資訊科技是大小企業必要的一部分，但光有資訊科技還不夠。
不足夠的究竟是什麼？
這就是高德拉特在這本書中提出的發現。
高德拉特說資訊科技絕對能為企業帶來遠比今天所見更加大幅度的改善，但是，如今我們感受到的卻不是那麼一回事。許多花了大把鈔票實施ERP的公司，經常發出疑問：實施ERP，到底有沒有用？這些人該往哪兒求得解答，為什麼我們常聽到那麼多企業對他們的資訊系統大失所望？
到底，原因出在哪裡？
科技始終來自人性，科技的限制來自人們在科技面世之前便習以為常的諸多運作規則。我們若想讓資訊科技為我們帶來更多福祉與利潤，就得找出這些規則、改變這些規則，好讓科技能為企業帶來真正的效益，大幅改善獲利。
簡言之，除了換科技，還要換腦袋。不足夠的地方就是：我們，應用資訊科技的人，還要學著改變我們的思維。
高德拉特在這本企管小說中以一家販售ERP軟體的公司為主角，描繪電腦系統在設計、銷售、導入及應用時所出現的種種問題。透過這些問題一個個出現，高德拉特帶領讀者意識到限制科技威力的規則是什麼，又該如何改變。最後，高德拉特讓讀者看到一個和現在完全不一樣的企業電腦化新境界，並開啟對供應鏈的全新想像。
彼得．聖吉曾說：如果我們的科技能力和智慧之間的差距無法縮短，我們的未來就不值得期待。
高德拉特這本書便是縮短這種差距的開創性著作。
作者簡介
高德拉特Eli Goldratt
高德拉特博士是以色列物理學家及企管大師，他的第一本企管小說作品《目標》大膽地藉著小說的手法，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決複雜的管理問題，結果一炮而紅，《目標》迄今已翻譯成二十多種語文，全球銷售量達五百多萬冊，被英國《經濟學人》雜誌譽為最成功的一本企管小說。
《目標》反映了一位科學家對管理問題的種種思考。高德拉特原本設計了一套昂貴的軟體來幫助企業提高經營績效，並寫了《目標》這本書，來解釋他獨創的「TOC制約法」(Theory Of Constraints)。但是，起初根本得不到出版商青睞，他們質疑：「由物理學家寫的企管小說？把科學方法應用在企業管理上？沒有人會讀這樣的一本書。」
高德拉特不氣餒，利用商展和各種機會，自己推廣這本書，不久信件就如雪片般飛來。一位企業主管在信上告訴他：「這正是我一直在尋找的書！我規定所有員工在讀完這本書以後，才准休假，這本書讓我們公司脫胎換骨！」高德拉特把這封信連同全部書稿，寄去給北河出版社，一本暢銷書於焉誕生，連品管大師戴明博士讀了以後，都大力讚揚。
高德拉特二十歲時就立志要教導別人思考的方法，他對於傳播觀念，抱著極大的狂熱，可以一天只睡三個小時，奔波世界各地發表演說。他還創立了「高德拉特學會」來推廣觀念，在全球廣設分部，訓練TOC人才，輔導對象除了通用汽車、波音飛機等大企業外，還包括教師、美國空軍將領等各行各業。 繼《目標》後，作者還寫了十分暢銷的《絕不是靠運氣》和《關鍵鏈》，這兩本書可以說是《目標》的續篇，但也可將之看成一個獨立、完整的企管故事。而《仍然不足夠》是高德拉特的最新企管小說，以資訊科技在企業中的應用為主線。
斯拉根海默 Eli Schragenheim
斯拉根海默是TOC理論的推動者之一，公認為ERP模擬學習工具的權威，曾在學術界及業界刊物發表多篇文章，亦為企業主管開辦過幾百次課程。他經常應邀在美國、英國及以色列舉行的各類型國際會議發表演講，主題涵蓋TOC、從經驗中學習、以及操作系統（包括生產系統）中的資訊科技。
柏德克Carol A. Ptak
柏德克女士是企業資源規畫（ERP）及供應鏈（Supply Chain）科技界具領導地位的專家，致力利用科技改善企業獲利，她的專長是基於二十多年做為一個成功的製造業業者、顧問及導師的實際經驗。 在如何利用電子商務（e-business）科技造福企業的課題上，她處理複雜問題的手法、她的表達技巧和風格，令人津津樂道。 柏德克女士曾任二○○○年度美國生產及庫存控制學會（APICS）會長及總裁，亦曾任IBM中型企業市場主管。
譯者簡介
羅嘉穎
香港大學文學院畢業，專攻翻譯及管理，除中、英文外，通曉德文和西班牙文，曾遊學德國和美國，深入探討語言的奧秘。羅嘉穎是新一代翻譯人，她的第一部大型翻譯作品《關鍵鏈》已奪得二○○三年度台灣「金書獎」，並獲評審委員會一致推薦，《仍然不足夠》是她的第二本譯作，同屬高德拉特博士的TOC企管小說系列。
羅鎮坤
美國紐約州州立大學畢業，國際性的「高德拉特機構」區域總裁，負責在本地區推廣本書作者高德拉特博士所發明的TOC制約法。 他是專業工程師，具多年管理經驗，曾在香港國際貨櫃碼頭公司、香港中華煤氣公司、中華電力公司等擔任高級管理職位。專業資格包括香港工程師學會及英國電腦學會資深會員，歐洲工業工程師學會、英國管理服務學會、美國電機與電子工程師學會、香港管理專業協會會員。
他曾前往以色列、美國及英國接受最深入的TOC訓練，並進行實習。 他任教的TOC課程是本地區最受歡迎的高級管理課程之一，他亦提供TOC顧問服務，協助企業全面實施TOC。 力天香港有限公司是他於一九九五年所創立，他擔任董事總經理，負責在高德拉特博士授權下出版TOC系列著作的中文版，除《仍然不足夠》外，系列中已出版的有《目標》、《絕不是靠運氣》和《關鍵鏈》。
序
發揮資訊科技的真正威力
一九九八年三月，我的老朋友保羅．貝恩（Paul Bann）找我，保羅和他的哥哥楊（Jan）在一九七○年代末期成立了一家電腦軟體公司。憑他倆的才智和不懈的努力，貝恩公司（Baan）發展成為全球電腦系統公司中的翹楚。
保羅對我說，雖然公司的業績是前所未有的理想，但對於下一步該做什麼，他們開始有點迷惘。於是保羅請我分析一下他們的公司，並建議可採取的策略。當時我的工作已排得密密麻麻，但既然是老朋友，我當然不會推辭。
如我所料，分析沒有多久便完成，令我意外的倒是分析中得出的驚人結果。這份分析明確地指出，整個電腦系統產業正像一列高速火車，衝向一道牆壁。
這個產業早已習慣了每年四○％的成長速度，他們唯一關心的事是如何拋離競爭對手，即如何令成長大於四○％。我的分析指出，部分公司很快就會無以為繼，至於誰先垮掉，都有可能。倒閉的公司會令其他公司可多支撐幾個月，但是誰也維持不了本來的成長率，而且，幾年之內，所有公司也會幾經掙扎才有獲利。
我懷疑這個產業中誰會相信我的預測，當時市場景氣太好，利潤又如此豐厚，而我的解決方案又需要這些公司大刀闊斧地改革經營手法。然而，保羅和楊卻聽取了我的建議，並開始在他們龐大而多元化的公司中努力爭取經理們的認同。不過，在那一年年底前，他們還未取得全面的認同時，我的分析預測便已開始成真。不幸的是，貝恩公司是頭一批受挫的公司之一，而且是重重的受挫。如今，距離我跟保羅初次討論時已過了四年，每年四○％的成長率彷彿已是遙遠的夢，產業中所有公司都要多番掙扎才有獲利。
我的分析已由事實驗証了，但我稍後會解釋，為什麼軟體公司光採納那份分析的解決方案是不足夠的。不採納該方案不僅令軟體公司受損，更令他們的客戶受損。過去幾年，差不多所有企業都投資大量金錢在電腦系統上，數目以千萬甚至以億美元計。雖然投資龐大，但我至今還未聽見過有任何一個機構宣稱，電腦系統的投資大大提高了他們的獲利。事實上，大多數機構認為電腦系統的投資是不得已的選擇。這種想法造成的損害何其巨大。其實，電腦系統的確可以令企業生氣勃勃、令業績攀上高峰，只要……。
只要我們能夠回答以下的問題：
一、電腦系統科技的真正威力是什麼？
我認為電腦系統科技的威力，在於它處理資料的能力。電腦在儲存資料、在各部門之間傳送資料、及檢索資料方面都有驚人威力，電腦系統在這三方面的表現都遠比我們以前採用的科技──即紙張科技──優秀很多倍。為證實這一點，大家不妨在腦海中進行這個實驗：想像你用舊科技儲存所有公司的資料，換言之，把公司的電腦資料全都列印在紙張上，然後，在這堆積如山的紙張中，找出一個特定的資料項目，這會需時多久呢？再比較用電腦檢索這資料所需的時間，一般人如果要等待多過數秒鐘，便會投訴電腦系統運作過慢了。
毫無疑問，電腦系統的威力驚人，但別忘記，公司中並非所有經理人都是科技狂，他們大多數都只關心一件事，那就是科技能帶來什麼效益，科技對公司的表現有何實質影響。
科技如何帶來效益呢？方法只有一個：科技必須能夠減輕公司所面對的某項限制，才能讓公司獲益。所以，我們就別再盲目崇拜科技的威力了，而先要問一問下一條令人困擾的問題：
二、科技到底減輕了什麼限制？
我認為這限制就是：任何機構、任何部門、任何層級的經理人都需要在資料不全的情況下作出決策。
試著回想一下，在沒有電腦系統的年代，一個部門所產生的運作資料，幾乎從來無法讓其他部門及時取得。根據我的經驗，差不多所有決策所需要的資料，都起碼有一部分是來自其他部門，也因此，人們只能在資料不全的情況下作出決策。
我說的並非什麼驚天動地的決策，就以一個面前有一堆物料的機械工人為例，領班必須決定是否要他處理這堆物料，而這個決定所需要的一項重要資料是：這台機器和最終客戶之間有沒有庫存堆積？如果有，那麼根據TOC制約法及JIT及時生產概念，就知道不應該處理這堆物料，就算機械工現正閒著，也應該等一等。但如果庫存堆積在這個部門以外的地方，領班能夠及時得知的機會有多大呢？他只能在資料不全的情況下作出決定。
在一般機構，有什麼限制會比在資料不全的情況下作出決策更為重大呢？
任何能夠減輕這項重大限制的科技，應該可以為企業帶來巨大的效益。
且慢，如果這個說法成立，為什麼我們從來沒有聽過有多少機構在安裝了電腦系統後，獲利就跳升十倍呢？為什麼我們常聽到的是，很多企業對他們的電腦系統大失所望？
既然電腦系統似乎未能令獲利跳升，那麼我們的分析一定忽略了什麼，那是什麼呢？
看來我們要追溯到更早的年代。在電腦科技面世之前，我們便已經在管理企業了，那時我們是怎樣管理的呢？早在科技面世之前，我們建立起某些行事方式、衡量基準、政策及規則，以順應這樣的限制，讓我統稱它們為「規則」吧，雖然這些規則大都不是白紙黑字寫下的。
當我們採用了科技消除限制，卻又「忘記」更改規則時，我們會得到什麼效益呢？
答案十分清楚，沿用那些幫助我們適應限制的規則，後果就跟限制仍然存在無異，換言之，別期望能獲得重大效益。
因此，我們必須懂得回答第三條問題：
三、限制寄生在什麼規則中？
就電腦系統科技而言，限制就是我們需要在資料缺乏的情況下作出決策，而這些所缺乏的資料需要到別處才拿得到。難怪為了避免這項限制而發展出的規則，都關乎如何利用現有資料作決策，都是「局部效益規則」。由於每個管理人員都受到這項限制影響，所以這類「局部效益規則」在企業中觸目皆是。（我的讀者會留意到，在生產、財務、行銷及專案管理領域中有不少「局部效益規則」的例子，而這本書將帶出更多例子。）
我在這裡要指出，光把過時的規則找出來，還不足以建立新的規則，因此我們必須提出第四條問題：
四、我們現在應該採用什麼規則？
就電腦系統科技來說，這大概是最難解答的問題之一，例如，大家都知道，成本會計全是基於局部效益的，但我們應該以什麼取而代之呢？有人建議作業基礎成本法（Activity Based Costing），我則認為是有效產出會計（Throughput Accounting）。但是，還有多少電腦系統仍在提供過時的「產品成本」數據呢？如果我沒錯的話，全部都是。
為什麼會這樣呢？
原因是，設計電腦系統的人往往不知道他們遵行的一些規則，正是由他們的科技所要減輕的限制引發的。他們仍然以舊的規則設計科技，把舊規則牢牢地嵌在科技中，令科技無法帶來真正的效益，依我看，這正是電腦系統科技的現況，亦解釋了為什麼軟體供應商只大談什麼「增加資訊透明度」，而避談對獲利有什麼顯著改善。
電腦系統絕對有能力為企業帶來大幅改善，要達到這效果，我們必須回答下一條問題：
五、鑑於規則的改變，科技也要作出什麼改變？
我估計商業性的電腦系統需要改動一至二％的程式，並把另外三○％移除，我希望未來幾年會有更多建基於新規則的商業性系統，至於落伍和冗餘的程式要多久才完全退出舞台，我就不那麼樂觀了。
然後，我們當然必須回答最重要的問題：
六、怎樣主導這場變革？
大家都知道，由舊科技轉向新科技，絕不簡單，現在我們更了解到，更換科技只不過是整個挑戰中最小的部分而已。要得到效益，我們必須同時改變規則──那些早已融入我們行事方式和企業文化中的規則。
大概是這個原因，令絕大多數軟體供應商都不願意推出以新規則為基礎的系統，他們認為，要改變企業的管理模式，他們力有未逮是理所當然的。我和很多軟體公司的主管談過，他們表示，市場需要什麼，他們便會爭相去滿足，所以，關鍵在企業身上。
需要有足夠的企業認識到，要成功，就必須解決他們最大的制約因素，而現在絕大部分公司面對的最大制約因素就是，基於局部效益的規則，實在太多、太具破壞性了。
我的兩位寫作夥伴艾利．斯拉根海默（Eli Schragenheim）和嘉露．柏德克（Carol Ptak）勸服我，帶出這個訊息的最有效方法是寫一本企管小說，這樣，讀者就可以明白各機構運作上的來龍去脈，包括軟體公司和實施軟體的整合商，更重要的是，明白一個機構實施電腦系統時的各種互動關係。
以小說形式寫一本技術性的書是有風險的。技術性小說犯了什麼小錯，或甚至解釋什麼不夠清晰，就會異常礙眼。任何讀者，就算是門外漢，察覺到這些弱點後，就會認為故事不現實、不可信，三四個這樣的弱點就足以令大多數讀者中途把書拋掉。因此，技術性小說必須將所有資訊極清晰地帶出。但是，有相當多讀者，就算欣賞這本書，亦只會認為內容是「常識」而已（"just common sense"），這點不是問題，問題在於，由於是常識，讀者便會忽略箇中訊息，而繼續現行的謬誤。
我希望閣下細讀這本書，會喜歡它的布局，思考它的內涵，如果您覺得它是「常識」，千萬別忽視它，相反的，要實行它。
高德拉特
