《應變︰用對策略作對事》CONFRONTING REALITY——旨在強調洞察現實狀況，並跳出自我經驗的判斷能力。
當今的商場狀況混沌不明，瞬息萬變︰產能過剩、競爭激化，而獲利壓縮的現象已不僅限於某個產業或某些部門，也不僅限於全球型的大企業。所有企業都要因應全球性的改變。《應變︰用對策略作對事》提出的是最深層的方法——堅持務實（relentless realism）的態度來全面了解宏觀架構（big picture）及其與企業經營模式（business model）的關聯。書中舉出幾家公司作為應變實例——EMC、思科及昇陽如何面對高科技產業的逆境；家庭貨倉（Home Depot）如何重整效率；3M藉由創新找回成長力。
作者包熙迪曾擔任漢威聯合的執行長，現在活躍於媒體，也是重要演說講者；擔任策略顧問的夏藍已成了傳奇人物，他密集與全球各個產業的公司合作。這兩位的企管經驗對當代企業經營求勝提供了極大幫助。
作者簡介
包熙迪，曾任漢威聯合（Honeywell International）的董事長及執行長，《財星》雜誌遴選100大科技與製造業的領導人。曾擔任聯合訊號（AlliedSignal）的董事長與執行長，奇異電器公司的營運長、副董事長。
瑞姆‧夏藍，曾與包熙迪合撰全球暢銷企管書《執行力》，也是非常受歡迎的企管顧問，提供諮詢的公司包括新創企業以及奇異、杜邦、EDS等名列《財富》500大的企業。著有《成長力》、《CEO要你知道的事》。夏藍獲哈佛大學商學博士學位，並任教於該校及西北大學凱洛格學院。
前言：破除舊習
第一部∕不應變，就淘汰
1. 現實毫不容情：約翰與葛斯納的故事
2. 瞬息萬變：持續顛覆過去的世界
3. 管理的基礎——重新定義
第二部∕經營模型的應變
4. 因應現實挑戰的全新模型
5. 貼近現實：打造經營模型
第三部∕有所變，有所不變
6. 臨機應變：EMC與思科
7. 重整應變：家居貨棧（Home Depot）
8. 創新應變：新明尼蘇達礦業製造公司（3M）
9. 務實應變：湯姆森公司（Thomson Corporation）
第四部∕成功應變來自萬全準備
10. 見微知著
11. 蓄勢待發：調整文化因應現實
12. 領導員工正視現實
結語：給管理人的一封信：從危機看到轉機
你應該徹底改變自己對事業的認知了。
所有業務計畫都應要回答得出下面三個問題︰我們所參與的競賽本質？這場競賽的未來走向？我們如何從中獲利？這些問題直指企業經營的核心，也是商場謀略的根本。然而今天多數組織竟極少觸及這些問題，能正確解答的就更少了，這實在令人匪夷所思。
要想找出答案，必得毫不避諱、面對現實。但當前定義企業目標及謀畫未來的方法，距離現實情況已經愈來愈遠。今天許多不適用的實務習慣不只模糊了現實狀況，更阻礙商場人士發掘現實。就算過去很多人都闖出名堂；未來勝出的人只會愈來愈少──商場環境對於失誤會變得更加嚴厲毫不留情，下文會進一步說明。
我們撰寫《執行力》是近三年前的事。重點放在策略方案和執行成果所產生的落差，往往歸因於策略擬定者欠缺企圖心。我們指出，這當中缺少的要素就是「執行力」，並說明如何將策略、營運及預算、及人員流程連成一氣，以達到成效。《執行力》一書是奠基於現實狀況的對策建議，許多讀者活用書中內容並改善企業經營，也讓我們十分快慰。
然而，我們發現這才是起步而已。我們延續原先的思維，深入研究我們的成敗，也深入研究了我們所知並觀察得來的他人的成敗，終於發現這中間的落差是源自於，人們對於自身事業的目標與方向的本質理解。
不論組織的規模大小，大多數的流程都出了問題。沒有人仔細審視並認真思考自己所參與的這場競爭。也沒有人自問能否真正賺到自己期望的利潤，並追究原因何在。說得更白一點，他們根本沒有分析及連結企業成敗的三大基本因素──營運環境，財務目標、在這樣的環境達成財務目標所需要內部行為和能力。
為什麼沒有做到呢？其實，到目前為止還看不到一套規則，是專門從這個層級來解讀競爭本質。傳統的策略規畫流程（strategic planning process）或能勉力為之，但卻無法迫使人們將前面的三大基本要素整合出一個彼此緊密連結的架構。
所有人都必須徹底掌握自己從事業務環境的現實狀況；更得找出新方法，讓業務目標與行為和現實環境做到裡應外合。這要如何達成？這裡提出一套獨到而且明確的方法架構，運用的是大家未求甚解的概念──經營模式（business model）。
「經營模式」是一個冠上新名字的舊式分析工具。不論是第三世界的小店老闆，還是向全球企業執行長呈上第一份營運計畫的創業人士，各個層次的商場贏家，有很多是靠直覺來塑造自己的一套經營模式。今天，試算表之類的工具讓我們得以建立高度精密的模式，但基本前提並沒有改變──經營模式幫助你對如何賺錢這件事有了清晰務實的概念。
我們研發的經營模式相當靈活，而且是以現實作為基礎的過程；並針對你的業務特質採取通盤思考。告訴你如何結合下列三大基本因素──必須達到的財務目標、業務經營的外部現實，以及內部活動，這包括策略、營業活動、人才篩選及培養、組織流程和架構。
這裡提出的經營模式，在擘畫你的企業方向時，是與現實狀況環環相扣的；方法就是讓你把財務目標、組織能力及行動計畫與外在環境的特殊狀況結合起來。當你的基本營業假設遭到挑戰衝擊時，經營模式會及早提出警示、指出最佳商機何在、是否需要更動內部活動、或是連經營模式都需要調整。這裡提出的經營模式是你迎戰現實的核心工具。
其實，多數企業擬定的策略規畫都不管用。主因是，協調外部現實環境、既定財務目標及企業內部能力這三者所花的時間實在太少，以致於這些環節完全無法統合。例如，你的財務目標之一是達成12%的銷售成長，然而你面對的市場卻只達到5%的整體成長。如果沒有特別制定方案──行銷、業務誘因、找對人做對事──以求達成任務，那麼12%的目標只能當作夢想，而這套策略的成功機率接近零。你的企業的內部能力，要是沒有透過我們所謂的「往復式流程」（iteration），考量到外部現實環境、既定財務目標，深思熟慮後加以調整，那麼你的經營模式就不完整，也無法奏效。本書從頭到尾都將說明，往復式流程並非集結關鍵人士開一次檢討會，而是一個持續刺激心智的思辯活動，旨在把事情做對。一旦你著手進行，就是迎戰現實，並針對實際狀況，打造出能夠獲利成長並繁榮發展的舞台。
往復式流程驅使你面對世界的真實樣貌，而非你期待看到的面向。這與「生意頭腦」的概念密不可分。一般人常用這個字眼形容精明能幹的商場領袖，這種人對賺錢有著銳利的直覺。有些人只是靈光乍現或者憑藉一時運氣，但是能在商場上持續勝出的人才算是具備生意頭腦。
依據我們對「生意頭腦」的分析，箇中精神在於直覺或明確的運用經營模式，找出獲利的領域及方式。有生意頭腦的人對於財務目標自有定見，而且是依據財務目標推動一切行為──如何洞察外部環境的商機及風險；策略、營運行為、人力、組織流程如何整合策畫，才能伺機獲利並規避風險。猜猜怎麼著？凡是具備精密生意頭腦的人，幾無可能推行不假思索的粗糙策略。他們擬定策略是為了達成財務目標，策略本身並非目的。我們會分析不同產業的企業來詳細說明。
我們指涉的究竟是哪些人？山姆‧沃爾頓（Sam Walton）、邁可‧戴爾（Michael Dell）、傑克‧魏爾許（Jack Welch）、印度孟買某位成功的鞋店老闆，甚至連奧克蘭運動家隊（Oakland As）的總經理比利‧畢恩（Billy Beane）也是其中之一。
眾所周知，美國職棒大聯盟是富隊益富、窮隊益窮的局面。來自大市場的球隊營收較多，花起錢來也比小地方的球隊大手筆。說到招募明星球員，誰搶得過腰纏萬貫的洋基隊（Yankees）老闆史坦布瑞納（George Steinbrenner）？擁有大型都會市場的除了洋基隊，還有波士頓紅襪隊（Boston Red Sox）及洛杉磯道奇隊（Los Angeles Dodgers），這些球隊建立了以電視及電台豐厚收益為基礎的經營模式，在爭取頂尖球員時提供了強大金援。
奧克蘭的市場較小，似乎註定只能接收別人挑剩下的球員。儘管運動家隊是棒球界起薪敬陪末座的球隊之一，畢恩卻能在這個傳統至上的行業中逆勢操作，在過去幾年中締造贏球最多的紀錄。
邁可‧路易士（Michael Lewis）的新書《點球成金》（Moneyball）提及，畢恩洞察到職棒歷時一個多世紀的傳統經營基礎的謬誤。以往評估球員價值的指標，例如平均打擊率、打點、及全壘打，都受到畢恩質疑。他認為，這些指標和球員對球隊的貢獻並無關聯。畢恩開始以新標準評估球員的功力。例如，上壘是得分的重要關鍵，因此打者將球打得遠或擊出球數的能力（控制球棒並迫使投手不斷投球的功力），都能提高上壘的機率，並消耗投手的力氣。
畢恩利用新標準篩選球員，組成一支價碼合理，但以傳統眼光來看卻是價值明顯低估的球隊。
以商業術語來說，畢恩的生意頭腦讓他洞察職棒界的結構改變正衝擊到他的組織。然而來自小市場的其他球隊，依舊以傳統方式招募球員，以不同策略來打一場幾乎是必輸的球賽；畢恩卻是重新思考贏球的基礎。箇中精神在於，畢恩設計了一套全新的經營模式，為奧克蘭運動家隊創造新的價值。
