責任混亂時代，一記當頭棒喝！
為什麼人們總是不負責任？這個社會的責任感是怎麼了？怎樣才算是真的負責任？
當責，是21世紀的責任觀，是未來10年你無法輕忽的個人與職場管理議題！
展現「真正為成果負起當責」 的努力，必須站上中央舞台……，「當責」會成為未來十年的熱門用語之一。 （Developing true accountability for results is the effort that must take center stage … Accountability may become one of the hot words of
the coming decade.）
——《哈佛商業評論》前總編輯N. Stone 與 編輯J. Magertta
摘錄自“What Management Is”
「目標管理」為何常以失敗收場？因為，在它的骨子裡缺少了「當責式管理」。
「當責式管理」以「當責」為一以貫之的理念與工具，它有效提升了執行力與領導力。
「充分授權」為何長久以來總是糾纏不清，事倍功半，甚至怨聲載道？因為「充分授權」或「有效授權」的正中核心是「當責」，但「當責」一直與「負責」混為一談，剪不斷、理還亂。
「賦權」（Empowerment）就是含有「當責」的有效授權、成功授權。「賦權」成功後，團隊終是有能力依需要而步上所謂的「自主團隊」（Self-Directed Work Team，簡稱SDWT）。
美國Fortune500大中，已有眾多公司正在運作「賦權管理」，甚至「自主團隊」了，你呢？仍是剪不斷、理還亂，痛苦不堪？
本書兩位作者中，一位是美國大企業的高階領導人，另一位是全球性創業家與大學教授，兩人合作暢述他們在企業與人生中的40餘樁有關「當責」的真人實事，娓娓道出每一位領導人都必須知道的，有關責任、成果與誠信的事。有成有敗，半沉痛半激勵地引出了「當責式管理」的五大誤失，從而也具體開展了五大振興之路。
在這條大道上，領導人發揮了個人當責影響了周遭人，建立了團隊當責，形成了具有文化與典範的當責組織，終而發揚了「社會當責」，加值了自己、自己的組織，與自己組織所存在的「社會」，充分領悟並運作了這個真實的生態系統。 如果，在「當責式管理」看完後，你想更進一步有系統地了解「當責」的真實原理與架構，並思考以ARCI的「當責」工具釐清角色與責任，以應用在一般團隊或跨部門、跨領域、跨團隊之中。
本書《當責式管理》與另一本《當責》，一為西方譯作，一為中文著作，兩書合璧，而成當今職場「當責學」的兩本關鍵性理念論述與工具運用。了解「當責學」以提升執行力、領導力，你不可不讀。
作者簡介
大衛．迪利M. David Dealy
目前是美國BNSF（Burlington Northern Santa Fe）鐵路運輸公司資深副總。BNSF是全球最大鐵路營運公司之一，鐵路遍佈美國28州及加拿大2省，營運鐵路總長5萬2千公里，可繞地球赤道近一圈半，目前營運總額年約150億美金。迪利在這行業近30年，在營運與行銷上，一步一腳印從基層做到最高層，他同時也是數家公司與非營利機構的董事。
安德魯．湯瑪斯Andrew R. Thomas
一位成功的全球創業家，在120個以上國家主持過業務，目前是美國俄亥俄州阿克隆大學組織發展中心的主任，也是國際行銷學的助理教授，同時也是紐約時報暢銷書作家。
譯者簡介
張文隆
《當責》一書作者，現任當責顧問公司（AccountaBility Consulting）總經理。曾任職：韜略管理顧問公司總經理，杜邦公司事業部總經理，美國德州Thermon公司，及臺灣工業技術研究院。畢業於臺灣中央大學（學士），與美國密蘇里大學（碩士）。曾於臺、美、中三地公司，經歷：現場值班、工程設計、研究發展、專案管理、策略顧問、行銷管理等工作近三十年。所經營顧問公司擅長於：企業文化塑造與經營、策略規劃與執行、商業流程改造，及執行力提升。近年來，除顧問工作外，並在臺灣執行”Executive Coaching”之高階領導人教練型諮
推薦序一 胡國強（聯華電子董事長兼執行長）
推薦序二 黃達夫（和信治癌中心醫院院長）
推薦專文 許士軍（元智大學講座教授、台灣評鑑協會理事長）
譯 序 張文隆（當責顧問公司總經理、《當責》一書作者）
第 一 章 當責的授受
第 二 章 當責、負責與責怪
第 三 章 當責的五大誤失
第 四 章 訂定更高的個人期望值
第 五 章 活出無可置辯的誠信
第 六 章 當責是動詞，不是名詞
第 七 章 當責要接受變革與衝突
第 八 章 幫助周遭人發展個人當責
第 九 章 總結
延伸閱讀
推薦序一
——聯華電子董事長兼執行長 胡國強
在美國高科技公司作過事的朋友對accountability這個英文字一定都不陌生。因為老外常常掛在口邊。在字義上它比responsibility要強，重點在強調「為成果負責」。在朋友推薦下讀了張文隆教授所著《當責》（Accountability）中文書以後，覺得張教授對當責詮釋得非常清楚。尤其ARCI的觀念在一個組織或工作項目裡界定每個人的角色上幫助很大。聯電於是聘請張教授為顧問，給同仁上課，推動這個概念，建立當責文化。如今「當責」是聯電五項核心價值 (Core Value) 裡重要的一環（其它四項是正直誠信、客戶導向、創新及效率）。我們對當責的詮釋及對同仁的要求是
設定高標，自我要求
積極主動，面對及解決問題
勇於承擔，對成果負責
今天張教授翻譯了一本新書《當責式管理》，囑我作序。讀到他指出組織裡五個重大當責誤失時，實在心有戚戚焉。
1.縱容自己低訂個人目標
2.未能活出誠信的真正價值
3.沒有主動採取行動
4.不願接受變革、衝突及當責角色
5.不知幫助週遭人發展個人當責
其實這些誤失也普遍存在於政府部門、社會、民營機構、台灣及外國等等。我們常常看到許多人縱容自己低訂個人標準，卻喜歡用高標要求別人，因此口水充斥、吵鬧不休。倘若每人都用高標要求自己，主動面對及解決問題，進步應該是可以期待的。
當然要達到這個目的是不容易的。《當責式管理》這本書給經理人及組織裡同仁提供了方法及概念如何去建立當責。強力推薦先讀本書，接著讀張教授前本書《當責》（Accountability）。
推薦序二
——和信治癌中心醫院院長 黃達夫
不久前，我在《遠見》專欄談到「負責任的醫院文化」，張文隆先生看到那篇文章後，親自來找我說，我在文中所談到的負責任、有擔當，其實是比英文的responsibility涵義更深，而是accountability。然而，中文卻沒有相對恰當的詞語，所以，他把accountability譯為「當責」並送我一本他寫的書「當責」，希望我們一起推廣「當責」的觀念。
因為他把推廣「當責」的觀念做為他目前主要的工作，所以，當David Dealey和Andrew R. Thomas在2007年出了《Managing by Accountability》一書後，張先生就很熱心地把它翻成中文。我答應他為這一本書的中文版寫序，期待藉著這本書的闡述，讓華人世界更具體地了解「當責」的意義。當我們做事時，不但要負責任地把事情做出來，更進一步的，要做出有用的結果。在全球化的今天，華人唯有培養「當責」的做事態度，在這個世界村?才具競爭力。
《當責式管理》書中有幾個很好的實例供我們借鏡，教我們如何在危機發生的時候，就勇於承認自己的錯誤，並即時提出解決的辦法。更重要的是，做任何事，我們在計劃的開頭，就要經過周詳的思考，以「當責」的精神去規劃，去執行，去監督自己，才能把事後懊悔、推諉、花更多工夫去補償的必要減到最低。這就是「當責」的基本精神，也是此書最後引用最有智慧的羅馬帝王Marcus Aurelius兩千年前給自己的警語「戒慎恐懼」的意義。
《當責式管理》一書是以企業管理的角度提出其重要性。我則認為在我自己從事的醫療領域?，「當責」的做事態度更是醫療從業者的必要條件。我們每日必須以戒慎恐懼的態度去執行我們的工作，才可能把照護病人的工作做到最好，因疏忽而傷害到病人的機率降到最低。所以，此書除了適合企業界的人閱讀，更值得醫界人士閱讀。
「當責」的核心精神是以行動來負責。「當責」是做對的事，並對相關的人負責、精益求精，不斷地改進以追求最好的結果。它也代表做人要有品格、操守、做事能力、完成使命的素養。《當責式管理》是現代領導人應具備的基本條件，「當責」是每個人做事應有的規範。
專文推薦
探究「當責式管理」的思維與脈絡
~ 元智大學講座教授、台灣評鑑協會理事長 許士軍 ~
MBA和MBO
這是一本探討「當責式管理」的書，在這書中，作者提出一種以「當責」為管理核心觀念之建議，這好比是在二十世紀六０年代人們企圖以「目標」為管理觀念核心一樣。在這意義上，「當責式管理」，或依英文「management by accountability」──簡稱MBA──和「目標管理」「management by objective」──簡稱為MBO──頗有神似之處，二者都為了達到管理目的，但所採核心觀念卻不同，一為「目標」，一為「當責」。在這點上，讀者一定會好奇的問：什麼是「當責」？為什麼經由它可以達到管理的目的？
管理的控制功能
要嘗試回答上述問題，恐怕先要從什麼是管理，或管理的目的說起。基本上，管理代表人類企圖做到「群策群力以竟事功」(getting things done with and through people)的某種方法或途徑；在這?，管理包含有兩個層次的意義：一指「策略」層次的，就是所要達成的「事功」；一指「控制」層次的，就是如何使一群人願意貢獻其智力與體力以達成所選擇的「事功」。在此所討論的「當責式管理」，主要是屬於後一層次有關「控制」功能的問題。
「作業控制」和「管理控制」
說到「控制」，在管理理論中，將其分為「策略」、「管理」和「作業」三個層次。但在此和本題直接有關的，應該是「管理控制」和「作業控制」兩個層次的問題。
先說「作業控制」，也就是人們所關心如何做到「一個命令一個動作」的控制作用，在管理發展早期，這一層次的控制受到極大重視，但是隨著管理技術──如數量分析和資訊技術──的進步和應用，這類事項已大量交由軟體或自動化方法加以處理。同時，由於管理任務內容的愈趨複雜化與彈性需要，不是經由「一個命令，一個動作」所能奏效，使得管理重心由「作業控制」移向「管理控制」。
所謂「管理控制」，在目的與行為之間並不存在有一種直接或機械的關係，而是針對某種行為，訂定某種制度程序或績效標準藉以衡量行為效果。但在這機制背後真正重要的，乃期望透過這些外在條件以引發人們內心的反應和動機。譬如我們在小說中所讀到，領導者經由採取「激將法」或「望梅止渴」作法，基本上就是要利用這種心理上的微妙作用達到某種效果。又如前此所說的「目標管理」，乃企圖經由目標訂定以及績效評估之程序，以引導一組織內各層級人員之協同合作。再如目前深受企業界重視以「KPI」(key performance indicators)也是希望藉此導致工作者產生心理上的行為效果。
「管理控制」必須配合組織特殊狀況
一般而言，有效的管理控制機制包括有外在條件與內在心理二個層次。所謂的外在條件，就此所稱的績效評估程序和標準，事實上，人們設計控制機制必然要配合個別組織機構之不同狀況，不能一概而論，否則這只是管理理論，而非具有可行性與實效性的管理實務。
首先指出這種差異的，當推杜拉克(P.F. Drucker)於1946年所出版的那本《公司的概念》(Concept of Corporation)一書。這本書乃以美國通用汽車公司為對象，因此探討在這組織內有關管理功能運作，乃將通用公司的具體狀況考慮在內，使得這本書和前此有關管理之一般性論述顯然不同。人們甚至認為，從此時起，才有真正的管理學。
以上討論，對於我們瞭解「當責」是有重大意義的。這也是區別「當責」和其近親──「責任」(responsibility)──在觀念上基本差異之所在；具體言之，多年以來，人們講到「責任」，基本上乃針對某一職位或任務而言，指出其應做之事或是成果。而所謂「當責」，並非局限於某一孤立的工作或職位而言，而將行為者應就其行為後果對組織中何人負責包括在內，也就是說，這一觀念不僅包括「for what」的責任內容，還包括「to whom」的對象問題。由於回答後一問題不致脫離行為者所屬的組織，這種「當責」對象是不可能標準化的，而必須考慮整個組織內不同角色間的關聯性(linking)。這樣一來它不是個別的，孤立的，而是群體的，協同的，有了這種關聯性，才能達到管理所強調「群策群力」的效果。
對誰負責至關重要
本書譯者，也是對「當責」有深刻研究的張文隆先生，就曾指出，在英語世界中，首次使用accountability這一名詞的，是在1688年英皇詹姆斯二世的宣言中。當時他說 “I’m accountable for all things that I openly and voluntarily do or say.”同樣的，在《韋氏字典》中對於「當責」的定義是：“subject to having to report, explain or justify; being achievable, responsible.”在這裡所強調的，並非指一個人該做什麼──這是他的責任。而是指，行為者必須就他所說的或所做的，對特定對象回報，解釋及負責。
最明顯的例子是在政治學中有關所謂行政首長的「當責」設計，真正關鍵所在並非責任內容，而是指他對誰負責；譬如一國行政首長所負責的對象和負責方式隨所採的是內閣制或總統制不同。同樣地，在企業內所謂「當責」，也是指管理者應該向誰負責的問題，傳統上是向他的上司負責，但在今日，卻是對顧客負責──包括內部或外部顧客──有了這種觀念，才導致了諸如「顧客關係管理」(CRM)這種機制的產生。
為什麼人們要自「責任」觀念轉移到「當責」觀念，還有其背後的時代背景：在如今變化迅速的經營環境中，如果要工作者事前巨細彌遺地列舉其任務或職位的內容，乃是不切實際的。因此不如將行為者之負責對象加以規範，由後者判斷其行為是否稱職。在這意義下的「當責」，已超越傳統上所稱的「授權」，而是提供一種動態的控制機制。
當責式管理下之心態與作法
總之，在這本《當責式管理》中，作者所探討的，應該是在上述情況之前提下，行為者應該有的心態和作法以生動和具體事例加以說明。本文在此所嘗試者，乃就管理──尤其是「控制」──理論觀點，探究這一管理思維和作法的脈絡，希望能對讀者有所幫助。但由於「當責式管理」代表一種新的管理發展，本文未盡之處，仍請張文隆先生和先進前輩們惠賜指正。
