趣。契爾波堡（Deborah Zylberberg ）長久以來不斷給我鼓勵。最後，對於許多不吝與我共同探討關注事物和難題的睿智實務界人士，我也要深致謝忱。
波特
